杨文浩：以道驭术、重新定义 ——基于组织优化的人力资源激励设计

课程背景：

2024年组织的“白垩纪”，人工智能，管理者们将何去何从呢？

2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！

2024的您，要计划，还是要进化；组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能？

2024的您，要控制，还是要颠覆；组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值？

2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场及客户的需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织、激活团队与个体？

5G新时代，组织必须清空内存，重启系统，人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标：

• 厘清传统人力资源资本管理的痛点和误区；
• 清晰当下组织设计管理人员的定位与认知；
• 构建新时代组织设计管理落地的七项全能；
• 掌握新时代企业的组织激活技能与新思维；
• 掌握市场薪酬体系和3P1M激励设计理念。
• 掌握KSF全面激励体系设计的原理与思路。

课程时间：

2天  6小时/天

课程对象：

人力资源管理者、组织管理者

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要

导论 传统人力资源与组织管理者的定位

1、人力资源部的角色定位

（1）传统力资源部门定位及发展历程

（2）战略人力资源部门定位职业定位分析图

2、战略人力资源工作的内容

    解析六大模块与组织管理

3、人力资源管理职能与组织管理职能之间的关系

4、HR三支柱的核心模块的组织内在关系与迭代升级

第一部分：组织管理者如何自我认知？

1、企业组织架构“金字塔”

  （1）高层——做正确的事情

  （2）中层——正确的做事情

  （3）基层——把事情做正确

2、组织管理者的观念与定位误区；

  （1）一大软肋

  （2）两个瓶颈

  （3）三个障碍

3、组织管理者的组织定位

  （1）司机vs乘客；

  （2）工作角色七个转变。

    案例分享：领导有方。

4、人力资源部门与组织管理者职责（对比图）

5、组织管理者的角色定位

  （1）伙伴

  （2）教练

  （3）专家

  （4）记录员

  （5）裁判员

课堂分享：谈谈HR责任与使命的认识，组织管理者的责任和使命是什么?

第二部分  管理者成长阶段分析

1、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

（1）管理者的组织定位

（2）企业发展阶段分析

（3）承上启下的中坚作用

2、组织管理者岗位组织定位

（1）管理职能

（2）职责履行

（3）管理职责

3、组织管理者岗位匹配原理

   （1）人岗  能位匹配，同素异构

   （2）岗岗  组织结构，适应战略

   （3）人人  心理学第一定律

4、习惯决定性格，性格决定命运；

     人力资源管理者七大根性：

诚信、沉稳，细心、大度、胆识、积极、担当； 

5、组织管理者的学习力塑造

 （1）系统的知识才是资本，资本才能增值；

 （2）整合式学习：优化知识结构；

 （3）赶超式学习：轻取竞争优势；

 （4）反思式学习，实现自我超越；

 （5）研制式学习，运用管理工具。

第三部分  基于战略导向的组织管理七项全能塑造

案例：从人力资源发展现状角度探讨组织管理发展趋势。（四象限分析定位法）。

1. 组织诊断：诊断组织职能结构模式

案例分析：组织结构发展历程图

（一）组织结构

1、组织结构的定义

3、组织结构的原则

4、组织结构的流程

案例分析：

※组织结构设计的影响因素

※部门结构不同模式的选择

组织结构的单元构成——职能设计

组织结构的横向设计——部门划分

组织结构的纵向设计——层级设定

组织结构的类型选择——组织成型

※传统组织结构设计模型

直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。

※网络时代新型组织架构设计模型

价值为核心的流程制、网状组织。

1. 组织设计：组织设计策略

（一）组织设计前的分析

1. 一盘二定四析法
2. 组织设计的四个基础

（二）组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

 案例：发现问题-思考问题-解决问题。

影响组织结构设计的内外部因素

波特五因素分析法

PEST分析法

影响组织结构变革的程序及四大因素

组织设计策略中的“六度”

1. 组织管理层级决定组织管理深度
2. 组织管理幅度决定组织管理宽度
3. 组织张弛有度决定组织集权程度
4. 依托行业特征决定组织管理角度
5. 横向协调规范决定组织流程速度
6. 互补匹配增值决定组织变革效度

组织评估：组织有效性评估

（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析

1. 狩猎经济——牧人经济——农业经济
2. 工业经济——网红经济——社群经济
3. 内部效能【评估】
4. 文化建设
5. 协调沟通
6. 制度体系

1. 内控机制
2. 外部效能【评估】
3. 资本分析
4. 战略分析
5. 客户分析
6. 变革分析

工具：组织效能八要素评估分析表

1. 组织授权：授权事业部
2. 组织管控的三大方向
3. 战略管控
4. 财务管控
5. 运营管控

案例：阿里/华为组织管控模式分析

1. 组织授权模式分析
2. 集权制不授权
3. 集权分权合理
4. 轻集权重分权
5. 事业群分权制
6. 组织流程：无流程，不扁平
7. 流程化管理——高效基础
8. 扁平化管理——创造基础
9. 扁平化保障——充分授权
10. 组织流程化的六脉神剑
11. 管理幅度
12. 管理层级
13. 分工适度
14. 流程优化
15. 职能信息
16. 集分有度
17. 组织干预：组织发展干预策略
18. 组织发展阶段
19. 初创阶段
20. 成长阶段
21. 成熟阶段
22. 变革阶段

（二）5G代理的干预变化因素

1. 动态竞争迭代加速
2. 个体价值自由交易
3. 跨界融合遍地开花
4. 组合联盟无处不在
5. 商业角色进化重构

（三）组织干预五大法则

1. 结构干预
2. 人文干预
3. 流程干预
4. 人效干预
5. 质量干预

七、组织激励：告别KPI，重塑激励

（一） 组织扁平，信息扁平

案例：超市中苹果的价值核算

案例：格力的传统渠道模式价值分析   

（二）激励力塑造.

   （1）马斯洛的需要层次理论

   （2）传统激励模式分析

         物质激励 

         精神激励

1. 四心激励，事半功倍

第四讲   激励有法——绩效薪酬设计技术

导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

一、绩效薪酬体系的定位设计思路

1. 薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
2. 为技能、能力付薪

1. 为职位付薪
2. 为市场付薪
3. 为业绩付薪
4. 为价值付薪

二、新时代薪酬设计3P-1M模型

1. 薪酬设计技术

（1）个人价值（人力资本）

（2）岗位价值（岗位职责）

（3）贡献价值（绩效管理）

（4）三大价值的关系

 (5)价值分配与薪酬设计

人力成本分析

1. 人力资源效率与价值
2. 人力成本的内涵与比例
3. 人力成本分析方法
4. 薪酬总额的预算分析

薪酬水平调查

1. 职位分析
2. 薪酬市场调查程序
3. 薪酬水平调查分析
4. 薪酬调查数据处理

岗位价值评估

• 岗位价值评估流程

案例－某公司职位评估分析

1. 工作岗位评价标准
2. 海氏三要素职位评估法

薪酬设计技术

1. 薪酬结构设计及其比例
2. 工资结构类型
3. 薪酬等级设计
4. 工资等级设计步骤
5. 薪酬调整设计
6. 薪酬体系的实施建议

收获：薪酬设计3P-1M模型

收获：薪酬调查方法

收获：薪酬评价方法

工具：要素评分法应用技巧

第五讲   合法合规——薪酬设计的基础

1. 薪酬设计原则

（1）对内公平_岗位评价

（2）对外公平_薪酬调查

（3）对员工激励_薪资结构

（4）对成本节约_成本分析

 2、薪酬功能的认知

    （1）工资解析-保障吃得饱

    （2）奖金解析-保障干得好

    （3）股票分红-保障干的久

    （4）福利解析-保障干的稳

  3、激励原则

    （1）物质和精神激励

    （2）及时性原则

    （3）同一性原则

    （4）预告性原则

    （5）开发性原则

  4、吸引力法则

     （1）动之以情

     （2）晓之以理

     （3）激之以义

     （4）诱之以利

 5、影响力塑造

     （1）耳濡目染

     （2）心领神会

     （3）身体力行

     （4）言传身教

 6、“四心”激励模型

     （1）崇敬之心

     （2）感动之心

     （3）积极之心

     （4）升华之心

案例：员工的六感激励是什么？

收获：六感激励模型

第六讲：薪随心动——基于绩效赋能的全面薪酬变革

案例：薪酬激励形式包括哪些呢?

一、激励薪酬的设计与管理

1. 激励薪酬的分类结构
2. 个人激励薪酬计划
3. 以计件工资为基础的激励薪酬
4. 以计时工资为基础的激励计划

案例：月度/季度奖金的计算方法

1. 群体绩效薪酬计划
2. 群体绩效奖励计划的潜在缺点
3. 利润分享计划
4. 收益分享计划
5. 成功分享计划

二、长期激励薪酬与激励计划

1、现股激励

2、期股激励

3、虚拟股票计划

案例：综合激励模型

三、薪酬设计与变革

1. 传统薪酬绩效之困
2. 薪酬的四大特性

3、员工收入的安全感来自哪里？

4、如何突破传统薪酬模式？

5、如何设计富有激励性的薪酬机制？

6、薪酬变革要面对哪些问题？

四、基于全面绩效的KSF设计技巧

1. 什么是KSF？
2. KSF有何独特价值？
3. KSF与传统考核工具（KP）的区别
4. KSF与传统薪酬模式的区别

5、KSF设计技巧

6、KSF落地指引

案例：某企业KSF实操分享

收获：KSF薪酬激励设计

收获：薪酬变革思维与流程