杨文浩：以道驭术、重新定义 ——基于OKR绩效优化的激励设计

课程背景：

2024年组织的“白垩纪”，人工智能，管理者们将何去何从呢？

2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！

2024的您，要计划，还是要进化；组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能？

2024的您，要控制，还是要颠覆；组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值？

2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场及客户的需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织、激活团队与个体？

5G新时代，组织必须清空内存，重启系统，人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标：

• 理解OKR绩效系统发展前世今生因与果，
• 掌握OKR体系的设计指标体系众筹设定 ，
• 清晰推进OKR绩效管理人员定位与认知；
• 构建新时代组织设计管理落地的七项全能；
• 掌握新时代企业的组织激活技能与新思维；
• 掌握市场薪酬体系和3P1M激励设计理念。
• 掌握KSF全面激励体系设计的原理与思路。

课程时间：

1-2天  6小时/天

课程对象：

人力资源管理者、组织管理者

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要

导论 传统人力资源与组织管理者的定位

第一讲：有的放矢-OKR的设定基本理念

案例导入：GOOGLE的OKR体系成就企业卓越……

1. 什么是OKR？
2. O——obiective目标——方向.
3. K——key关键——行动.
4. R——results结果——绩效.

案例：你今天的OKR是什么？？

1. 愿景型OKR三大原则

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

三、为什么要用OKR？

1、直观思考——目标突出

2、高效沟通——完全透明

3、简单管理——进程明确

4、凝聚资源——上下一致

二、标准目标设定方向？

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

表一定梦想：OKR的思维平衡目标

5、四维结果的动态平衡理论

三、O——目标-管理解析？

1、目标管理的实质

2、目标管理的意义

3、目标管理层级

练习：KPI/OKR三级目标区别与联系，公司目标-部门目标-个人目标三级目标体系设定

四、设定目标的步骤及原则

1、注重系统方法

2、强调员工参与

3、强调团队合作

4、符合SMART原则

5、目标的七个步骤

五、OKR的基本规则

1、一个周期最多五个目标 每个目标最多四个关键成果；

2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程；

3、所有目标和关键成果必须是协商制定的；

4、不要用OKR来评估绩效，才在下个周期继续保留未完成的关键成果。

本节收获：理解愿景OKR理念

          掌握四维平衡目标

          掌握共话愿景技巧

认知绩效五大痛点

第二讲：庖丁解牛--传统绩效 与OKR分解流程

        从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别

1. 制定目标

讨论：目标与指标的区别

1. 目标制定的五个原则

2、OKR目标设定的六个原则

3、 部门目标与员工目标的制定

二、实施OKR的八个流程

1、梳理MVS：企业愿景、使命、价值观

案例：阿里的企业文化

现场练习：学员写出企业的MVS

2、建立周期管理

• 每日管理法
• 每周管理法
• 月度/季度管理

3、组织建立

• 高管支持
• 业务部门配合
• HR部门主导

4、草案制定

• 内部先熟悉，请专家帮忙

5、工具运用：OKR制定表

6、全员宣贯

7、更新及评审

• 更新每周KR最新进度；
• 跟进每周O达成情况；
• 针对OKR分析Task；
• 同步最新相关信息；
• 对目标差值分析异常情况进行客观评估与分析

8、周期评分及复盘

• 复盘会需要回顾单周期OKR整体达成与实施情况
• 回顾OKR管理变革对公司产生的影响
• 庆祝取得的进展与达成的突破

• 分析已取得成就的关键要素
• 总结OKR实施与管理经验
• 分享OKR管理变革感想。

练习：OKR个人目标练习

案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR

三、OKR实施的四个关键点

1、必须有时间限定

2、评级在0.6~0.7分之间

3、不与绩效挂钩

4、全程透明

四、OKR会议的六个步骤

1、全员提交可实现的季度目标

2、管理层用半天的时间讨论OKR

3、管理层作业：内容及措施

4、首席执行官确认部门OKR

5、自上而下关联

6、全体会议

案例1：A公司年度OKR设计的流程解析

案例2：A公司OKR会议案例赏析

本节收获：掌握MBO/KPI/BSC/OKR区别

熟悉okr绩效管理体系分解运作

第三讲：OKR体系管理者定位与激励认知？

一、管理者的组织定位

1、企业组织架构“金字塔”

  （1）高层——做正确的事情

  （2）中层——正确的做事情

  （3）基层——把事情做正确

2、组织管理者的观念与定位误区；

  （1）一大软肋

  （2）两个瓶颈

  （3）三个障碍

3、组织管理者的组织定位

  （1）司机vs乘客；

  （2）工作角色七个转变。

    案例分享：领导有方。

4、人力资源部门与组织管理者职责（对比图）

5、组织管理者的角色定位

  （1）伙伴

  （2）教练

  （3）专家

  （4）记录员

  （5）裁判员

课堂分享：谈谈HR责任与使命的认识，组织管理者的责任和使命是什么?

二、组织激励认知：组织有效性评估

（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析

1. 狩猎经济——牧人经济——农业经济
2. 工业经济——网红经济——社群经济
3. 内部效能【评估】
4. 文化建设
5. 协调沟通
6. 制度体系

1. 内控机制
2. 外部效能【评估】
3. 资本分析
4. 战略分析
5. 客户分析
6. 变革分析

（四）激励力塑造.

   （1）马斯洛的需要层次理论

   （2）传统激励模式分析

         物质激励 

         精神激励

1. 四心激励，事半功倍

第四讲   激励有法——绩效薪酬设计技术

导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

一、绩效薪酬体系的定位设计思路

1. 薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
2. 为技能、能力付薪

1. 为职位付薪
2. 为市场付薪
3. 为业绩付薪
4. 为价值付薪

二、新时代薪酬设计3P-1M模型

1. 薪酬设计技术

（1）个人价值（人力资本）

（2）岗位价值（岗位职责）

（3）贡献价值（绩效管理）

（4）三大价值的关系

 (5)价值分配与薪酬设计

人力成本分析

1. 人力资源效率与价值
2. 人力成本的内涵与比例
3. 人力成本分析方法
4. 薪酬总额的预算分析

薪酬水平调查

1. 职位分析
2. 薪酬市场调查程序
3. 薪酬水平调查分析
4. 薪酬调查数据处理

岗位价值评估

• 岗位价值评估流程

案例－某公司职位评估分析

1. 工作岗位评价标准
2. 海氏三要素职位评估法

薪酬设计技术

1. 薪酬结构设计及其比例
2. 工资结构类型
3. 薪酬等级设计
4. 工资等级设计步骤
5. 薪酬调整设计
6. 薪酬体系的实施建议

收获：薪酬设计3P-1M模型

收获：薪酬调查方法

收获：薪酬评价方法

工具：要素评分法应用技巧