杨文浩：界设引推，实干兴企 —基于6D法则的培训项目设计与实施

杨文浩注册讲师 164查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 培训开发

课程编号 : 25239

联系老师

适用对象

人力资源培训经理

课程介绍

课程背景

6D法则”是美国6D公司开发的一项高效学习项目设计的方法，该方法被全球知名GE、德勤及联邦快递等公司所采用。该方法提供了一套完整、系统的学习发展设计流程，包括6个步骤，每个步骤分别以第一个单词的第一个字母“D”开头，称之为“6D法则”。该步骤分别是：
D1：界定业务收益（Define Business Outcomes）”
D2：设计完整体验（Design the Complete Experience）
D3：引导学以致用（Deliver for Application）
D4：推动学习转化（Drive Learning Transfer）
D5：实施绩效支持（Deploy Performance Support）
D6：评估学习结果（Document Results）

本课程重点讲授基于6D法则项目设计与规划体系，并体验到6D法则的每一法则的主要内容、工具和方法。

课程目标

本课程通过6D的解析以及理念，工具和方法阐释，课程为培训管理者提供6D的管理思维，并为培训管理者提升管理工作提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者个人实操技能，实现组织人力资本的核心竞争力。达成以下目标:

理解基于6D的培训规划体系思维模式；

清晰准确掌握界定业务收益，掌握鱼刺骨法、群策群力、复盘等有效工具；

掌握6D法则技能修炼要点，了解规划体系流程及方法，掌握基于绩效改善的学习四阶段。

掌握成人学习规律和四类经典教学方法，通过卓越绩效的八个标准和培训六个阶段评估，确保企业培训对组织绩效提升价值最大化。

授课方式

启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏

授课对象：

人力资源培训经理

授课时长：2天,6小时/天

课程大纲:

导论：案例：培训现状及风险分析探讨？？？

培训体系发展四阶段的模式探讨分析

目前企业培训现状

企业培训问题症结

什么是6D法则

6D法则内涵

基于6D培训规划的七大原则

第一节 D1 界定业务收益

以终为开始

提升员工绩效

支持企业目标

用商业术语表述学习成果

结果可衡量

业务收益与学习目标

不仅仅用货币衡量

选择正确的问题

理解业务

理解当前形势

做好市场研究

将需求转变为所要的业务结果

互动一：群策群力探讨企业培训的目标体系。

四个关键问题——结果计划轮

你期望达到的业务收益是什么

你期望培训后，学员的行为有什么变化?

你觉得确认学员行为改善的依据是什么?

你认为学习项目成功的具体标准是什么？

互动二：复盘现实企业培训结果达成效能。

避免培训陷阱

把培训当成万能药

为培训而培训

混淆培训方式与学习结果

仅考虑值得称颂的意义

投入不足

检查清单

D2设计完整体验

一、学习的四个阶段

1、影响培训效果的因素

2、基于绩效改善的学习四阶段

3、学习的四各个阶段

4、完整的学习体验时间表

二、规划与管理学习转化过程

1、为什么要建立培训规划体系

2、培训规划体系的结构

（1）企业员工培训规划的设计

（2）企业年度培训计划的设计

（3）企业员工培训计划设计

3、培训课程体系的开发与管理

（1）教材选用技巧

（2）题材选取技巧

重新界定培训节点，关注学员在岗表现

前期准备阶段

培训实施阶段

课堂管理阶段

培训后管理阶段

四、培训效果转化机制（内外循环）

1、支持平台

2、氛围营造

3、考核激励

4、技术创新

第三节 D3引导学以致用

一、明确学习内容与业务的相关性与实用性

1、缩小“学”与“做”的差距

2、激励学员

3、动机、努力、绩效和奖励之间的关系

二、给予学员练习时间及反馈

1、学习转化目标设定：结构化模板

2、“电梯演说”的问题清单

运用有助于学以致用的教学方法

1、成人学习特点

2、四种学员类型解析

3、常见的四类教学方法

体验式教学

启发式教学

互动式教学

沙盘是教学

培训方法，因人而变

互动三：3分钟MINI课程演示

D4推动学习转化

一、将学习转化当做学习项目的一部分

1、学习转化难点

2、影响学习转化的三组主要因素

3、学习转化系统的16因素

二、把学习目标当做业务目标

互动四：团队共创——项目制的培训计划目标体系设置。

三、提供合适的系统和流程支持学习转化

1、学习转化氛围自我评估表

2、检查清单

D5实施绩效支持

绩效支持

1、卓越绩效支持系统的八个标准

2、卓越绩效支持系统的人员

二、检查清单

第六节 D6评估学习结果

评估培训出资人关心的业务收益

1、从学习到结果的时间线

2、学习过程衡量参数与业务收益之间的对比

反思结果，推动持续改进

1、有效评估指导原则

2、学习结果的六步评估法

向关键利益相关方“营销”学习成果

检查清单

说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

杨文浩老师的其他课程

• 杨文浩：激活赋能——培训管理体系规划与设计: 课程背景2024年唯学习，方致远，企业的培训工作开展在新时代带来新挑战。未来企业竞争核心取决于高质量的人才梯队储备，很多企业管理者都认为人才可以通过外部引入来补充内部的不足，不仅仅招聘难，人才缺，而且铁打的营盘流水的兵，人才来了就走，引入人才往往水土不服，造成了人才流失，这是因为引入人才只是知识技能储备达到了公司标准，但是精神认知没有和公司形成合力，所以，优质的人才需要企业内部发现、培养，赋能，然后扛起企业发展重任，但是，如何培养人才，很多企业都在建立培训学院，其实，企业建个学院不如把企业变成学院，这就需要有卓越的培训管理者。本课程从培训管理者定位、岗位、内训师培养、学习氛围营造等方面进行全面阐释。课程目标理解培训管理者组织培训的定位与岗位职责；掌握企业培训管理者培训需求分析流程工具；掌握企业培训管理体系设计与计划设计步骤；掌握企业培训管理组织实施与内部讲师赋能；掌握企业培训管理评估步骤与投资回报分析；掌握企业培训管理氛围营造与培训内驱激活。课程时间2-3天 6小时/天课程对象公司中、高层管理人员、培训管理人员课程纲要序言：人力资源发展历史是学习进化史。1、基于战略人才培训的七大原则2、企业竞争力与人才培训发展管理第一部分有的放矢——培训管理者体系定位一、培训部门在企业中的现实定位（1）企业的发展阶段与培训发展定位（2）企业培训发展不同阶段任务和理念二、企业培训管理者的定位1、不同层级培训管理者岗位职责分析2、培训管理者解决的企业3w问题三、培训管理者的战略作用（1）培训学员（2）企业本身（3）三个共同体理念打补丁还是还系统；精神库存与物质库存；培训格局还是提升维度；四、企业培训管理体系四大模型（1）如何提升培训的价值（2）培训管理者的系统思维方式（3）培训管理者必须遵循的管理流程案例：培训现状分析探讨？？？第二部分运筹帷幄——培训管理系统搭建案例：如何准确获得企业培训需求？培训需求分析内容个别需求普遍需求短期需求长期需求二、基于培训需求分析的项目设计（1）培训需求调查流程（2）培训需求分析五类途径（3）培训需求萃取设计GOLDSTEIN模型。案例分析：需求问卷设计技巧实践三、基于培训需求的分析的培训项目设计流程1、培训需求分析2、培训规划计划3、培训组织实施4、培训评估反馈四、培训需求的有效性评估第三部分高屋建瓴——企业培训管理体系规划一、为什么要建立人才培训规划体系二、培训规划体系的结构1、企业员工培训规划的设计案例：新员工培训计划，师带徒计划分享2、企业年度培训计划的设计3、企业培训计划设计原则与步骤4、培训计划的确定与实施控制三、培训课程设计体系的开发与管理（1）教材选用技巧（2）题材选取技巧四、12类课程体系开发设计工具对比分析图案例：著名企业课程开发体系图第四部分、执行有法——培训组织实施体系建设一、培训时间（1）配合有度（2）见缝插针（3）服务有方二、培训教师1、内部讲师开发培养（重点）内部讲师的选拔内部讲师培养内部讲师激活内部讲师管理内部讲师评估2、外部讲师选聘技巧（简要）案例互动：讲师的编导演之道。三、培训空间（1）场地选择技巧（2）场地与课题、方法的匹配技巧四、培训方法（1）直接讲授法（2）实践性培训方法技巧（3）参与式培训方法技巧（4）网络培训系统搭建五、课程管理（1）前期准备（2）培训实施（3）课堂管理（4）培训后管理六、资源开发技巧。思维体系：四化的三“战”三“混”创新四化三战略纵深战略：线上+线下扩展学习渠道演进战略：输出+输入增加学习效果横拓战略：工作+生活延展学习半径四化三混合技术混合：行动学习+教练+建构主义平台混合：微博+微信+抖音+快手+……资源混合：内部+外部+社群+社区七、培训辅助支持体系1、政策支持体系2、资源支持体系3、行政支持体系第五部分评估有度——企业培训项目评估体系建设一、培训评估方案与实施（1）培训评估三阶段（2）培训效果评估的程序二、培训评估方法与标准设计（1）培训评估的方法（2）培训评估技术体系（四级评估体系）（3）培训效果评估方案设计三、培训投资回报评估体系1、绩效改进分析2、工作改善分析3、培训跟进辅导第六部分、转化有果——培训转化氛围管理一、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？二、培训转化之道（1）转化平台建设（2）转化氛围塑造（3）转化激励机制三、培训之道，共生共赢。（1）培训文化的营造（2）学习型组织建设四、组织学习氛围的第五项修炼1、实现自我超越：组织生命的源泉2、改善心智模式：提高组织的“智商”3、建立共同愿景：组织的凝聚力4、开展团队学习：学习型班组建设5、进行系统思考：与各项修炼的整合

• 杨文浩：新常态下银行人力资源管理与开发体系建构: 【课程背景】目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在，存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性，2024年，我们不得不宣告选用育留防御型旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。经营者对人力资源管理的人效提升提出了要求，我们的人力资源管理在变化中将何去何从呢？新时代、新模式、新环境下，人力资源管理要怎么走，作为人力资源管理人员我们又需要怎么转型呢？如何树立人力资源管理的战略经营思维和整体性观念？如何使人力资源效能对公司的经营发展战略起到支撑作用？如何从人事管理向战略合作业务伙伴转变，如何搭建企业人力资源的三支柱模式？如何合理组织人才盘点、定岗定编进行岗位说明书编写？如何对人力资源进行合理的配置、建构人力资源胜任力模型？如何构建适合战略的人才梯队，保证企业发展对人才的需求？如何有效推进绩效管理体系运行？如何激励团队实现组织绩效目标达成？如何确保企业新时代劳动关系和谐？如何建立职业化的员工队伍？以上是高层管理人员包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的问题。【课程目标】理解新时代人力资源的变迁发展历程，洞悉人力资源前世今生；掌握组织变革中人力资源管理战略体系支撑业务发展战略实现；掌握企业人才盘点定岗、定编定员定责，岗位分析技巧和方法；掌握人力资源胜任力模型构建，为人才梯队合理配置提供依据;掌握战略性绩效管理、薪酬管理，发挥人力资源管理整体效能；掌握岗位胜任力模型的构建方法和技巧，建立职业化人才梯队；掌握劳动用工风险防范技巧，为企业打造和谐的劳动关系氛围。【课程时间】2-3天版【课程对象】银行管理人员、各级人力资源管理者【课程特色】课堂讲授20%+案例分析25%+小组讨论25%+视频分析10%+互动演练20%，突出实战性与实用性。听得懂、学得会、用得上、拿的走！第一部分：溯源——新时代时代人力资源发展变迁案例：人力资源前世今生的“四局”观念认知！一、揽全局——管理的发展历程1、科学管理时代——职能管理2、现代管理时代——扁平化发展3、互联网时代——平台化发展趋势二、见终局——人力资源管理发展阶段1、人事管理2、人力资源管理3、战略人力资源管理4、人力资本管理5、数字化人力资本管理三、知时局——战略人力资源管理1、一个平衡2、二个激励2、三个匹配3、四个补差4、五大评估6、六大和谐四、应变局——三支柱驱动企业经营1、人力资源资源三支柱缘起案例：IBM的三支柱发展2、三支柱运作思维RCOE与HRBP、HRSSC的角色定位与协作关系案例:华为、腾讯、阿里等优秀企业三支柱模型构建分析第二部分：平衡——战略性人力资源管理一、人力资源管理的内涵和特点1、战略性人力资源管理的内涵2、战略性人力资源管理的特征3、战略人力资源供需预测二、人力资源管理的战略定位1、人力资源管理的战略定位2、人力资源管理者的角色定位三、基于组织发展的人力资源管理1、组织发展周期2、不同发展阶段的人力资源管理战略四、人力资源规划与方案制定1、公司治理模式与人力资源组织规划2、如何编制组织架构图3、岗位梳理与岗位管理体系构建4、如何做岗位分析和岗位说明书演练：岗位说明书十二要素编写纲要。5、定岗流程与方法6、定编流程与方法【小组讨论】如何让六大模块链接的价值最大化？【案例分析】某银行人力资源管理发展、岗位说明书、人力资源操作手册分析【小组讨论】哪些岗位该列入关键岗位管理体系？第三部分：匹配——招聘与配置案例：人才引入的三个匹配原理？一、招聘的组织准备1、招聘流程图与招聘计划的制定2、招聘渠道的管理与拓展3、人才招聘选拔标准的建立——胜任力模型4、人力资源盘点分析人力资源盘点人力资源胜任人力资源成本【实战工具】人才盘点九宫格应用技巧【实战工具】胜任力素质模型建构六步法【案例分析】招聘渠道、校园招聘新思路【小组讨论】如何做好招聘中的雇主品牌建设、如何用好互联网招聘？二、人才面试甄选的方法1、什么样的选拔方法最有效？互动演练：外部选拔中六类有效面试方法对比；2、面试中的望闻问切的四大技巧3、面试中七大组合提问的技巧4、常用识别候选人虚假信息的六种方法解析5、面试官常犯的十类错误解析6、人才测评技术应用三、常用的几种面试法解析1、行为面试法的设计原理与实施注意事项2．结构化面试的设计原理与实施注意事项何为结构化面试?如何设计结构化的面试提纲如何运用结构化的面试模式【实战模拟】课堂模拟一次真实面试过程。3、无领导小组讨论的设计原理和实施注意事项4、公文筐面试法的设计原理及实施注意事项5、情景面试法的设计原理及实施注意事项【实战模拟】招聘方法应用演练。6、小组面试法的注意事宜7、高端人才招聘的特点和注意事项8、如何进行高端人才的背景调查（六注意）【实战工具】STAR与4D欣赏式追问技巧【视频分析】识别招聘中的虚假信息（某银行招聘视频赏析）【视频讨论】本案例该录用谁？第四部分：补差——培训与开发案例：传统培训四步曲一、企业培训现状与问题诊断分析1、企业培训面临的困境与挑战2、企业发展需要什么样的人才3、企业培训开发存在的问题分析4、如何通过培训开发提升人力资本价值二、企业培训特点与发展趋势1、现代培训技术介绍2、传统培训与现代培训的区别3、现代四阶段培训体系构建4、培训模式创新方法案例：线上四化的三“战”三“混”创新三、培训需求分析与计划实施1、培训需求分析的方法2、培训计划制定的方法3、培训计划的实施【表单与工具】培训计划表系列【小组讨论】企业培训为什么效果不好？【视频欣赏】《深海利剑》第十集片段海军队员的培训考核。四、从企业建大学到企业变大学。1、企业培训的未来趋势分析2、企业大学的组织架构如何设立3、校企合作的实施步骤4、企业大学与校企合作的注意事项五、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结1、云端知识：打造超级员工学习榜样培训升级：从“培养人”到“知识工厂”知识立方：灵活的培训能量大厦4、企业剧场：员工成长模拟赛场制战训结合：用实战培训执行战略 6、柔性规划：构建人才柔性成长地图。实战工具：构建企业人才梯队学习地图。【案例分析】腾讯、京东的战略培训体系【小组讨论】企业大学与培训中心有何不同？如何进行培训转化跟踪？第五部分：评估——绩效管理一、绩效与绩效管理1、绩效与绩效管理2、绩效管理循环与持续改善3、绩效管理模式的选择【案例分析】企业常见的绩效五类管理错误【小组讨论】如何制定个人绩效承诺计划？【他山之石】华为的个人绩效承诺计划如何实施？二、指标设置与绩效考评1、企业常用的绩效考核方法2、KPI指标的设定原则与操作注意事项3、BSC平衡记分卡的作业流程与实施注意事项4、OKR的作业流程与实施注意事项5、360度考核法的作业流程与实施注意事项6、目标分解的几种方法选择技巧7、如何编制企业考核指标库实战演练：绩效指标分解八步法8、绩效评估过程的PDCA模型9、绩效管理推进的内容与流程以终为始—目标管理之梦想链接梦想追本溯源—绩效管理之变被动为主动群策群力—团队共创之变要求为需求言传身教—绩效辅导之变执行为自行正本清源 —绩效复盘之变终点为起点案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒10、企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的八个问题【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则【实战演练】服务人员KPI设置、技术人员KPI设置、管理KPI的设置与OKR区别与联系？绩效面谈与辅导1、绩效面谈的准备工作2、绩效面谈的流程3、绩效面谈的注意事项4、绩效面谈后的改进计划如何制定【案例分析】绩效面谈中问题员工的处理流程【互动演练】GROW模型下的绩效沟通模拟【小组讨论】关注客户需求、关注客户体验、绩效辅导面谈如何获得认同和支持第六部分：激励——薪酬管理一、薪酬策略与薪酬模式1、企业战略与薪酬策略选择2、薪酬的模式与构成【案例分析】某商业银行的薪酬模式二、薪酬的设计与调整1、薪酬设计的四线基本原则2、薪酬设计的五阶段程序与方法3、薪酬调整的方法与策略4、人性化薪酬设计的黄金法则案例：新生代激励的六感训练模型三、战略薪酬激励模式1、动态薪酬激励模式2、多种薪酬激励方式结合3、如何留住关键人才【思考与反省】：要留人到底留什么才是对的？【表单与工具】岗位评价方法表单【案例分析】某公司薪等表、某公司技能工资表、某公司业务人员提成表【小组讨论】老王该不该调薪留人？如何有效进行薪资调查？如何留住关键人才？第七部分：和谐——劳动关系管理一、劳动合同管理1、《劳动合同法》关键解析2、劳动合同签订与风险管理3、劳动合同解除与风险管理【案例分析】劳动合同解除风险知多少？【小组讨论】企业愿意赔钱但员工不愿走怎么办？违约金该如何计算？二、劳动用工风险管理1、试用期管理风险2、劳动合同签订风险3、劳动合同解除、终止风险4、违约金、赔偿金、补偿金三金风险管理技巧讨论互动：企业常见劳动用工应对策略二、劳动争议处理1、劳动争议的处理程序2、劳动争议的预防措施3、企业内部劳动规则与民主管理【案例分析】某银行员工违章操作的处理【小组讨论】虚假学历仲裁是否能获胜？三、人员内部流动与退出管理1、企业人才内部流动机制的建立2、企业人才退出机制的建立3、人才流动的风险预警管理【案例分析】某银行的工作轮换管理、人才退出管理【小组讨论】关键岗位人才如何提拔？课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：新常态下战略人力资源管理与开发实战训练营: 【课程背景】人才竞争将是未来竞争的核心，企业管理的核心问题依然是人才问题。互联网时代的冲击，企业管理需要转型，人力资源管理也急需转型。那么，新时代、新模式、新压力下，人力资源管理要怎么走，作为人力资源管理人员我们又需要怎么做？目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在，存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性，目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在，存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性，2024年，我们不得不宣告选用育留防御型旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。经营者对人力资源管理的人效提升提出了要求，我们的人力资源管理在变化中将何去何从呢？如何树立人力资源管理的战略经营思维和整体性观念？如何使人力资源效能对公司的经营发展战略起到支撑作用？如何从人事管理向战略合作业务伙伴转变，如何搭建企业人力资源的三支柱模式？如何合理确定人员的岗位、编制？如何对人力资源进行合理的配置、建构人力资源胜任力模型？如何构建适合战略的人才梯队，保证企业发展对人才的需求？如何确保企业新时代劳动关系和谐？如何建立职业化的员工队伍？如何实现企业文化致胜？以上是企业高层管理人员包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的问题。【课程目标】了解互联网时代的人员新特征和需求点，找到管理对策，了解基于时代发展和人员特征，企业人力资源管理需要新的思维和趋势，了解互联网时代人力资源管理的对策和方法，清晰在互联网时代下如何转型和提升自己以适应时代的变化；掌握人力资源管理的战略内容、体系构建、战略制定方法，用人力资源管理体系和战略支撑公司的业务发展和战略实现；掌握企业定岗、定编、定员的技巧和方法，明确部门所需要的人员数量和质量，为人工成本核定提供依据，掌握人力资源胜任力模型构建，为人员的合理配置提供依据;掌握战略性人力资源管理的功能模块设计方法，包括绩效管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理，发挥人力资源管理的整体效能；掌握基于岗位胜任力的人力资源开发的体系、方法和技巧，建立职业化员工队伍；掌握员工招聘、入职、管理、离职等引起的劳动用工风险与防范技巧，为企业打造和谐的劳动关系氛围，合理规避企业用工风险。掌握卓越的企业文化体系，如何有效地推动实施让企业文化致胜。【课程时间】线上版18小时。【课程对象】企业管理人员、专业人力资源管理者【课程特色】课堂讲授20%+案例分析25%+辅导解析25%+视频分析10%+互动演练20%，突出实战性与实用性。第一部分：互联网+时代人力资源发展一、互联网时代给人力资源管理带来的新挑战新时代下的新思维互联网+人力资源管理面临的新挑战新时代特征给人力资源管理带来的新变化二、互联网时代的员工新特点及人力资源管理新趋势新时代下员工的新特点互联网时代的人力资源管理新思维互联网时代人力资源管理的新准则三、互联网时代的人力资源管理对策与角色转变互联网时代的人力资源管理对策互联网时代对人力资源管理者的角色转变与能力提升人力资源管理的内涵和特点第二部分：平衡——战略性人力资源管理1、战略性人力资源管理的内涵2、战略性人力资源管理的特征3、战略人力资源供需预测4、战略性人力资源管理的理论模型5、战略性人力资源管理的系统架构6、战略性人力资源规划的影响因素与制定原则人力资源管理的战略定位1、人力资源管理的战略定位2、人力资源管理者的角色定位3、人力资源管理者的关键转变人力资源管理的战略类型与有效性评估1、人力资源管理的战略类型2、竞争战略与人力资源管理战略3、人力资源管理战略的有效性评价基于组织发展的人力资源管理1、组织发展周期2、不同发展阶段的人力资源管理战略不同企业战略的人力资源规划1、基于发展战略的人力资源规划2、基于竞争战略的人力资源规划人力资源职位梳理与六定方案制定1、公司治理模式与组织形式规划2、如何编制组织架构图3、岗位梳理与岗位管理体系构建4、如何做岗位分析和岗位说明书5、定岗流程与方法6、定编流程与方法【小组讨论】如何让六大模块链接的价值最大化？【表单与工具】编制计划表、职位等级矩阵表、关键岗位管理模型【案例分析】某上市集团的人力资源管理发展、岗位说明书、某集团公司人力资源操作手册【小组讨论】哪些岗位该列入关键岗位管理？第三部分：匹配——招聘与配置一、招聘的组织1、招聘流程与招聘计划的制定2、招聘渠道的管理与拓展3、人才招聘选拔标准的建立【表单与工具】人才选拔的金字塔素质模型【案例分析】招聘渠道、校园招聘新思路【小组讨论】谁更适合做技术？如何做好招聘中的雇主品牌建设、如何用好互联网招聘？二、人才面试甄选的方法1、什么样的选拔方法最有效？外部选拔中六类有效面试方法对比；2、面试中的望闻问切的四大技巧3、面试中七大组合提问的技巧4、常用识别候选人虚假信息的六种方法解析5、八种特别需要慎重的候选人特征解析6、面试官常犯的八类错误【实战模拟】课堂模拟一次真实面试过程。三、常用的几种面试法解析1、行为面试法的设计原理与实施注意事项2．结构化面试的设计原理与实施注意事项结构化面试的特点如何设计结构化的面试提纲如何运用结构化的面试模式3、无领导小组讨论的设计原理和实施注意事项4、公文筐面试法的设计原理及实施注意事项5、情景面试法的设计原理及实施注意事项6、小组面试法的注意事宜7、高端人才招聘的特点和注意事项8、如何进行高端人才的背景调查（六注意）【实战模拟】招聘方法应用演练。【小工具】STAR与ORID深度追问技巧【视频分析】识别招聘中的虚假信息【小组讨论】本案例该录用谁？第四部分：补差——培训与开发一、企业培训现状与问题诊断分析1、企业培训面临的困境与挑战2、企业发展需要什么样的人才3、企业培训开发存在的问题分析4、如何通过培训开发提升人力资本价值5、如何建立学习型组织（第五项修炼是一门技术）二、企业培训特点与发展趋势1、现代培训技术介绍2、传统培训与现代培训的区别3、现代四阶段培训体系构建4、培训模式创新方法三、培训需求分析与计划实施1、培训需求分析的方法2、培训计划制定的方法3、培训计划的实施【表单与工具】两种类型的培训计划表【案例分析】某个公司新人培训的四步法【小组讨论】薛主任的培训为什么效果不好？【视频欣赏】《深海利剑》第十集片段海军队员的培训考核。四、基于岗位胜任力提升的培训开发体系1、岗位胜任力体系的提出与内容2、岗位胜任力体系的应用3、能力素质模型与岗位胜任力4、能力模型构建七步骤、素质模型的两种构建方法5、能力模型和素质模型在人力资源管理中的应用6、如何依据岗位胜任力体系设计培训课程体系7、如何依据岗位胜任力体系开发培训教材8、如何依据岗位胜任力体系建立内训师队伍五、从企业建大学到企业变大学。 1、企业培训的未来趋势分析2、企业大学的组织架构如何设立3、校企合作的实施步骤4、企业大学与校企合作的注意事项【表单与工具】培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表【案例分析】腾讯、京东的战略培训体系【小组讨论】企业大学与培训中心有何不同？如何进行培训跟踪？第五部分：评估——绩效管理一、管理定位1、绩效考核与绩效管理辨识2、考核体系中角色认知推行全面绩效管理，绩效管理人人有责3、不同层级的角色定位领导者：给目标给支持给仲裁定奖励中层者：分目标定计划推行动做辅导人力者：作动员组培训督过程常协助二、考核有法绩效管理体系构建1、背景分析环境2、战略体系规划3、流程梳理体制4、内外资源配置三、绩效与绩效管理1、绩效与绩效管理2、绩效管理循环与持续改善3、绩效管理模式的选择【案例分析】企业常见的绩效八类管理错误【小组讨论】如何制定个人绩效承诺计划？【他山之石】华为的个人绩效承诺计划如何实施？四、指标设置与绩效考评1、企业常用的绩效考核方法2、KPI指标的设定原则与操作注意事项3、平衡记分卡的作业流程与实施注意事项4、目标管理法的作业流程与实施注意事项5、360度考核法的作业流程与实施注意事项6、目标分解的几种方法7、如何编制企业考核指标库8、绩效评估过程的一般模型9、绩效评估的内容与流程10、企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的几个问题【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则【实战演练】研发与销售人员KPI设置、技术人员KPI设置、管理KPI的设置与OKR区别与联系？五、运行有道以终为始—目标管理之梦想链接梦想追本溯源—绩效管理之变被动为主动群策群力—团队共创之变要求为需求言传身教—绩效辅导之变执行为自行正本清源 —绩效复盘之变终点为起点赋能增效—绩效激励之变奖惩为赋能实战工具：绩效运行五个一工程目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五六、绩效面谈与辅导1、绩效面谈的准备工作2、绩效面谈的流程3、绩效面谈的注意事项4、绩效面谈后的改进计划如何制定【案例分析】绩效面谈中问题员工的处理流程【互动演练】GROW模型下的绩效沟通模拟【小组讨论】互联网背景下，关注客户需求、关注客户体验、绩效管理如何获得认同和支持第六部分：激励——薪酬管理一、三大方向 —— 薪酬设计技术薪酬设计技术（1）个人价值（人力资本）（2）岗位价值（岗位职责）（3）贡献价值（绩效管理）（4）三大价值的关系 (5)价值分配与薪酬设计人力成本分析人力资源效率与价值人力成本的内涵与比例人力成本分析方法薪酬总额的预算分析薪酬水平调查职位分析薪酬市场调查程序薪酬水平调查分析薪酬调查数据处理岗位价值评估岗位价值评估流程案例－某公司职位评估分析工作岗位评价标准海氏三要素职位评估法薪酬设计技术薪酬结构设计及其比例工资结构类型薪酬等级设计工资等级设计步骤薪酬调整设计薪酬体系的实施建议二、四个原则——薪酬设计的基石薪酬设计原则（1）对内公平_岗位评价（2）对外公平_薪酬调查（3）对员工激励_薪资结构（4）对成本节约_成本分析2、薪酬设计模型1、薪酬体系搭建的五个流程2、常见的三种薪酬策略的比较分析案例：薪酬管理现状分析及对策建议三、五大结构——企业薪酬结构体系一、组合薪资结构能力薪资结构三、岗位薪资结构四、提成薪资结构五、市场工资结构案例：什么样的工资调整才能调动员工的积极性？六、六阶流程——薪酬结构设计的步骤七、如何有效降低薪酬成本1、人力成本预算（1）历史数据推算法（2）现状与未来推算法（3）损益临界推算法（4）劳动分配率推算法2、人力成本控制法3、人力成本管控与薪酬设计案例分析人均收入增长率、人均利润增长率、万元工资营业额、万元工资净利润、人均收入增长率，四、六感四心——提升下属意愿文化致胜影响案例：什么样的工资调整才能调动新生代员工的积极性？1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质，建立信誉账户3、四条磁线，强化团队引力4、薪酬激励功能5、“四心”激励模型6、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：7、六感训练激励模型。【思考与反省】：为啥要留人到底留什么才是对的？【表单与工具】岗位H3自动评价表、岗位评价软件【案例分析】某公司薪等表、某公司技能工资表、某公司业务人员提成表【小组讨论】老王该不该调薪留人？如何有效进行薪资调查？如何留住关键人才？【互动演练】管理类、研发类与销售类岗位薪酬的设计技巧第七部分：和谐——劳动关系管理一、劳动合同管理1、《劳动合同法》关键解析2、劳动合同签订与风险管理3、劳动合同解除与风险管理【案例分析】劳动合同解除风险知多少？【小组讨论】企业愿意赔钱但员工不愿走怎么办？违约金该如何计算？二、劳动争议处理1、劳动争议的处理程序2、劳动争议的预防措施3、企业内部劳动规则与民主管理4、企业劳动争议的高发领域及其预防【案例分析】某公司员工违章操作的处理【小组讨论】企业为什么赢了仲裁输了官司？【工具表单】从员工入职到离职的劳动争议风险点以及预防方法。三、人员内部流动与退出管理1、企业人才内部流动机制的建立2、企业人才退出机制的建立3、人才流动的风险管理【案例分析】某公司的工作轮换管理、人才退出管理【小组讨论】关键岗位人才如何提拔？课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

杨文浩：界设引推，实干兴企 —基于6D法则的培训项目设计与实施

课程概要

适用对象

课程介绍

杨文浩老师的其他课程

相关课程

添加企业微信