杨文浩：金牌面试官-企业高效招聘与甄选技术

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 25520

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适用对象

企业管理干部、人力资源部专员、主管、经理；

课程介绍

课程背景

企业之树要百年常青,人才是其根本，每个企业都能意识为公司挑选合适和优秀的人才是何等重要。人员招聘可以说是人力资源管理的第一步。发布招聘信息，线上海量的简历筛选,初步筛选，如何特殊情况下安排面试,复试，但精挑细选的他一定能适合你的岗位么?回答是不一定,应聘者的能力与其面试表现是一致的吗？他（她）能胜任这项工作吗？他（她）适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。　

课程目标

充分认知人人、人岗、岗岗匹配的甄选技巧重要性；
掌握人才胜任力模型建构实现人才需求的精准对标；
掌握甄选中六类方法、四类工具和八阶段沟通技巧；
掌握结构化面试的流程，展现企业良好的职业品牌；
克服面试中常犯的各类错误，掌握招聘和遴选技巧；
熟悉基于精准招聘流程设计，找到核心的优质人才。

课程对象

企业管理干部、人力资源部专员、主管、经理；

课程时间:

2 天, 6小时/天.

课程工具:

DISC识人技术
微动作识人法
心理投射技术
结构化面试
评价中心技术
人才测评技术

课程讲授方式：讲授30%+演练40%+20%分享+游戏10%

课程大纲

导论：企业常青之树

1、企业竞争的三个层次

2、企业生存基本逻辑

3、HR：传统与现代招聘

第一讲人才，企之大事，不可不察——招聘真谛

一、选人的素质问题;智商与情商的考察测评误区

二、选人的性格与职业匹配问题：MBTI职业性格测试工具

三、岗位胜任力模型问题。胜任力模型建立

四、面试官选人的执行力问题：能力、动机、态度

案例：世界五百强人才甄选分析

五、甄选基准与对标快速实现

1、寻找标杆模型之旅

2、标杆模型定义及作用

案例互动：非诚勿扰——你参与过吗？

第二讲创标— 职责分清，以达共赢

一、人力资源部门职能定位

1、传统职责

2、新经济下非人力资源部门的招聘职责

3、业务部门职责对比分析

4、岗位模型标杆从何来

第三讲建模-员工甄选素质模型认知

一、员工素质标准体系的构建

1、员工素质模型的基本原理

2、员工素质的类型

3、员工素质量化的主要形式

4、素质评价标准体系沟通

二、面试官如何参与胜任特征模型建构的流程

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

模型再造
培训验证
评估分析

案例：A企业职业经理人选拔性素质模型

第四讲觅道—面试招聘程序及方法选择

1、招聘方法选择技巧

（1）企业招聘方法选择

内部/外部招聘优劣分析

校园招聘

媒体招聘

猎头公司

网络招聘

（2）面试的基本程序

（3）结构化面试的组织与实施

案例互动：现场模拟实战

提供一套结构化面试量表参考。

（4）人力资源的优化配置技巧

2、传统面试方法分析

3、校园招聘的程序与技巧

4、招聘流程路径分析误区解析

第五讲对标—面试官基于胜任力的面试方法

一、招聘实务操作流程

二、简历、申请表筛选六技巧

案例：招聘中申请表的的辨识技巧

三、常用的面试方法应用中的技巧

如何参与笔试法
如何参与非结构化面试
如何参与结构化面试
情景模拟
公文框、无领导小组
评价中心技术

四、基于岗位胜任力结构化问题模型分析；

1、常用的经典面试18问题

案例：宝洁公司面试八个经典问题。

互动：基于岗位胜任力六维能力结构的问题问法及流程分析。

结构化行为面试

1、设计面试分工和结构化面试问题

2、根据招聘标准来设计每轮的面试分工和设计结构化面试问题，形成面试题库

规划和控制面试时间

3、有效计划和控制面试时间，专业开场，帮助候选人放松并获得候选人配合

4、行为面试提问七种方法

如何询问行为问题，并根据人选的回答有效追问，避免假设、理论和引导性问题练习：行为能力判断、面试问题的有效转换

5、有效追问和识别真伪

根据候选人模糊不清的回答进行有效追问，获得真实具体完整的事例练习：有效追问

6、挖掘应聘者真实动机

如何询问和挖掘候选人的离职和入职动机，评判候选人的动机强弱以及稳定性

7、面试时的倾听和观察技巧

如何在面试中有效倾听，并观察候选人的肢体语言，来获得更多面试信息

8、回答候选人的提问

针对候选人关心的薪酬、发展等问题，如何回答既专业又能增加人选的动机

9、结束面试和面试评估

感谢应聘者，有必要的话请应聘者做下一步的准备，填写面试评估表

10、面试中防止出现的错误

六、面试中7类问题设计与提问技巧

1、面试中的7类问题设计技巧

2、面试中的问题提问技巧

案例分享：500强企业常见面试题库分析？

七、基于胜任力的四大类测评甄选方法应用

心理投射技术及其应用
行为访谈技术及其应用
传统文化中的情境测验
沙盘模拟在实战中应用

第六讲达标-面试官面试误区纠偏

一、招聘选材中面试官的注意事项

1、开场技巧

2、提问技巧

3、压力性问题技巧

4、肢体语言的辨识（关注非语言性表现）

5、招聘氛围营造的技巧

6、主试和被试的角色认知

案例：员薪酬沟通中的谈判

二、8阶段24项面谈方法技巧

筹划-知己知彼百战不殆
辩说-有声-无声的力量
信号-报价与还价技巧
建议-以和为贵,不失原则
包装-兵不厌诈,得道者胜
交换-权衡利弊,把握得失
成交-达成共识签订协议
通用技巧

工具：薪酬面谈24招

三、面试官十大误区克服方法

1、像我。

2、从众心理

3、晕轮效应

4、首因效应

5、近因效应

6、盲点

7、相比错误

8、使用不相关的信息

9、忽视相关信息

10、忽视动机匹配度

四、面试官的八系列关注点

1、面试过程的八大关注点

2、候选人类型八大关注点

3、甄别人才的八大关注点

4、背景调查的八大关注点

五、基于胜任力的匹配理论。

1、动机匹配理论

2、企业的人才的留与流

案例：PP/ps/ss匹配探讨

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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• 杨文浩：行为事件访谈法（BEI）—STAR实战工作坊: 行为事件访谈法"（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具，是指识别、衡量以及开发个人和团队的行为，并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，这种方法通过调查、了解员工过往的工作STAR的实际行为，关键绩效成果来分析这些行为及关键成果在岗位工作中的借鉴价值。如何有效进行行为事件访谈，对于管理者来说BEI成为必备的技能，管理者在员工访谈中如何做到游刃有余，合法合规，合情合理。本课程借用团队工作坊形式，从操作流程、具体方法、提问、追问的技巧等，全方位掌握BEI访谈技术，为企业招聘选拔、人才培养、人才盘点奠定基础。课程目标掌握行为事件访谈STAR全流程，确保操作精准到位；掌握行为事件访谈STAR的提问及追问技巧以及方式；掌握在行为事件访谈STAR中如何深挖员工动机及素质；能够掌握关键岗位胜任素质，奠定人才盘点构建基础。课程对象企业中、高管理干部、人力资源部管理者；课程时间1天, 6小时/天.（上午分享，下午实战）授课方式团队工作坊+实操演练导论：访谈达人如何练成的？第一讲理念篇——行为访谈技术基础理论1、行为事件访谈法概述（1）行为事件访谈法的产生背景（2）行为事件访谈法的运作模式（3）行为事件访谈法的应用范围2、行为事件访谈法的流程图（略）3、行为事件访谈技术--STAR工具（1)行为事件访谈法的技术 (2)STAR工具 (3) STAR工具的关键点4、行为事件访谈法的注意事项和技巧(1)BEI的关键——聚焦行为事件(2)BEI的访谈技巧（3）BEI的提问方式（4）BEI提问的注意事项（5）访谈者避免充当的五种角色5、对行为事件访谈法的评价.第二讲操作篇-行为事件访谈法基本步骤导入：操作时应注意哪些问题一、行为事件访谈法的步骤1、步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。行为事件访谈法的四个阶段流程准备阶段专家小组座谈，确定绩效标准和效标样本确定并培训访谈者，使明确访谈目标，熟悉相关原理和概念确定访谈的时间和场所设计并熟悉访谈提纲和补充说明书访谈者和受访者事先沟通准备访谈必需的设备和材料初始阶段告知被访者要了解的大致内容提醒被访者，做好时间管理主体阶段被访者详细介绍个人实际情况详细描述成功或失败的案例引导被访者进入角色，暴露胜任素质结束阶段对被访者致谢形成书面村料第三讲技巧篇-行为事件访谈法操作技巧如何精准提问提问的3技巧提问的4原则问题的8类型如何高情商追问追问的2个技巧追问的3个时机追问的4具体策略如何聆听及回应听的2种方式听的4个基本原则回应的的5种类型应避免的3种回应方式如何做好观察记录语言的观察及记录非语言的观察及记录工具：身体语言密码观察与记录的3个原则说明：注意事项演练篇——行为事件访谈——STAR沙盘访谈内容介绍说明梳理工作职责进行行为事件访谈提炼与描述工作所需的素质特征访谈资料整理与分析

• 杨文浩：DISC--性格倾向测试与沟通: 课程背景：互联网的今天，人与人的连接越来越多，但是人与人的有效沟通变得越来越少，更有甚之，职场上风云变化，职场人与人的沟通并没有因互联网时代变得高效、简单，而是愈来愈艰涩，愈来愈少，父母与孩子沟通变少了，夫妻之间沟通变少了，企业同事之间沟通变少了，有人说成人的世界是虚伪的，我不敢苟同，但是，我们会觉得越来越看不懂周围的人，一切变得模糊，一切变得复杂，怎么让管理者工作识人用人，更准确，团队协作更轻松呢，有一个简单轻松的工具DISC性格倾向测试，正如李海峰老师的书中称：我们越来越害怕掌握disc的人，我要说我们越来越喜欢掌握DISC的人，因为他们认知到自己的性格倾向,从而高效、严谨、博爱、执着的把自己的性格倾向发挥的游刃有余，真的么，来,我们一起学习这门有趣课程去探讨其中的奥秘吧？课程时间：2天、6小时/天课程对象：企业中层管理者、人力资源管理者课程目标:1、通过学习认知DISC，了解其基础理论和发展阶段；2、通过参与DISC测评，了解自己性格特质及行为倾向，更清楚的认知自己本我、自我和他人眼中的自己；3、掌握DISC性格倾向测评中四类不同性格倾向人的特质，工作中的调适建议，不同倾向的人沟通应对策略。4、通过现场演练深入体会行为风格，体会团队成员之间相互影响过程。掌握有效的措施提升团队绩效；5、掌握DISC测评报告解读技巧，轻松洞悉团队行为风格倾向，针对性进行自我调适和团队协作。6、掌握DISC在工作、激励、沟通、家庭、亲子、夫妻沟通的中实战应用技巧。课程形式:测评20%+讲授20%+工具20%+演练20%+报告解读20%课程模型：课前：推荐企业组织参训学员进行DISC在线测评（方式;测评辅导视频和测评链接推送）此模块费用不包含在课程费用中。课程纲要:团队破冰：九宫格游戏（15分钟）“让朋友变成没有血缘关系的亲人，让亲人变成有血缘关系的朋友”课程导入: “携程四君子”的传奇创业史。第一讲 DISC的前世今生一、 DISC的缘起1、希波克拉底誓言的秘密2、马斯顿——《常人之情绪》；3、 DISC图形的出现4、 DISC计算机化与DISCUS测评系统二、 DISC是什么1、认识不一定了解。2、 Dominance 支配型（The Director 老板型）指挥者3、 Influence 影响型（The Interact 互动型）社交者4、 Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型）支持者5、 Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型）思考者案例：三国演义中蜀的兴亡发展史。三、 DISC适用范围1、冰山模型分析disc实用性2、 DISC评测与其他性格测评工具的区别3、凡事都有四种解决方案4、评测与评估的区别四、 DISC报告解释1、报告的性质2、报告的四大功能3、识人用人4、团队协作游戏：寻找小天使。第二讲四段经典视频演绎DISC实战探析一、 D型（家有喜事）——D型性格倾向探析讨论二、 I型（游龙戏凤）——I型性格倾向探析讨论三、 S型（便利贴女孩）——S型性格倾向探析讨论四、 C型（女人不坏）——C型性格倾向探析讨论第三讲 DISC四类特点与应对策略一、 D型性格倾向的特质、应对措施案例：小欧阳的工作态度二、 I型性格倾向的特质、应对措施案例：怎么求婚成功几率更高？三、 S型性格倾向的特质、应对措施案例：邻居家的狗死了?四、 C型性格倾向的特质、应对措施案例:我的闺蜜失恋了？五、 DISC分析原则1、打配合，做组合2、从他人角度出发。第四讲 DISC测评的模型讲解一、知人:对自己的了解（DISC分析表）+对别人的理解（联系人分析表）二、善用：个人放对位置（团队分析模块）+团队有效互动（团队版模块）三、内在外在总结分析表（85%以上是核心倾向）四、风格转化模式（25%—45%以内自行调整，45%以上需要外界干预调整）案例：四类倾向的上下调整方式探讨。五、作风卡的解读1、不同作风说明2、九种基本形态3、 DISC作风卡分析4、不同作风的人适合性比较六、特征分析与分析表压力七、文字报告项目分析八、工作配对案例:班级同学DISC测评报告解读第五讲 DISC团队实战模拟演练测试90分钟第六讲 DISC实战应用技巧一、 DISC应用于情绪管理调试二、 DISC应用于团队有效激励三、 DISC应用于职业生涯四、 DISC应用于有效销售五、 DISC应用于客户服务六、 DISC应用于团队沟通七、 DISC应用于婚姻关系八、 DISC应用于亲子关系两天课程，一份评测，多项用途，轻松简洁，知人善用、团队高效！

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