杨文浩：重新建构，协同共生--HRBP全流程修炼与赋能之道

课程背景：

 2024年，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2024年人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴核心（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？      人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何重新构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程目标：

解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位

解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼

解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼

解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能

解决HRBP五个工具应用，完成模型建构

解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能

解决 HRBP团队共创的能力， 实现问题解决

解决HRBP九个网络思维，变革与时俱进

解决HRBP项目管理思维，完成管理升级

重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度

课程对象：HRBP，人力资源从业者

课程亮点：

“一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;

线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；

专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法

针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”

操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

IBM、华为等企业的BP操作

授课方式：讲解40%、课堂互动10%、案例10%、实操练习工具40%

成果产出：掌握工具、方法、思维，完成HRBP转型赋能之道。

课程时长：8天，6小时/天

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程体系特点：

针对客户目标人群完成HRBP理念到实操的学习；

针对客户目标人群完成HRBP胜任力模型的建构；

针对客户目标人群完成HRBP潜质人群甄别选择。

针对客户后续三支柱体系建立给出针对性建议；

根据客户后续三支柱体系建设探讨合作咨询辅导。

课程大纲：

第一天，完成第1-4部分

第一部分：一个定位——HRBP源起与角色认知(1小时)

一、HRBP的出处与来源

1、Dave Ulrich的HRBP框架

2、企业HRBP的几种来源

案例：什么是HRBP？

二、HRBP的适用环境

1、行业特征（高成长、高产出、高素质）

2、HRBP在大型企业的应用案例

3、HRBP在中小企业的应用场景

HRBP要做些什么？

HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责

案例：华为公司HRBP的角色定位及要求

三、从HR六大模块到三支柱模型

1、人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）

2、HRBP在三支柱模型中的角色定位

3、三支柱与3D模型(Design\DiscoverDeliver)

案例：哪些因素影响HRBP绩效？

研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？

HRBP工作绩效要素分析

四、HRBP的发展规划

1、HRBP的自我修炼之路

案例：HRBP有哪几种模式？

HRBP的四种典型模式

2、HRBP的三个发展阶梯

       案例：HRBP的成功要素之心态与思维

HRBP应具备哪些心态？

HRBP的思维该如何转变？

3、HRBP的三条职业通道

案例：HRBP的个人发展

HRBP职业发展的六个阶段

HRBP的职业发展通道和路径

4、HRBP的能力构成

案例：HRBP的成功要素之能力建设

HRBP应该具备哪些能力？

HRBP的关键行为能力

HRBP的知识结构

BRBP的能力结构

HRBP胜任力七大要素

案例：华为公司HRBP的能力要求

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

【小组讨论】三支柱模式的适用企业那个阶段？

第二部分  两个学习——HRBP的学习路径图 （2小时）

一、最常用三类新的学习方式

1、行动或促动学习技术（团队共创学习演练）

第一步：愿景

第二步：sowt分析

第三步：承诺

第四步：关键行动（团队共创“）

第五步：行动计划

第六步：城镇会议

2、学习路径图

案例：思维导图在学习路径图的应用

3、建构主义——四步法。     

选择感知

经验解释

价值判断

个性决策

案例：传统经济：周期性发展VS新经济： 可持续发展：

二、整合式学习：优化知识结构

1、知识的结构

2、学习成长与领导力三部曲

领导能量-----领袖能量----导师能量

三、赶超式学习：轻取竞争优势

1、找----抄----超

2、创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值

3、跨界：找榜样、找师傅   

解决企业文化问题：想宗教学习

解决执行力问题：向军队学习

解决训练问题：向奥运会学习

4、求新善变三个指标：

四、研制式学习，运用管理工具

1、把经验总结成工具，用工具解决问题   

2、HRBP沟通模型：2—2—2—4

3、研制的三个指标

五、复盘式学习，实现以终为始

1、复盘在企业中的运用

2、复盘是为了让企业自我更新

3、复盘是一种机制化和系统化的总结反思

六、 职场的学习力提升五重修炼

1、一个核心：绩效

2、两个平衡：软、硬实力

3、三个层级：喜欢、信任、依赖

4、四个纬度：行为、道德、技能、态度

5、五个忠告：小、稳、强、大、久

【应用工具】 团队共创、学习地图

【小组讨论】团队共创萃取HRBP学习之道？

第三部分  三个板斧——HRBP的三阶六感觉  （2小时）

导论：没有人才，绩效无从谈起

新常态下隐而不见六感激励训练

      安全感；存在感；参与感；归属感；成就感；荣耀感；

案例分享：海底捞员工的六感的体验。

一、安全感

1、安全感—营造环境，优化组织性能

内环境与外环境，打通任督二脉，构建安全感！

2、安全感—赶超式学习，轻取竞争优势

案例：独孤求败的死因

二、存在感—人才生产线：由产品到人品

1、企业梦想vs员工欲望

2、分析：存在感-效能低下为哪般？

3、关注的感觉如何修炼

案例：他为什么总找不到对象？

三、参与感-因材施教标杆激励体系构建

1、标杆管理四步操作法

2、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”

3、参与感—师带徒机制

4、训练有素，专业成就卓越

四、归属感-接班人计划与人才梯队建设

1、后继有人，组织持续发展

2、人才梯队培养规划

3、人才梯队的选拔

4、人才梯队建设的管理

五、成就感-梦想引导激励

案例分析：梦想激励机制创新模式

1、经理必会的激励三招

2、愿力激励的根源

3、“四心”激励模型

六、荣耀感—凤凰涅槃文化致胜

 1、四条磁线  强化内部文化引力

 2、文化激励落地五大法宝

 3、四季传承，培育企业文化精神

【应用工具】 存在感、安全感沟通中感觉修炼

【小组讨论】HRBP进入团队带来几种感觉？

第四部分   四个角色——HRBP与人力资源管理转型升级（1小时）

一、人力资源管理变革与突破

1、人力资源管理路径与实践困惑

2、传统人力资源管理模式的短板

3、客户导向的人力资源管理新思路

【案例分析】联想的组织变革之路

二、人力资源三支柱模式与HRBP转型

1、三支柱模式解读

2、三支柱模式的实践创新

3、HRBP的提出与转型之路

三、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？

1、澄清四角色的责任

2、HRBP的核心能力修炼

【应用工具】人力资源管理路径图、

【小组讨论】HRBP如何融入企业经营？

第二天  完成第5-9部分

第五部分  战略伙伴的角色修炼与赋能 （1.5小时）

一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织

1、竞争性组织的特点与要求

2、竞争性组织建设的关键要素

3、客户导向的组织设计与市场化组织建设

【案例分析】 HW干部转身90天计划

二、基于业务战略的关键人才管理

1、关键业务人才的识别

2、关键业务人才的盘点与发展

三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设

1、企业战略分析与薪酬策略制定

2、竞争性薪酬设计的基本导向

3、基于业务发展的薪酬体系建设

【应用工具】组织有效性诊断模型

【小组讨论】 如何让组织有效支撑业务发展？

第六部分    HRBP变革先锋的角色修炼与赋能（1.5小时）

一、组织变革激发组织活力

1、组织变革与组织绩效突破

2、抓住变革时机实施变革手段

3、新经济时代的组织变革模式创新

【案例分析】某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化

二、文化变革支撑业务发展

1、组织文化的诊断与变革

2、组织文化建设内涵与外延

3、组织文化建设的三个步骤

4、企业文化建设的基本方法

【应用工具】文化建设“四化”模型

【小组讨论】某公司的企业文化建设存在哪些问题？

 效率专家的角色修炼与赋能（1小时）

一、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设

全员参与的业务招聘体系建设

基于胜任力素质的招聘标准

抓住关键业务行为的面试方法

刨根问底的追问识别人才真相

【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？ 某公司的绩效考核实例分析

二、基于业务战略和经营目标的绩效管理

绩效管理如何支撑业务战略？

经营目标的分解与指标提炼

关键指标与基础指标的平衡方法

基于问题解决的绩效辅导与改善

【应用工具】STAR/AWOR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型

【小组讨论】不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？

第八部分  HRBP员工支持角色修炼与赋能（1小时）

一、职业发展促进员工专业能力提升

建立基于员工成长的职业发展通道

基于素质提升的人才培养体系建设

引导技术与行为模式发展法的应用

【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划

二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长

劳动合同与企业用工风险管理

员工心理健康的管理

【应用工具】引导技术、行为模式发展法

【小组讨论】违纪的员工如何处理？该保险费用该由谁来承担？

第九部分：HRBP的项目管理思维技能训练（1小时）

一、HRBP之经营决策思维

1、企业经营决策思维

经营市场和环境分析

经营决策的形成过程

2、经营决策涉及的因素

3、思考与总结：经营思维的核心

二、HRBP之产品思维训练

1、什么是战略-定位理解

市场定位——机会与实力的平衡

产品定位——成本控制与差异化竞争

2、什么是产品化思维

产品生命周期管理

三化思维（流程化、标准化、规模化）

三品管理（产品化、商品化、精品化）

3、思考与总结：产品思维的核心

三、HRBP之人力资源思维训练

1、人力资源管理的本质

人力资源管理价值（一根链条、一个木桶、一个人）

人工成本与量化分析

人力资源三件事（人/岗/事）

沙盘BSC指标关联关系

2、HRBP胜任力模型

商业力——最快速度熟悉业务

职业力——打铁还需自身硬

协作力——团队协作无处不在

品牌力——重视你的个人品牌

创新力——微创新从模仿开始

3、人力资源思维的三句话

以人为本——从马斯洛需求谈起

与人为善——职业操守与职业信仰

成人之美——柔性管理与人性化管理

【应用工具】五力模型应用

【小组讨论】思考与总结：人力资源思维的核心

第三天  完成第10、11部分

第十部分 HRBP如何甄选人才团队?（3小时）

一、知己所需

1、岗位分析的流程

准备阶段

了解情况

设计方案

调查阶段

 调查研究

 详细记录

总结阶段

  深入分析

  归纳总结

职位分析的方法

访谈法

问卷法

观察法

测时法

关键事件法

3、招聘需求如何提出；职位说明书如何编制

4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计

工具：《职位说明书》的十二项分析：

职位信息

职位关系

职位目的

岗位职责

工作权限

协作关系

关键指标

任职资格

培训需求

工作时间

工作环境

工作设备

二、建模-员工招聘甄选素质模型

员工素质标准体系的构建

员工素质模型的基本原理

员工素质的类型

员工素质量化的主要形式

素质评价标准体系沟通

胜任特征模型的建构流程

定义绩效标准

确定效标样本

获取数据 行为事件访谈法

建立模型

验证模型

模型再造

培训验证

评估分析

案例：A企业经理人选拔性素质模型

三、觅才有道

1、媒体招聘

2、校园招聘

3、内部举荐

4、人才猎头

5、网络招聘

四、辩才有法

1、结构面试法

2、情景面试法

当时是什么情景

您定了什么目标

您采取什么行动

您得到什么结果

3、行为观察法

4、评价中心法

5、无领导小组

6、胜任对标法

万能面试沟通法：

导入四法则（感恩+包容+展望+指导）

面试四核心（情景+目标+行动+结果）

拓展提问法(SMART+5W2H)。

五、选人原则：

先内后外，又红又专

先德后才，一心一意

人人匹配，人岗匹配

望闻问切，宁缺毋滥

实战演练：

如何应对面试中的实战问题

【应用工具】胜任力模型应用

【小组讨论】人力资本盘点的留与流？

第十一部分HRBP如何有效的用人?（3小时）

一、用人所能

管理者对四类不同下属的带领方法

命令式：高任务—低关系

说服式：高任务—高关系

参与式：低任务—高关系

授权式：低任务—低关系

以上四种类型出处。注：《情境领导者》 保罗·赫塞，中国财经出版社出版 2003年01月 

实战工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！

二、用人所长

1、基于“对岗”管理的应用

“因岗”分析法——组织岗位评估

责任结构分析

行为过程分析

结果达标分析

2、基于“对人”管理的应用

“因人”分析法——人力资本盘点

知识盘点——考试测评

技能盘点——胜任模型

体能盘点——体检检查

思想盘点——全面评估

三、用人所愿

1、组织行为思想意愿分析

2、个人需求分析职业生涯

3、个人资源分析人力资本

4、社会环境分析环境影响

实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）

四、用人有道

1、建立良好的管理机制

人才晋升机制

人才储备计划

人才接替计划

人员淘汰机制

人才激励机制

2、建立部门员工良好心理环境的三心定律

安心

静心

用心

五、用人原则

1、时间有序，空间配置

2、能位对应，动态适应

3、要素有用；同素异构

4、公平竞争，互补增值

【应用工具】DISC测评

【小组讨论】不同性格团队的带领方法

第四天  完成第12-13部分

第十二部分 HRBP如何培育下属（2小时）

一、培训目标

1、利益共同体

2、事业共同体

3、感情共同体

二、管理者育人方法

案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！

1、进行师带徒机制

2、实施接班人计划

3、将建立标杆管理

分享：一分钟培训——工作指导法

三、管理者是培训效果有效转化的桥梁

1、如何支持下属学习

2、如何有效提供平台

3、如何有效实施影响

4、如何做到结果创新

实战工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）

实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”

如何评估下属转化评估法四大误区

照猫画虎

举一反三

融会贯通

自我管理

四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术
1、如何带刚刚进入团队的新兵
2、如何培养90后新生代下属
3、如何提升问题员工的能力
4、下属怎么教也学不会怎么办
5、下属能力很强，如何培养
6、下属是老员工，如何培养

五、育人原则：

1、需求摸清；对症下药

2、缺啥补啥；急用先学

3、言传身教；身体力行

4、因材施教；积极转化

5、授人以渔，授人以欲

【应用工具】和田十二法

【小组讨论】理解不同团队共同体的梦想

第十三部分 HRBP如何评估下属?（4小时）

一、管理定位

1、绩效考核与绩效管理辨识

2、考核体系中角色认知

推行全面绩效管理，绩效管理人人有责

3、不同层级的角色定位

领导者：给目标给支持给仲裁定奖励

中层者：分目标定计划推行动做辅导

人力者：作动员组培训督过程常协助

二、考核有法

绩效管理体系构建

1、背景分析环境

2、战略体系规划

3、流程梳理体制

4、内外资源配置

三、运行有道

绩效管理体系运行

1、设置绩效目标

2、制定绩效计划

3、执行绩效辅导

4、实施绩效考核

5、绩效成果反馈

实战工具：绩效运行五个一工程

目标第一

计划第二

监督第三

指导第四

评估第五

四、面谈有效

1、汉堡原则

2、治病救人

3、惩前毖后

4、职业通道

五、评估原则

   奖罚有据，评估有道

   行为结果，更重品质

   目标导向，关键指标

   平衡法则，公平公正

【应用工具】行动计划表+指标分解表

【小组讨论】绩效复盘的意义

第五天  完成第14-16部分

第十四部分 HRBP如何提升激励力?（3小时）

一、管理者薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、管理者的激励四原则

1、及时性原则

2、同一性原则

3、预告性原则

4、开发性原则

三、管理者留人吸引力法则

1、动之以情

2、晓之以理

3、激之以义

4、诱之以利

5、本土文化

6、综合应用

四、管理者的影响力四步法

1、耳濡目染

2、心领神会

3、身体力行

4、言传身教

五、管理者的“四心”激励模型

1、崇敬之心

2、感动之心

3、积极之心

4、升华之心

六、500强企业八位一体的留人法则
1、愿景感召
2、文化留人
3、事业留人
4、感情留人
5、待遇留人
6、机制留人
7、学习留人
8、魅力留人
七、激励原则

1、薪酬设置，合法合理

2、保障生存，提升品质

3、留人留心，感情融通

4、身体力行，梦想激励

【应用工具】四心激励模型

【小组讨论】物质激励与精神激励区别与联系

第十五部分 HRBP如何处理团队关系?（2小时）

一、丰富多样团队和谐

1、满意度调查

网络调查

问卷调查

结果分析

2、改善员工沟通

绩效沟通

员工座谈

离职面谈

“圆桌”会议

3、关注员工生活

旅游度假

聚餐/茶话会

问题员工心理引导

员工抱怨收集信箱

二、合情合理完善制度

1、制度内容和程序

2、处理好员工离职

3、完善新员工入职引导

4、协商解决，体现民主

三、有理有据合法合规

1、应对员工诉求技巧。

调节注意：不等靠要，不推避躲

2、应对仲裁的应对技巧

以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。

四、和谐原则

1、丰富多彩，百花齐放

2、合情合理，制度规范

3、合法合规，有理有据

4、百年基业，和谐有道

【应用工具】员工满意度调查

【小组讨论】如何做到合法合规合情合理

第十六部分 HRBP如何华丽转身人力资源领域专家—HRCOE（1小时）

一、HRCOE(人力资源专业知识中心或

1、HRCOE主要做什么；

2、HRCOE的目标与价值，能力提升专家。
3、HRCOE与三角支柱模型；
4、HRCOE的素质能力要求；

固化于制

内化于心

外化于行

转化于果

5、HRCOE的培养策略和方法。

系统的知识才是人力资本，

整合式学习：优化知识结构

赶超式学习：轻取竞争优势

反思式学习，实现自我超越

研制式学习，运用管理工具

二、HRCOE实践与操作方法
1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？
2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；
3、HRCOE业务运作流程；
4、HRCOE与业务部门的工作互动；
5、HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。
三、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能

人力资源价值法则

战略适应法则

人岗匹配法则

对事不对人法则

不断学习法则

协调冲突法则

和谐共赢法则

人力资源价值塑造新趋势

从同素到异构

从产品到人品

从规模到法则

从竞争到共赢

从利润到价值

【应用工具】学习之道

【小组讨论】HRBP的梦想与未来

第六天  完成第17-18部分

第十七部分 HRBP如何用好共享服务中心 -HR-SSC（2小时）
一、HRSSC——HR效率提高者
1、HRSSC的主要功能和职责；
2、HRSSC对业务部门的作用和贡献；
3、HRSSC与三支柱模型；
4、HRSSC的人员配备方法；
5、HRSSC的人员编制测算方法；
二、HRSSC实践与操作流程
1、HRSSC共享体系设计；
2、HRSSC如何开展服务；
3、HRSSC共享运作流程；
4、HRSSC与业务部门的工作互动；

【应用工具】人力资源效能仪表盘

【小组讨论】HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合

第十八部分   HRBP提升变革管理效能和价值九大措施（4小时）

一、价值创造无边界，员工与顾客共创价值！

    案例：小米的100位残粉的效价！

    案例：HR微波炉加热与电路加热法。

二、大数据人力资源决策与效能计量管理

    案例：互联网+五维结构的人才管理盘点价值！

  1、数量

  2、成本

  3、结构

  4、价值

  5、趋势

     思考：基于人力资本增值的动态优化配置系统，实现职位管理与能力管理系统的有效监测管理。

三、去中心化与员工自主经营与管理

  1、核心非核心，小人物也能创造大贡献

  2、客户与用户思维，

  3、学会使用基站优势

       案例分享：中国的电信的阿米巴引入的思考

四、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

  1、组织的三个发力点

  2、营造环境，优化组织性能

  3、善用流程，规范组织运行

  4、正视矛盾，解决组织冲突

  5、解决冲突的六项策略

  6、情感融通，融洽人际关系

  7、文化快乐， 学会讲故事传递快乐！

       案例分析：互联网思维:育人：用学习者推动学习者！京东的标杆思维

五、选对人才：精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链

  1、基于岗位人才体系构建思维

  2、基于战略人才继任者计划

   3、基于人性的互联网增值供应链

六、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励

    案例分析：激励的强制拆迁，异地再造思维。

  1、用工作去激励员工 

  2、人类需求发展三重境界分析

  3、激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造增值

七、创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制

  1、从企业忠诚变职业价值忠诚，

  2、以人才为本变转为以核心竞争力为本

八、共赢思维:人力资本与货币资本共治、共享、共赢

  1、效是检验推行效果的根本标准；

  2、基于客户价值量化人力资源价值创造；

  3、动态式计划，确保达成目标；

  4、复盘式总结，推动持续改善；

  5、共赢：承诺到位，执行变成自行；

  6、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”

       分享:承诺-标杆—竞赛—激励

     构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；

九、无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网

  1、与众不同、 创新思维

创新vs创造vs链接，基于信息化的知识共享与协同体系

2、利用碎片时间参与企业微创新与持续改善

人才管理跨界思维

  3、不求人才所有，但求人才所用；

人才管理共享服务平台与人力资源外包服务体系整合
4、建立人才管理效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。 

【应用工具】531转化表

【小组讨论】复盘学习收获

 完成第19-20-21部分

第十九部分   HRBP领导影响力（2小时）

领导能力四象限： 从平庸到卓越

 1、组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导

沉静型领导       卓越型领导

平庸型领导       明星型领导

 2、为什么要聚焦到领导力？

国家硬实力：经济实力

国家软实力：领导力

领导力：强企强国的软实力

1、执行力：将既定目标转化为现实成果

领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效

2、课堂案例：

   郭士纳和朱利安尼伟大的领导者是卓尔不群

从体验到提炼：领导力发现之旅

从宗教、政治、商业、培训、教育总结发现六个方面：

学习力、决断力、影响力、教导力、推动力、组织力

领导行为中的三重能量波：

领导力四要素：体系、轴心、强度、方向

领导力正方体模型：前、后；左、右；上、下

领导力影响力模型

领导力的18项指标

领导者的核心品质------责任与使命

烦恼=责任 / 能力

领导责任的五重境界：

第二十部分   HRBP绩效推行力（2小时）

一、绩效是检验领导力的根本标准

1、绩效常态分布：劳而无功30%、适得其反20%、事半功倍20%、事倍功半30%

2、W = F * S

   W = A + B + C

3、如何提升绩效

   追求成果

   追求符合质量标准的成果

   追求更优的成果

二、决策者的权利与效率

1、权利：通过强制的方式实现权利与意志的能力

2、权利的六个要点

   以动机导航： 

   以权力制约： 

   以制度规范：

   以文化调配：

   以效果检验：

三、动态式计划，确保达成目标

1、动态计划：

2、登山模型：

计划流程：

计划三个指标：

四、复盘式总结，推动持续改善

1、复盘式总结：

2、微软的标准

3、动态三个标准

五、承诺到位，执行变成自行

1、效能底下为哪般？

   承诺50%   反馈25%  奖罚25%

承诺管理：

3、承诺三个指标

六、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”

1、潜能定律：

2、竞赛设置的三个关键点：

   赛规设置的公平性：   

   赛种设置的引导性：

   赛后激励的复合性：

 3、如何激励：

   起始目标：提升员工业绩

   终极目标：培养奥运精神

   阅兵----激励国人的荣耀感

第二十一部分   HRBP人际沟通链接能力（2小时）

案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通。

1、 沟通重要性

（1）沟通基本概念

（2）沟通的意义

（3）沟通目的

（4）沟通的程序与障碍

（5）沟通障碍类型

案例分享：同一个事件看不同

2、 沟通表达的六大基本技能

（1）看的技巧

（2）听的技巧

（3）说的技巧

（4）问的技巧

（5）共鸣技巧

（6）感情技巧

3、 企业内部沟通技巧；

（1）对下级正式沟通，传递责任、文化：及时、准确、一步到位；

案例：猴子管理法 /三个经理的传达艺术

（2）对上级；

汇报的重要性与方法，

案例分享：工作汇报流程

（3）横向之间；

（4）非正式沟通；善于用好非正式沟通氛围。

造势、造梦、造未来

案例：“阿里巴巴”的梦想。

4、 面谈类型

（1）共赢模式

（2）权益模式

5、管理沟通谈判五大领域

（1） 招聘 -结构、非结构化面试技巧

（2） 培训 -培训需求分析面谈技巧

（3） 考核 -绩效反馈面谈实务

（4） 薪酬 -谈判薪酬

（5）劳动关系管理-劳动争议调解

实战演练：临阵磨枪，岭东公司员工招聘、培训面谈案例

5、8阶段24项谈判技巧

筹划-知己知彼 百战不殆

案例：员工离职谈判案例分析

辩说-有声-无声的力量

信号-报价与还价技巧

建议-以和为贵,不失原则

包装-兵不厌诈,得道者胜

交换-权衡利弊,把握得失

成交-达成共识 签订协议

通用技巧

6、沟通面谈24招

一、准备篇

技巧一：收集信息摸清底牌

技巧二：找准最佳谈判时机

技巧三：营造舒适开场氛围

技巧四：讲好开场白，打好第一枪

技巧五：循序渐进，渐入佳境

案例：西游记——智激美猴王

二、谈判篇

技巧六：少说多听，认真分析

技巧七：重整期望，取得信任

技巧八：事实作证，有理有据

技巧九：此时无声，胜是有声

技巧十：适度让步，不违原则

技巧十一：放大让步，动摇人心

技巧十二：提高警惕，去伪存真

案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同

三、共赢篇

技巧十三：先提建议，追求共赢

技巧十四：感情互动，效果神奇

技巧十五：切合实际，巧捏提问

技巧十六：瞅准时机，提出需求

技巧十七：杜绝抱怨，提出补救。

成交篇

技巧十八：制造压力，动摇阵营

技巧十九：沉默是金，后发制人

技巧二十：明确职责，谨防漏洞

技巧二十一： 时时总结，步步为营

技巧二十二：合法合规，合情合理

 完成第22部分

第二十二部分 HRBP高效问题分析与解决（6小时）

引言  通过“问题”思维，创造管理优势

小游戏：九宫格解决自我认知问题的思维比较

第一讲：正本清源——问题是什么

一、问题概述

1、什么是问题

2、目标-结果=差异：即问题。

案例分析：中美贸易矛盾问题本源

二、解决问题的思维与方法误区

1、思维的八大误区

2、方法的四大误区

案例分析：美国的婴儿问题

三、解决问题的心态准备

1、解决问题的误区1：妄下结论——性格倾向问题

2、解决问题的误区2：错误定义问题——认知的问题

3、解决问题的误区3：盲目行动——计划的问题

4、解决问题的误区3自身定位问题——角色的问题

案例分享：猴子上山

第二讲：循序渐进——还原问题本质

了解详情-准确定义描述问题

情景——时间六要素

目的——动机探寻

行动——路径还原

结果——带来后果

二、BEI访谈-多层识别可能原因

1、5Whys确认在某个情景下问题的根源

2、识别可能原因三步：找出不同点、找出变化、列出原因

三、找出根源-确认针对真正原因

1、对照“发生”和“曾经发生、可能发生而没有发生”来进行检验

2、从假设入手，深入观察，实验证明

3、在根本原因和表面症状之间做判断

第三讲：庖丁解牛——分析问题

一、系统化分解问题

1、应防止分割思考，要整体思考

2、应防止表面思考，要本质思考

3、应防止静止思考，要动态思考

二、问题分析六要素

1、利弊与是非

2、局部与全局

3、多谋与善断

工具演练：

结构化头脑风暴，集思广益

    脑力激荡会议流程

三、实操演练：深度汇谈即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考问题四、问题分析有两种思路1、向下聚焦型： 实操工具：开放空间

 找出个人观点中的共同部分；

2、向上发展型：  实操工具案例：团队共创！

以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。

第三讲：提能增效——解决问题5大工具

1、树形图

2、行列图

3、流程图

4、鱼骨图

5、思维导图

演练案例：老张是否该炒掉呢？团队效能提升工具应用。

第四讲：团队共创——团队实际问题解决六步法

导入：2020工作复盘

一、你想跳多高，就会跳多高——愿景决定问题解决的动力1、什么是共同愿景？2、如何建立共同的愿景二、群策群力六步法——团队实战问题解决步骤

1、第一步：愿景

2、第二步：sowt分析

3、第三步：承诺

4、第四步：关键行动（团队共创“）

5、第五步：行动计划

6、第六步：城镇会议

【应用工具】5W2H漏斗模型

【小组讨论】团队共创如何高效解决问题。