魏俊妮：OKR敏捷绩效管理法

魏俊妮注册讲师 515查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 3166

联系老师

行业不限

适用对象

各层级管理者、部门负责人、HR管理者

课程介绍

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：各层级管理者、部门负责人、HR管理者

课程背景：

现在看到的如大数据、云计算、人工智能等，新的商业模式不断兴起，对未来而言，这些都是冰山的一角，变化是持续的，而且变化的速度也会越来越快。面对这样一个商业世界，组织学习如何应对“变化”就有了全新的意义。

绩效管理在企业中的核心地位毋庸置疑，针对当下时代的特点，企业对外要确保组织灵活应对外部变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力载发，敏捷就意味着公司能够没空市场变化，并能迅速应对。

敏捷管理的终极目标：人才成功和企业成功的真正一体共赢，所以企业需要重新定议绩效管理：

——透明的，员工参与度高的敏捷目标设定，双方对目标有责任感

——持续对话，教练和反馈，侧重发展

——绩效被重新定义为员工对组织、业务、团队的实际影响力

——绩效管理与日常的运营联系起来

——有活力的、持续的、敏捷流程

……

OKR就是这样一套敏捷的绩效管理工具，它是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

课程收益：

● 了解OKR与kpi的区别；

● 掌握设置与实施OKR时的注意事项；

● 了解绩效管理与企业目标的关系，分清楚绩效管理工具的使用场景；

● 掌握不同层面OKR的设置流程与标准，并在课堂中实践；

● 了解OKR与绩效评价、绩效结果之间的互动关系。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：各层级管理者、部门负责人、HR管理者

课程方式：讲授分析+案例分享+工具演练+实战模拟+角色扮演+研讨互动

课程大纲

第一讲：以目标为核心的绩效管理

一、目标管理——激发潜能创造价值

1. 管理的本质

2. 目标管理的定义

3. 企业目标管理基本模型

4. 设定目标是管理者的首要任务

二、绩效管理与绩效考核

1. 绩效，想说爱你不容易—绩效管理与绩效考核的区别

2. 目标管理与绩效管理之间的关系？

3. 绩效管理的本质是什么？

4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢

5. 绩效管理如何做，才能达到员工与企业双赢？

6. 如何保证绩效考核的公平性

7. 绩效管理对企业目标的管控

案例：优秀企业的绩效管理如何支持企业发展

三、绩效工具功能大比拼

1. MBO的功能、特点与优劣势及适用场景

2. BLM的功能、特点与优劣势及适用场景

3. BSC的功能、特点与优劣势及适用场景

4. KPI的功能、特点与优劣势及适用场景

5. OKR的功能、特点与优劣势及适用场景

6. PBC的功能、特点与优劣势及适用场景

第二讲：OKR绩效工具

一、OKR简介

1. OKR出现的时代

2. OKR的基本概念

3. KPI与OKR的区别

4. OKR背后的底层逻辑解析

二、O具体释意

1. O目标的分类（有形、硬性与发展目标）

2. 目标的设定（长期与短期目标）

3. 什么样的目标才是好目标

4. OKR与企业使命/愿景的连接

5. 目标的来源（商业目标与用户价值）

6. KR关键结果（需要回答的是如何确定自己已经达成了目标）

三、量化的KR

1. 什么是好的关键结果

2. SMART只是一个量化工具？

3. KR与O的关系

4. KR的写作公式

5. 4点搞定量化程度的表述

分享：OKR设置模板

四、哪些企业、部门、岗位适用OKR

1. 公司：成熟转型/快速扩张……

2. 部门：研发部门/项目组……

3. 岗位：研发人员/高复杂知识型工作……

第三讲：OKR设置

一、公司级OKR设定流程

1. 用OKR进行有效的战略规划

2. SWOT----分析现状

3. 分析未来----我们的未来去哪里？

4. 制定公司级OKR----我们怎么做？

5. 落实季度OKR----何时做完

6. 管理会议----定期回顾

案例：碧桂园公司级OKR设置

二、部门/团队OKR设计流程

1. 对齐与自治之间的平衡

2. 如何让自下而上成为可能

3. 自上而下与自下而上的有效结合

4. KR完成如何保证O的完成

三、个人OKR设计

1. 注意与团队目标对齐

2. 与上级共同探讨完成任务的标准

3. 与上级共同探讨解决方案的可行性

4. 方案的执行周期

5. 方案实施的资源配置

6. 个人能力的提升

四、OKR设置的注意事项

1. 试问关键结果完成的标准是否是自己想要的

2. 用SMART衡量一下，目标的可行性

第四讲：OKR管理

一、运用OKR进行日常管理

1. OKR管理体系

2. 每天站会沟通内容

3. 每周例会沟通内容（分享信息与促成有价值的讨论）

4. 每月一对一辅导内容

5. 季度中审视

6. 季度末评估

工具：OKR每周看板模板

二、无法达成目标的关键要素

1. 缺乏沟通，不理解目标

2. 没把时间花在重要的事情上

3. 没有做好实施规划

4. 轻易放弃

三、实施OKR的建议

1. 要有耐心

2. 在公司内部找到一个OKR专家，最好是管理层

3. 全员参与

4. 由上而下和由下而上，树立员工主人翁意识

5. 寻找支持OKR实施的工具

6. 保持流程简便

7. 经常检查战略目标

8. 让每位员工都觉得自己很重要

第五讲：OKR激励

一、激励的悖论

1. OKR与绩效评价的关系

2. 激励措施如何束缚挑战目标的设定

3. 结果激励与过程激励

二、OKR不与评价挂钩的具体做法

1. 实施OKR后绩效评价的具体流程

2. 校准小组成员筛选标准

3. 评价信息包

工具：利用校准小组进行绩效评价的操作模板

魏俊妮老师的其他课程

• 魏俊妮：企业劳动用工风险防范与控制: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：公司中高层管理人员、行政及人力资源管理者课程背景：我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”，合情合理的人性化，否则将不但难以证明劳动者“不合格、不能胜任工作、严重失职、严重违纪违规”，更难以进行合法有效的“调岗调薪、解雇辞退”；如果用人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，在企业经营中员工将诉诸于法律，那么，用人单位将面临因制度违规、举证不足、行为违法承担巨大的赔偿风险，企业管理权威也将受到严重的挑战！课程目标：结合新颁布劳动法规解读及典型劳动争议案例判解，为企业管理人员提供全面了解国家劳动法规知识，掌握处理员工劳动争议、协调劳动关系的法规操作技巧，有效调整用工关系、完善管理手段，帮助企业有效解决劳动争议，降低用工成本，规避劳动用工的法律风险，做到合法、合规、合情、合理。课程收益：● 了解劳动法对企业规章制度及法定建立程度，学会建立符合法律规定的企业规章制度。● 了解加班与值班的区别，常见加班问题的分析与判断，以及加班费基数的确定原则。● 了解女员工三期期间的注意事项与管理细则。● 了解劳动法中工时制订的基本逻辑，年假薪资的计算方法，以及员工泡年假的解决方法。● 分清医疗期与病假的区别，医疗期的计算方式。如何解决员工泡病假的问题。● 分辨员工离职原因，使用法律手段，合理规避员工离职为企业带来的风险。课程时间：1天，6小时/天课程对象：公司中高层管理人员、行政及人力资源管理者课程方式：课程讲授+案例教学法+课堂练习+教练式学习法课程大纲第一讲：如何规避用工风险一、日常劳动风险规避和处理原则1. 事先预防胜于事后补救2. 和平解决胜于“撕破脸”3. 注意影响的控制4. “草根的愤怒”不容忽视5. 不主动惹事，也不怕事6. 注意平时的记录与留存第二讲：企业与员工和谐的第一步——招聘录用关一、规避招聘中的“陷阱”1. 避免就业歧视2. 抵御就业欺诈3. 把好入职体检关4. 避免连带赔偿责任二、录用通知书的发放三、依法订立劳动合同1. 信息披露与担保禁止2. 合同订立的基本要求3. 合同的主体、内容与期限4. 劳动合同无效的法律处理第三讲：企业与员工警惕试用期陷阱一、如何约定试用期1. 约定试用期的方式2. 试用期条款的内容3. 约定试用期的期限4. 违法约定试用期的法律后果二、试用期内的解约1. 劳动者在试用期内解除劳动合同2. 用人单位在试用期内解除劳动合同三、试用期的管理误区1. 只约定试用期不约定劳动合同期限2. 单方面“延期转正”或“提前转正”3. 试用期满后迟迟不给劳动者“转正”4. 试用期内可以随意解除劳动合同第四讲：企业与员工之间的“法律”——制度协议一、规章制度的法律地位1. 帮助企业实现规范化管理2. 保障劳动者的合法权益3. 作为劳动争议的审理依据二、规章制度的生效要件1. 实体要件2. 程序要件四、如何防止受训员工违反培训协议？1. 用好服务期与违约金两大法宝2. 培训协议签订技巧和注意事项五、如何运用法律手段保护商业秘密？1. 签订保密协议的技巧及注意事项2. 签订竞业限制协议的技巧及注意事项第五讲：薪酬与福利争议处理——报酬问题一、薪酬管理中的常见名词1. 工资2. 最低工资标准3. 工资账册二、工资支付的基本规定1. 工资支付的形式、周期、方式和时间2. 工资支付标准的确定3. 未依法支付工资的法律后果三、社会保险与住房公积金1. 社会保险的强制性和内容2. 违法缴纳社会保险的后果3. 住房公积金的强制性4. 住房公积金的缴存第六讲：劳动合同管理技巧——核心问题一、变更1. 协商变更劳动合同1）变更劳动合同的实体2）变更劳动合同的程序2. 单方变更劳动合同1）劳动者不能胜任工作的2）医疗期满劳动者不能从事原工作的二、解除1. 企业单方解除劳动合同要谨慎1）过错性解除劳动合同的操作实务操作2）非过错性解除劳动合同的操作实务操作3）企业裁员接触劳动合同的操作实务操作4）无固定期限劳动合同不是“铁饭碗“三、终止与续订1. 导致劳动合同终止的情形2. 劳动合同不得终止的情形3. 终止劳动合同应履行的程序4. 终止合同离职手续不能忘1）企业应当履行的离职手续2）员工应当履行的离职手续5. 企业应如何续订劳动合同1）续订的基础2）续订的时间3）续订的期限4）谨慎对待无固定期限劳动合同第七讲：员工离职风险控制一、离职前风险1. 离职理由的确认2. 离职步骤合理3. 离职预期要有底4. 劳动合同解除的重重壁垒5. 员工不辞而别的困惑6. 无可奈何的被迫辞职7. 非法调岗下的推定解雇8. 严重失职解雇9. 解除劳动关系协议书的效力10. 不得终止的劳动关系二、离职面谈1. 离职面谈的意义1）了解员工离职的真实原因（留人要留心）2）发现制度问题3）改善企业管理4）减轻员工离职给企业带来的负面影响5）确保在职员工安心工作6）调整招聘行为7）员工流动方向2. 离职三步曲1）离职前理由确认2）离职步骤要合理3）离职预期要有底

• 魏俊妮：互联时代的精准招聘: 课程时间：标准课时2天，6小时/天课程对象：负责招聘的HR、各级管理者；专业面试官与业务面试官课程背景：现在的人越来越难招，人才作为一种能带来价值的商品，越来越显示它的重要性了，我们再也不能用以前老的方法招人了。至少他当下的招聘工作不能像过去那样，在人才市场、网络渠道上发布招聘广告就能找到合适的人才了。伴随着互联网在中国的发展，传统的线下招聘模式在互联网技术的影响下衍生出了新型的招聘模式，也就是线上的电子招聘。HR还能像以前一样在招聘网上发布招聘信息吗？我们该如何有效的发布招聘信息？如何有效地将线下招聘模式搬至线上，或者提升线上招聘质量？除了要求招聘信息发布者要非常了解需求岗位资料，还需要有一定的新媒体招聘信息的整体运营能力。这就需要我们重新定义企业招聘。课程收益：◆ 深刻认识人才选拔的重要性，准确把握企业与岗位的招聘标准。◆ 学习结构化面试的步骤与方法，提高人才选拔的准确率，减少企业招聘成本。◆ 用运营思维和创新的招聘3个思维1个创新来重新定义你的的招聘体系。◆ 能够运用各类面试技巧进行面试过程中的“望闻问切”，准确识别人才与企业、职位的匹配性，学会应对各种类型的求职人员，甄别适合企业的人才。◆ 纠正不良面试习惯，增加面试官的应变能力和分辨能力，能进行有效提问和深度交流。◆ 了解高端人才的需求，快速匹配高端人才并帮助他们适应企业，给企业带来业绩。课程时间：标准课时2天，6小时/天课程对象：负责招聘的HR、各级管理者；专业面试官与业务面试官课程方式：讲授分析+分组研讨+案例导入+情景模拟+角色扮演+视频互动课程大纲导入：人才，全球性的挑战第一讲：重新定位招聘的价值一、变革，重新定义招聘1. 人才招聘已从卖方市场过渡到买方市场2. 人才结构已发生根本性变化3. 如何通过选才为企业带来价值4. 互联网时代HR新特性5. 互联网+HR的6个发展趋势6. 流程线上化7. 招聘直接化案例：招人与找人8. 面试官的角色与定位9. 面试官应该具备的人才选拔理念1）选择优秀的人还是合适的人2）学历与能力，经历与经验3）强调价值观的一致与认同4）合适的人放在合适的岗位上5）面试官与候选人之间的“互动营销”互动：人才招聘过程中的难点与问题二、人才画像与人才地图的构建1. 数据告诉你为什么要主动招聘2. 人才画像前的准备3. 分析人才画像4. 人才地图的视角5. 绘制人才地图6. 人才渠道的构建三、用运营思维重新定义你的招聘1. 销售思维2. 投资思维3. 合伙人思维4. 圈层设计5. 文案设计案例分析：腾讯招聘文案与十点读书公众号招聘文案第二讲：人才招聘基础工作——为什么招人，招什么样的人一、人才招聘的基础工作1. 人才招聘前认真思考三个问题1）为什么要招人？2）招什么样的人？3）如何一次性选对人？2. 为什么要招人：从三个方面分析3. 招什么样的人：从四个维度定位二、面试的测评指标与标准1. 工作说明书的梳理2. 人才测评要素的筛选与提取3. 人才测评标准的编制与设计4. 人才测评（面试记录）表的设计第三讲：简历筛选与面谈约谈一、简历的筛选案例：别被精美的简历忽悠了1. 简历筛选的难点1）简历筛选量大，耗时长2）搜索合适的简历难3）简历内容真假难辨2. 简历筛选的解决措施1）关键词2）匹配度3）疑点记录案例：简历内容分析与判断3. 简历筛选的策略1）查看并分析客观内容2）查看并分析主观内容3）初步判断简历是否符合职位要求4）简历整体印象5）查看候选人薪资期望值4. 筛选后的简历分类二、面试约谈及面试前的准备工作1. 面试约谈2. 面试的时间安排3. 面试的空间安排第四讲：结构化面试技术的应用一、结构化面试技术1. 什么是结构化面试2. 结构化面试的适用场合3. 招聘原则在结构化面试中的具体体现理由二、结构化面试的设计1. 结构化面试流程步骤的设计2. 结构化面试的关键节点3. 结构化面试的误区三、结构化面试的优缺点1. 成本高2. 结构面试回答的结果信度问题3. 面试者在揣测结果，不是真实想法4. 答案具有一定的参考值第五讲：行为描述型面试的技巧应用一、行为描述型面试技术1. 什么是行为描述型面试2. 行为描述型面试的理论依据3. 行为描述型面试的实施原则二、行为描述型面试技术的实施步骤1. 以可以预见的问题开始2. 用先导性的问题引入关键的甄选要素3. 以行为描述型问题聚焦关键胜任特征三、行为描述型面试技术的实施技巧1. 行为描述型STAR法则的运用诀窍2. 行为描述型面试技术实施中的常见问题3. 行为描述型面试技术实施中的技巧4. 行为面试法不要提问假设性的问题5. 过去做了些什么事非常重要，多问实际案例

• 魏俊妮：HRBP：HR如何助力企业经营发展: 课程时间：标准课时2天，6小时/天课程对象：对自己有职业生涯规划，希望进行职业提升和转型突破的人力资源从业者课程背景：企业一切经营活动的动力，均来自于企业内部的人力资源，人力资源的素质与能力对企业的可持续发展有着直接影响，因此加强企业人力资源管理尤为重要，对企业的人力资源管理人员提出了较高的要求，不仅仅要掌握人力资源的专业知识与技能，更应熟知企业的业务模式与运营流程，能够有效的运用各种人力资源手段协助企业提高经营业绩，构建支持企业长期发展的经营基础。本课程从企业生存发展的内在本质、企业经营模式的关系着手，帮助企业人力资源从业者转换角度与思维，从业务的角度思考人力资源管理如何促进企业的经营发展，探寻人力资源工作对企业的核心价值。用实战的方法讲解，配合标杆学习、案例分析、工具演练等多种教学方法，结合讲师18年的企业经营管理与人才发展经验与积累，帮助学员了解企业价值实现的过程，探讨配合业务部门持续提升业绩的人力资源策略，促进企业经营目标实现，构建支持企业长期发展的核心竞争力。课程收益：◆ 理解HRBP的真正含义，帮助HR专业人员转变为促进企业经营发展的业务伙伴的角色；◆ 通过研究HRBP的最佳实践案例，探索各项能力在实际工作中如何充分发挥与应用，提升HR的企业地位，以获得各业务部门的一致认可。◆ 掌握HR成为业务伙伴的核心技能，引导HR站在更高的角度思考，更好地了解业务需求，洞察高层、经理的需求，在企业战略制定和影响公司业务需求的战略性项目中发挥作用，通过整企业各方面的资源，促进企业经营目标实现。◆ 帮助HR从行政专家转变为战略变革推动者，在工作中更具主动性，赢得内外部客户特别是管理层的支持，成为公司、部门不可或缺的战略业务伙伴，为企业在战略发展、经营绩效、组织变革、核心价值观传承等方面贡献新的价值。课程时间：标准课时2天，6小时/天课程对象：对自己有职业生涯规划，希望进行职业提升和转型突破的人力资源从业者课程方式：讲授分析+案例分享+标杆学习+工具演练+角色扮演+研讨互动课程大纲导入：炸掉人力资源部思考：人力资源部门存在的价值在哪里？第一讲：HR应具备的危机意识和战略思维一、人力资源管理者的现状与思考1. 人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距2. 人力资源管理者自身的高度与视野3. 企业对待人力资源管理工作的态度思考：人力资源部门如何从“伙计”成为“伙伴”4. 人力资源如何为业务创造价值？1）眼：形成由外而内的视角与习惯2）心：深刻理解业务需求3）脑：提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作5. 人力资源的工作开展要以经营为中心1）一切工作来源于经营；一切工作服务于经营；一切工作衡量于经营2）人力资源的价值直接在经营活动中体现3）人力资源的工作效果直接由经营结果检验二、HR如何转变思维提升能力1. 人力资源如何支持企业经营发展？1）转变观念：从服务业务部门到服务经营发展2）转变时间：从事务性工作到策略性工作3）转变技能：从人力资源传统技能到业务服务技能2. 人力资源的角色转变1）执行者2）专业人员3）业务伙伴3. 人力资源角色转变的三个维度1）从专业导向到经营导向2）从Function HR到Business HR3）从事务型HR到战略型HR4. 人力资源的工作重点转变1）减法：减少事务性工作2）加法：增加策略性工作3）乘法：让人力资源的工作对经营运作贡献战略性价值5. HR如何转变思维提升能力1）从专业思维到经营思维2）从人力资源到人力资本3）了解行业的发展与趋势4）了解竞争对手的基本情况5）熟悉本企业的核心竞争力6）熟悉本企业的业务运作流程7）具备管理咨询和辅导能力研讨：我们的工作现状与我们所期待的未来第二讲：HR三支柱模型在企业中的应用1. 人力资源的三支柱模型：HRBP、HRCOE、HRSSC1）HRBP（业务伙伴）2）HRCOE（领域专家）3）HRSSC（人事服务共享中心）2. HRBP在三支柱模型中的定位与功能3. 应用HRBP的关键成功因素标杆学习：腾讯的HR三支柱是如何分工落地的标杆学习：V-CROSS：华为的HRBP模型4. HRBP的角色定位1）战略伙伴2）HR解决方案集成者3）HR流程运作者4）关系管理者5）变革推动者6）核心价值观传承的驱动者5. HRBP的关键技能1）战略管理：基于发展目标进行战略规划与资源整合2）领导力开发：组织诊断、教练式辅导、管理人才培养3）团队建设：配合发展的需要组建团队、凝聚团队第三讲：HR转型突破的关键技能训练一、深入业务：从了解业务和业务需求开始1. 如何快速了解自己所在的行业2. 这个行业的链条是如何运转起来的？演练：根据模型图画本企业的价值链3. 如何快速的了解公司业务？演练：选择其中一个价值环节绘制流程图4. 如何最有效与业务部门沟通？1）说他们听得懂的语言2）虚心向他们请教3）和他们一起思考创新4）接纳他们的建议想法5. 业务部门需要人力资源做什么？案例：如何对接业务部门的招聘需求角色扮演：与业务负责人对话的技巧二、组织诊断：从经营数据掌握业务现状1. 多渠道获取内、外部数据与信息案例：内、外部信息的充分利用2. 学会分析经营数据，掌握组织现状演练：经营数据的分析与诊断3. 为企业经营与业务部门发展提供有效建议研讨：我们可获取哪些经营数据？如何有效利用这些经营数据？三、战略管理：协助梳理战略，引导目标分解与战略执行1. 组织战略的三个层次：发展战略、业务战略、职能战略2. 参与企业/业务部门的战略发展规划3. 与业务部门共同探讨目标实现的路径工具：绘制战略地图的逻辑思路案例：某企业以终为始的战略地图示例4. 配合业务部门设计衡量目标实现的指标体系工具：与业务部门共同设计平衡计分卡案例：运用平衡计分卡设计关键绩效指标体系练习：根据战略目标或业务目标设计平衡计分卡5. 引导业务部门把焦点从绩效考核转移到绩效改进四、人才培育：根据业务发展需求进行人才规划与快速育成1. 与业务部门沟通业务阶段规划2. 分析业务目标实现所需的核心能力案例：业务阶段规划与关键能力需求3. 共同预测各业务阶段的人力需求4. 与业务部门共同进行人才盘点与生涯规划工具：人才盘点表工具：员工职业发展与辅导计划5. 与业务部门共同设计学习地图案例：如何缩短新员工上岗时间来提高企业利润6. 根据即时业务问题设计培训案例：如何通过培训快速解决现场业务问题五、教练式辅导：挖掘员工个人潜能，提升人才效能1. 管理的本质是什么？2. 教练式辅导的四大能力3. 教练式辅导的六大步骤角色扮演：GROW辅导对话技巧4. 员工激励的三个着眼点六、HR变身“强悍”业务伙伴的六大法则1. 充分了解企业经营和行业动态2. 以人才战略支持企业永续经营3. 不仅要发现问题，更要解决问题4. 认真工作，低调行事5. 独立、自信、勇敢地应对挑战6. 永远不要忘记自己的责任

魏俊妮：OKR敏捷绩效管理法

课程概要

适用对象

课程介绍

魏俊妮老师的其他课程

相关课程

添加企业微信