杨文浩：以道驭术、重新定义 ——基于组织优化的人力资源激励设计

课程背景：

2024年组织的“白垩纪”，人工智能，管理者们将何去何从呢？

2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！

2024的您，要计划，还是要进化；组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能？

2024的您，要控制，还是要颠覆；组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值？

2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场及客户的需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织、激活团队与个体？

5G新时代，组织必须清空内存，重启系统，人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标：

• 理解互联网下人力资源管理的发展与变化；
• 掌握三支柱运营模式经营设计思路和方法；；
• 清晰当下组织设计管理人员的定位与认知；
• 构建新时代组织设计管理落地的七项全能；
• 掌握新时代企业的组织激活技能与新思维；
• 掌握市场薪酬体系和3P1M激励设计理念。
• 掌握KSF全面激励体系设计的原理与思路。

课程时间：

2天  6小时/天

课程对象：

人力资源管理者、组织管理者

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要

导论 传统人力资源与组织管理者的定位

1、人力资源部的角色定位

（1）传统力资源部门定位及发展历程

（2）战略人力资源部门定位职业定位分析图

2、战略人力资源工作的内容

    解析六大模块与组织管理

3、人力资源管理职能与组织管理职能之间的关系

4、HR三支柱的核心模块的组织内在关系与迭代升级

第一讲  互联网+人力资源管理发展趋势

案例分析：天下武功，唯快不破

一、关注互联网+人力资源的发展异端环境

1、环境压力

   1）企业生存的新常态环境分析

   2）新旧经济发展对比，行动大于思想。

      视频分析：刻舟求剑故事分析

2、资源制约

   人力资源软实力缺失之殇？

3、文化缺失

  1）企业生存之道

  2）文化缺失不是软骨病，而是精神病；

       案例;我们的信仰到底是什么？

4、创新疲软

  1）企业到底如何创新？

  2）创新源泉

     案例分析：思维方式——生存结构——遮蔽效应。

5、战略茫然

  1）影响力如何塑造？

  2）路在何方？

    案例：人力资源管理存在“失落感”的原因？？

二、互联网+人力资源管理的换系统与打补丁思维

1、使命—需求—标杆—荣耀

2、大公司和小公司的人力资源博弈？

    1）计划与进化，

    2）封闭与开放，

    3）平衡与非平衡

    4）控制与失控

      案例分析：苏宁电器VS国美电器，京东VS淘宝。

三、人力资源管理者认知模型

1、人力资源功能

2、人力资源服务

3、人力资源平台

4、人力资本增值的基础

  固化于制、内化于心、外化于行、转化于果

    案例分析：见识vs常识vs知识

四、人力资源的效能和效价

1. 新常态下的新经济

• 农业经济发展的家文化——情感与使命——人
• 工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事
• 互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价

1. 新常态的核心人才管理思维

• 关注功能六定转换为关注价值；
• 关注服务技巧转换为关注体验；
• 关注平台链接转换为关注增值。

案例：<以奋斗者为本>华为的人力资源管理三支柱角色定位

第二讲： 基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建

一、一分为三的人力资源角色定位

1、什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC；
2、三架马车的关系与功能分工图；
3、HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。

二 、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法。

1. 传统六大模块运营理念，
2. 三角支持与六大模块关系，
   • 研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？

3、从HR六大模块到三支柱模型。

  1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）

  2）HRBP在三支柱模型中的角色定位

  3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)

案例：哪些因素影响HRBP绩效？

HRBP工作绩效要素分析
 案例：IBM三支柱的模型讨论

第三部分：组织管理者定位与激励认知？

一、管理者的组织定位

1、企业组织架构“金字塔”

  （1）高层——做正确的事情

  （2）中层——正确的做事情

  （3）基层——把事情做正确

2、组织管理者的观念与定位误区；

  （1）一大软肋

  （2）两个瓶颈

  （3）三个障碍

3、组织管理者的组织定位

  （1）司机vs乘客；

  （2）工作角色七个转变。

    案例分享：领导有方。

4、人力资源部门与组织管理者职责（对比图）

5、组织管理者的角色定位

  （1）伙伴

  （2）教练

  （3）专家

  （4）记录员

  （5）裁判员

课堂分享：谈谈HR责任与使命的认识，组织管理者的责任和使命是什么?

二、组织激励认知：组织有效性评估

（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析

1. 狩猎经济——牧人经济——农业经济
2. 工业经济——网红经济——社群经济
3. 内部效能【评估】
4. 文化建设
5. 协调沟通
6. 制度体系

1. 内控机制
2. 外部效能【评估】
3. 资本分析
4. 战略分析
5. 客户分析
6. 变革分析

（四）激励力塑造.

   （1）马斯洛的需要层次理论

   （2）传统激励模式分析

         物质激励 

         精神激励

1. 四心激励，事半功倍

第四讲   激励有法——绩效薪酬设计技术

导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

一、绩效薪酬体系的定位设计思路

1. 薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
2. 为技能、能力付薪

1. 为职位付薪
2. 为市场付薪
3. 为业绩付薪
4. 为价值付薪

二、新时代薪酬设计3P-1M模型

1. 薪酬设计技术

（1）个人价值（人力资本）

（2）岗位价值（岗位职责）

（3）贡献价值（绩效管理）

（4）三大价值的关系

 (5)价值分配与薪酬设计

人力成本分析

1. 人力资源效率与价值
2. 人力成本的内涵与比例
3. 人力成本分析方法
4. 薪酬总额的预算分析

薪酬水平调查

1. 职位分析
2. 薪酬市场调查程序
3. 薪酬水平调查分析
4. 薪酬调查数据处理

岗位价值评估

• 岗位价值评估流程

案例－某公司职位评估分析

1. 工作岗位评价标准
2. 海氏三要素职位评估法

薪酬设计技术

1. 薪酬结构设计及其比例
2. 工资结构类型
3. 薪酬等级设计
4. 工资等级设计步骤
5. 薪酬调整设计
6. 薪酬体系的实施建议

收获：薪酬设计3P-1M模型

收获：薪酬调查方法

收获：薪酬评价方法

工具：要素评分法应用技巧

以下内容属于第二天内容。

第五讲   合法合规——薪酬设计的基础

1. 薪酬设计原则

（1）对内公平_岗位评价

（2）对外公平_薪酬调查

（3）对员工激励_薪资结构

（4）对成本节约_成本分析

 2、薪酬功能的认知

    （1）工资解析-保障吃得饱

    （2）奖金解析-保障干得好

    （3）股票分红-保障干的久

    （4）福利解析-保障干的稳

  3、激励原则

    （1）物质和精神激励

    （2）及时性原则

    （3）同一性原则

    （4）预告性原则

    （5）开发性原则

  4、吸引力法则

     （1）动之以情

     （2）晓之以理

     （3）激之以义

     （4）诱之以利

 5、影响力塑造

     （1）耳濡目染

     （2）心领神会

     （3）身体力行

     （4）言传身教

 6、“四心”激励模型

     （1）崇敬之心

     （2）感动之心

     （3）积极之心

     （4）升华之心

案例：员工的六感激励是什么？

收获：六感激励模型

第六讲：薪随心动——基于绩效赋能的全面薪酬变革

案例：薪酬激励形式包括哪些呢?

一、激励薪酬的设计与管理

1. 激励薪酬的分类结构
2. 个人激励薪酬计划
3. 以计件工资为基础的激励薪酬
4. 以计时工资为基础的激励计划

案例：月度/季度奖金的计算方法

1. 群体绩效薪酬计划
2. 群体绩效奖励计划的潜在缺点
3. 利润分享计划
4. 收益分享计划
5. 成功分享计划

二、长期激励薪酬与激励计划

1、现股激励

2、期股激励

3、虚拟股票计划

案例：综合激励模型

三、薪酬设计与变革

1. 传统薪酬绩效之困
2. 薪酬的四大特性

3、员工收入的安全感来自哪里？

4、如何突破传统薪酬模式？

5、如何设计富有激励性的薪酬机制？

6、薪酬变革要面对哪些问题？

四、基于全面绩效的KSF设计技巧

1. 什么是KSF？
2. KSF有何独特价值？
3. KSF与传统考核工具（KP）的区别
4. KSF与传统薪酬模式的区别

5、KSF设计技巧

6、KSF落地指引

案例：某企业KSF实操分享

收获：KSF薪酬激励设计

收获：薪酬变革思维与流程