邹文波：非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 2661

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行业不限

适用对象

各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管

课程背景：

在现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为企业各级管理人员必备的基本管理能力。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作，这些也是非HR管理者经常遇到的难题。

在实际工作中，人力资源管理的执行职能更多地是由非人力资源部门来承担，因此，非人力资源管理的人力资源管理水平相当重要，为了提高和改善企业整体人力资源管理水平，就要不断加强对非人力资源管理经理的培训，不断完善其管理制度。而企业发展过程中的命脉，影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现，其原因既不是高层领导，也不是HR部门，而是各条直线部门的管理者（经理、主管）。本课程可以让直线管理者能够系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”基本技能，能够有效激发员工积极性，提升团队整体绩效。

课程收益：

● 帮助非人力资源经理、主管建立正确、前瞻的HR新观念

● 非人力资源经理掌握团队人力资源的“选、育、用、留“的专业技能

● 握一些心理学工具，强化对员工心态、情绪的把握；掌握对应不同人格、不同心理状态的员工如何做好激励；从而打造高绩效团队，达成组织期待

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管

课程方式： 案例研讨，理论讲述、小组讨论、情景模拟，现场互动等

课程大纲

第一讲：新时代对管理者的要求

一、新时代的管理困境

1. 时代的变迁

1 ) 工业经济时代的特点及管理形态

2）知识经济时代的特点及管理形态

3）管理者角色的变迁

2. 人才的变迁

1）社会思潮

2）社会经济

3）时代特征

3. 90后的特征

1）成长背景

2）关注与交流方式

案例：奇葩说与吐槽大会

二、人力资源与直线部门的合力

1. 直线部门是实用技术，HR是专业技术

2. 两个部门在人员管理中的任务、角色定位

3. 二者共同推进企业管理与绩效

案例：组织能力的杨三角与盖洛普公司的“S”路径

第二讲：如何选人——精准面试的关键

一、招聘价值

1. 业务产出

2. 成本问题

3. 管理的跃迁

4. 组织的合力

互动讨论：失败招聘的成本分析

二、招聘基础

1. 需求分析

1）岗位核心能力

2）团队管理效能

3）组织发展支撑

案例分析：西游记团队深度解读

2. 素质模型

1）胜任力模型的历史

2）胜任力模型的应用

3）胜任力模型的建立

视频研讨：王牌特工学院

三、人员甄选

1. 面试类别的效果

1）直觉式面试

2）交谈式面试

3）行为面试

4）特质面试

2. 面试的闭环

1）寒暄

2）自我介绍

3）核心能力问题

4）兴趣爱好问题

5）总结性提问

6）反馈

3. 结构化面试量表

1）标准化的好处

2）需求和要求的体现

4. 辅助测量

1）笔试

2）心理测试（兴趣、性格、价值观）

3）情景模拟

4）其他

互动案例：销售人员面试实战训练

5. 面试管的误区

1）四种影响

2）五种角色避免

第三讲：如何育人——绝对性的成长

一、下属培育的现状困境

1. 没有时间

2. 自己做比较快

3. 死活都教不会

4. 教了徒弟饿师父

5. 有空就培训，没空就不培训

二、如何做好培训需求分析

1. 组织分析：问题业务、发展要求、人才技能储备

2. 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求

3. 任务分析：新项目、新业务、新方法等

工具：培训需求调研表

三、有效教学的四阶段

1. 学习前准备

2. 我说给你听。我做给你看

3. 让你做做看

4. 成效追踪

互动讨论：我可以如何教学，教练式的引入？

四、培训成果如何转化

1. 撰写培训心得

2. 召开培训座谈

3. 制定行动计划

4. 跟踪与辅导

5. 成果认定与发表

6. 继续改进与提高

五、员工职业生涯与企业发展

1. 员工职业生涯的误区

2. 员工职业生涯如何密联业务

3. 组织发展中的机会问题与准备

讨论：员工职业生涯的在企业中的显现

第四讲：如何用人——如何人尽其才

一、用人所长必能容人之短

1. 认知思维

1）员工盘点的依据

2）合适的人做合适的事

3）“不要妄图改变“

2. 员工管理情景领导艺术

团队管理风格诊断

1）精品类—授权式

2）毒品类—教练式

3）次品类—辅导式

4）废品类—命令式

二、员工管理与绩效面谈

1. 绩效面谈前的准备工作

1）绩效面谈表有设计、案例分析

2）你如何解释这次讨论的目的？

3）这次讨论要达到的目标是什么？

4）你如何鼓励员工参与这次讨论？

2. 绩效面谈中的工作开展

1）这次讨论，员工可能提出的问题是什么？

2）哪些是员工的突出优点，你如何表扬？

3）哪些是员工存在的问题，你怎样提出？

3. 绩效面谈目标设定

1）目标的衡量工具

2）下一步的行动方案是什么？

案例分析：知名零售公司

4. 绩效面谈技巧

1）标准要求（面对面/身势语）

2）教练的引导方式

演练：正面的绩效面谈话术

5. 如何应用人格测评、做好绩效面谈

通过DISC测评掌握员工的行为特征

1）外向型员工如何面谈

2）对友善型员工如何面谈

3）对驱动型员工如何面谈

4）对分析型员工如何面谈

演练：与不同人格类型员工的面谈技巧

第五讲：激励与留才——体验幸福才能谈忠诚

一、关于员工激励方式

1. 马斯洛原理

1）五层需要模型

2）五层模型与企业发展阶段

2. 弗隆期望理论

1）“ 心理学的试验“

3. 双因素理论

1）激励因素：满意/不满意

2）保健因素：没有不满意/不满意

4. 麦戈莱伦理论

1）成就需要

2）权力需要

3）友情需要

互动讨论：如何激励你的下属

二、企业人员的离职问题

1. 员工离职分析

1）原因分类

2）数据分析—离职率管控办法

三、企业留人策略

1. 文化暖心—笑着离开惠普

2. 事业励心—星星之火可以燎原

3. 待遇温心—腾讯玩转，华为奋斗

4. 感情栓心—诸葛亮怎么破

5. 机遇牵心—神州数码的案例

讨论：关于留人的讨论

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• 邹文波：天赋优势——盖诺普优势识别: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业实施管理工作的主管，经理、总监等课程背景：企业要提高经济效益，就必须不断挖掘内部潜力，最根本的是挖掘人的潜力。充分利用物质资源要靠人；开展技术革新和技术革命、进行技术改造要靠人；增产节约、开源节流要靠人；开发新产品、开拓新市场也要靠人；加强基础管理,企业管理升级同样离不开人。如果人的潜力不能挖掘，那么再好的条件，都不能获得一流的企业业绩。当代社会经济发展的实践证明，人力资源的开发、利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率；尤其是激发人的潜能，发挥人的主动性是企业发展的当务之急。课程收益：● 管理过程中如何注重员工的优势，激发员工的潜力和创造力● 如何营造提高员工能力及发挥员工潜能的环境● 如何利用有效的模式来认识和激励员工的热情● 如何让组织和个人达成双赢课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业实施管理工作的主管，经理、总监等课程方式：案例研讨，情景演练，头脑风暴，互动学习课程大纲第一讲：认知优势一、高绩效的卓越性小游戏：书写挑战1. 如何帮助员工发挥最大潜能1）每个人的不足都比他的优势要多得多2）教育的目的就是发现优势，并发挥优势，从而激发个人潜能3）发挥优势和弥补不足的平衡4）潜能等式及其运用二、关于优势1. 一个人成功的要素1）这些来自哪里？2）对弱点的关注3）对优势的发扬互动分析：可以通过对“成功”不同的理解，去解读描述性词语三、发现优势的意义1. 盖诺普公司的研究结果1）倦怠问题2）离职现象3）发挥优势的力量调研数据：数据图呈现2. 注重优势的六个好处1）增强员工自信心2）营造关注创造性的文化3）有更多的改革和创意4）减少冲突5）提高生产力6）减少人员流失互动研讨：可以让各小组在大白纸上，头脑风暴；或者用世界咖啡的方式四、优势解读1. 溯源，优势的发展观1）传统视角2）优势视角2. 天赋与优势什么是天赋？看见彼此1）人人皆有2）人人都独特工具：使用潜意识投射卡进行体验3. 天赋从哪里来？故事：同卵双胞胎与脑科学研究1）遗传基因2）早期经验4. 什么是优势？1）优势=天赋*投入5. 天赋是如何形成的？1）刺激（外界的事件）2）你的过滤器3）你的反应练习：认知自己，你最近遇到的障碍及反应方式第二讲：体查、探究你的优势一、识别优势1. 识别线索1）不假思索的反应2）学得快速3）渴望4）满足2. 成就事件1）背景情况2）行动及措施3）反馈结果4）特质3. 挖掘和开发员工优势的三个步骤盖勒普（Gallup）优势测试1）步骤1：是去识别每个员工的强项2）步骤2：是尽可能地提及那些强项皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)3）步骤3：是使他们对自己的强项负责任二、发挥优势1. 利用优势的三大步骤2. 如何管理短板1）认识和接纳2）支撑系统3）养成一种消除弱点的工作习惯小组讨论：短板对你造成的障碍第三讲：激励——营造积极向上的团队一、团队现状研究1. 什么原因导致使我们经常感觉下属达不到我们的期望？2. 发掘他人优点，并及时加以期许3. 培养正确赞赏与感谢的能力4. 激发团队中每一成员的价值小组讨论：我们在团队管理最大的障碍二、优势的四大维度1. 团队分析应用1）执行力2）影响力3）交往力4）战略思维三、更广泛应用领域1. 基于才干主题的选拔和招募体系2. 人才开发、职业发展及生涯规划3. 团队管理与优势合作4. 基于天赋的沟通及谈判风格识别5. 建立充满正能量的组织文化和人尽其才的氛围头脑风暴：我们可以怎么做？

• 邹文波：高效能的绩效辅导技术: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR及用人部门管理者课程背景：在企事业单位绩效管理过程中，通常把考核环节作为绩效管理的主体，忽视了对员工的绩效辅导，绩效管理常常停留在表面化，忽视了绩效管理是为了提升员工绩效，服务企业战略目标实现的宗旨，所以要实现绩效管理最优化，应充分重视绩效辅导在绩效管理各环节中的重要性，开展有效的绩效辅导，帮助员工及时纠正实施中的偏差，克服工作中的困难，提高技能和服务水平，进而实现员工和企业的绩效改善。同时绩效辅导是衔接绩效目的和绩效评价的中心关键，也是绩效办理轮回中耗时长、要害的一个关键，是表现办理者办理程度和指导艺术的重要环节。课程收益：● 了解绩效面谈工作在管理中的重要意义；掌握绩效面谈的主要流程、基本方法和操作要点● 掌握一些心理学员工具，强化对员工心态、情绪的把握；掌握对应不同人格、不同心理状态的员工如何做好绩效面谈● 有效提升业绩——管理负面情绪，始终聚焦于目标，学会激励团队的有效方法、提升业绩● 提升自身和团队的创造力，突破固有思维模式，打开创造力的阀门课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR及用人部门管理者课程方式：案例研讨，情景演练，角色扮演，分组互动，实战体验课程大纲第一讲：管理者的话题一、溯源问题研讨1. 对管理者的要求1）管理者是如何成为管理者的？2）优秀的员工和经理人有什么区别？3）管理者不同类型2. 管理者与团队1）管理者可以借鉴的12个核心能力？2）创造绩效，推进结果？高绩效团队有哪些特征？二、绩效辅导的员工问题1. 绩效不足的态度原因分析2. 绩效不足的能力原因分析3. 绩效不足的环境原因分析4. 问题反馈即接受反馈要点学习小组讨论：目前所在企业的绩效反馈问题第二讲：绩效辅导中的教练思维一、教练式绩效辅导的定位1. 对员工的定位2. 对管理者的定位二、教练式辅导价值1. 团队层面1）弥补不足2）发挥优势2. 个人层面1）提升能力2）激发潜能三、教练辅导的闭环1. 做好准备（心态准备，目的和内容准备）2. 创造氛围：如何做好绩效辅导面谈的开场3. 如何处理绩效面谈中的难题4. 制定绩效发展的行动计划1）改进计划的内容2）改进计划的案例分析3）改进计划的制定程序5. 提供资源，发现障碍小组练习：绩效的流程讨论第三讲：绩效辅导中的教练技术1. 教练与辅导的12条前提假设1）沟通的意义决定于对方的回应2）重复旧的做法，只会得到旧的结果3）凡事必有至少三个解决方法4）每人都已经具备使自己成功快乐的资源5）在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部份6）没有挫败，只有回应信息7）动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已……2. 教练辅导闭环5步教练式解决问题流程1）关系建立2）重新聚焦3）面对现实4）承担责任5）行动方案3. 面谈者的五大特点1）尊重2）积极倾听3）无条件接纳4）同理心5）真诚4. 如何才是好的倾听1）倾听的秘密“3F倾听”：不仅仅听出事实和情绪，更在乎对方的意图2）开发发现问题并客观的分析当前情况的倾听方法3）分辨事实与判断、敏感的觉察自己与他人的情感角色扮演：有效倾听游戏5. 绩效辅导中的发问技术提问的顺序：GROW模式1）G澄清谈话目的2）R发现的问题，要求员工分析原因；3）O是解决方案，询问员工对问题的看法以及解决方案4）W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间小组演练：如何运用GROW模型发问提问澄清技术：抽离、启蒙、利他a从推论中回溯事实b从演绎中找到事实c成就导向提问法d解决问题提问法e如何问问题不会引起防卫第四讲：绩效辅导辅助管理工具1. SMART管理技巧关键：目标设定的原则2. SWOT分析技术关键：内外资源的确定3. kpi分解和设定技巧关键：华为的KPI破坏与重建4. 情景管理技巧关键：能力与意愿的关系5. TOTE/nlp管理应用关键：效果胜于道理6. ABC辅导技巧（激发动机、行为跟进、阶段总结）关键：动机的激发7. 职业生涯辅导技术关键：了解他，接纳他，激发他第五讲：员工绩效辅导风格应对一、员工风格与管理者风格——人际风格与沟通1. 四种典型的人际风格1）高D、控制型2）高I、影响型3）高C、完美型4）高S、和平型2. 四种人际风格的特点1）控制性要的是结果2）影响性要的是认同3）分析型要的是规则4）和平型要的是和谐3. 管理好不同类型员工的差异化1）让控制型缓和下来2）让影响型统筹起来3）让分析型快乐起来4）让和平型振奋起来4. 基于双赢的互动

• 邹文波：精准读人—企业人才致胜的核心: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR及用人部门管理者课程背景：在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！“企业战略——核心能力——核心人才”，企业经营的关键在于如何招到人才并经营好人才。杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来；招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。通过学习本课程，您将获得系统化的人才选拔全流程技能；更好的助力企业所需和对人才深入的洞见。课程收益：● 实战性：能够将“理论与企业实际管理场景”充分结合，具有鲜明的实战特色● 实用性：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，操作性强；深奥的理论通俗化● 场景化：以实战为导向，关注每一个策略的可操作性，以及对应的企业应用场景课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR及用人部门管理者课程方式：案例研讨，情景演练，角色扮演，工具应用、行动学习反思课程大纲第一讲：招聘的本质目标一、业务发展的人才需求1. 业务发展的阶段2. 招聘规划的核心要素3. 招聘策略的主要内容4. 招聘考量的关键点二、招聘实施的“困境”1. 人力资源规划合理性—避免为招而招2. 招聘体系运作有效性—避免模糊面试3. 渠道管理与运作精确性—避免资源浪费案例研讨：影响招聘数量、质量的因素分析三、招聘实施的“破局”1. 合理的工作规划2. 科学的工作分析3. 灵活的招聘策略4. 有效的面试考核第二讲：招聘的基础—理论模型故事：从一道菜“糖醋活鱼“说起一、关于胜任力模型1. 人才选聘的真正标准是什么2. 胜任素质模型概述3. 职位分析与管理4. 如何构建企业胜任素质模型（两种常用方法）二、如何选拔的三个维度案例：西游记团队的深度解读1. 人与组织文化的匹配案例：阿里巴巴与华为2. 人与团队管理的匹配3. 人与岗位的匹配三、基于“胜任力模型”的设计1. 面试评价表设计的关注点（销售人员面试表附件）2. 面试评价的计分方式与决策类型工具分享：面试评价表设计第三讲：招聘渠道建设一、常规渠道的分类比较研讨：如何选择和用好招聘渠道1. 内部渠道1）内部渠道的优点缺点2）内部渠道的激活2. 外部渠道1）网站优缺点2）招聘会优缺点3）新媒体优缺点4）中介猎头优缺点5）校园优缺点6）其他二、重点渠道布局和管理1. 互利网渠道2. 行业人才渠道第四讲：人才评估方法1. 简历评估1）简历筛选的四个维度2）简历背后的含义2. 情景模拟1）无领导小组特点及实施2）文件筐的特点与实施3）管理游戏，角色扮演特点与实施现场练习：如何设计一份的集体讨论面试的小组活动方案3. 心理测试1）DISC的测量与解读（性格）2）霍兰德的测量与解读（兴趣）3）价值观测量第五讲：专业化面试一、观察与倾听1. 身势语的背后视频：LIE To me1）微表情的含义2）面试中的测谎问题思考：面试中最多看到什么？2. 面试中的倾听1）声音线索（听状态）2）自由选择的线索（听动力）3）有悖常识的矛盾（听细节）4）沉浸自我的回答（听行为）二、面试中五类问题及运用（面试中的问）1. 引入式问题2. 行为式问题3. 未来式问题（创新项目）4. 动机式问题5. 压力式问题现场演练：面试的问题设计与提问三、关键行为面试法的使用1. 关键行为面试的理论基础及要点2. 分辨不完整的STAR和假STAR（追踪胜任素质）3. 如何根据应聘者的行为分析素质情况现场练习：关键行为面试技巧四、深入追问技巧1. 如何通过追问确保信息的有效性2. 追问的时机及方法3. 如何分析信息的真实性4. 灵活应对不同类型的应聘者现场练习与点评：面试追问五、面试的准备及面试的几类误区1. 面试前四种效应避免1）晕轮效应2）首因效应3）利益蒙蔽3）恐惧心理2. 面试官需要避免的五种角色1）调查员2）理论家3）心理咨询师4）算命先生5）推销员第六讲：招聘工作的绩效衡量与价值一、招聘流失的问题1. 流失率的口径1）月度流失率2）年度流失率3）平均流失率2. 流失率的分析1）薪酬福利2）晋升发展3）职业生涯4）团队氛围5）其他3. 从招聘面试的角度研究流失二、招聘的结束与开始1. 招聘工作的开始1）年度人员盘点与规划2）需求的提报3）你的“打法”2. 招聘的结束1）时间节点上的结束2）工作融入后的结束三、招聘的质量衡量1. 招聘群体1）可以量化的岗位2）不可量化的岗位2. 其他反馈方法

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