杨文浩：习惯的力量——学习力塑造

杨文浩注册讲师 78查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25226

联系老师

适用对象

全体干部、员工

课程介绍

课程背景

纵观今天的职场，为什么员工敬业度低迷！为什么很多人在岗位中迷失了自我，为什么我们做不到把企业当家业，把职业当事业，为什么很多员工不是全力以赴，而是全力应付，因为我们物质丰富化，但精神荒漠化，学习习惯缺失，没法与时俱进、与时偕行、与时消息或已经被淡忘了……

美国畅销书作家杰克·霍吉撰写的《习惯的力量》被认为是一部杰出的作品!……在《习惯的力量》中，书中剖析了“习惯”在每个人生活和事业中表现出来的强大的力量，并告诉我们如何利用这种力量，充分发挥出每个人的潜能。而在繁忙的都市人，忙忙碌碌，加班加点，自己原有习惯迫于生活的压力，工作的节奏打破，没有时间去养成习惯，养成了不养成习惯的习惯，学习变成了一种奢望，迷茫着，在互联网的信息海洋中迷失，不知道该学习什么，该如何学习，学到什么标准，如何跨界思维，如何把学习融入生活、工作中，本课程结合习惯回路的养成，还原养成一个学习的习惯原理、方法，步骤，让习惯是成为一种力量，让学习变成一种信仰。

课程目标：

从哲学的观点入手，辩证分析正确的人生发展职业目标；认识自我职业生命。

通过中国教育、企业培训的现状和误区，清晰个人学习的痛点和盲点；

通过习惯的养成，清晰自我学什么、是为什么学，怎么学习以及学习的转化标准；

掌握团队共创、学习路径图、建构主义三类创新学习方法使用；

掌握互联网环境下跨界学习整合式、赶超式、反思式、研制式四类方法；

理解学习力修炼的五阶段。

课程时间：0.5天，6小时/天

授课对象：全体干部、员工

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程大纲：

第一讲：辩证关系看人生发展

一、人生目标是什么？

幸福定义？

人与船，船与海的关系辩证

思考：信封与邮票故事

每一个人都是重要的，同样每一个人都是渺小的；

案例：公交车原理

一、企业发展生命周期论

二、人生职业生涯四阶段

三、选择自己适合的阶段目标

1、内化于心。

2、固化于制。

3、外化于形。

四、先升值，再升职

五、现实=理想/能力。

案例：TT木门-我们的任务是学习，工作只是练习题？

第二讲：缺失学习认知，一切都是空谈

中国教育之痛

教知识——百度文库

教技能——人工智能

教速度——云计算

教认知——无人问津

学校教育之现状

小学教育——填鸭式

中学教育——应试式

大学教育——放羊式

社会大学——自由式

案例：《我不原谅》一个90后的对中国教育的思考

二、学而时习之，不亦说乎！

个人学习四不原则

不知学、

不能学、

不想学、

不会学。

三、企业培训四大现状

教练技术

集中培训

绩效改进

促动技术

四、企业内部学习现状与误区

集中培训

总裁班

在线学习

校企合作

第三讲：学习是一种习惯，养成核心习惯

案例：犹太人从生到死一直研读的《塔木德》；

一、什么是习惯？

暗示、惯常行为与奖赏/习惯是脆弱的/寻找幸福的能力

心理学第101守则

自己做主，选择生活

二、习惯的循环回路

三、从空想家到行动者，坚持中守候成功回报

四、 改变习惯的黄金法则为什么习惯会发生变化，习惯如何养成。替换，而不是抹去。

案例：星巴克让人成功的习惯让意志力变成自发意识

核心习惯最重要的习惯：学习习惯养成的四个基本问题

为什么学？

人类进化？

适应生活？

适应工作？……

学什么？

案例互动：图解互联网时代的信息中毒说？

怎么学？

读书

上网

培训

直播

教练

参观

自省……

学习的标准界定

照猫画虎

举一反三

融汇贯通

自我创新

案例：影响个人学习程度的因素分析？

第四讲：学习是一种信仰，学习方法创新

一、最常用三类新的学习方式

1､行动或促动学习技术（团队共创学习演练）

第一步：愿景

第二步：sowt分析

第三步：承诺

第四步：关键行动（团队共创“）

第五步：行动计划

第六步：城镇会议

2､学习路径图

案例：思维导图在学习路径图的应用

建构主义——四步法。

选择感知

经验解释

价值判断

个性决策

第五讲：互联网+跨界学习四大方法

案例：传统经济：周期性发展VS新经济：可持续发展：

一、整合式学习：优化知识结构

1、知识的结构

2、学习成长与领导力三部曲

领导能量-----领袖能量----导师能量

二、赶超式学习：轻取竞争优势

1、找----抄----超

2、创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值

3、跨界：找榜样、找师傅

解决企业文化问题：想宗教学习

解决执行力问题：向军队学习

解决训练问题：向奥运会学习

4、求新善变三个指标：

三、研制式学习，运用管理工具

1、把经验总结成工具，用工具解决问题

2、沟通模型：2—2—2—4

3、研制的三个指标

四、复盘式学习，实现以终为始

复盘在企业中的运用

复盘是为了让企业自我更新

复盘是一种机制化和系统化的总结反思

五、职场的学习力提升五重修炼

1､一个核心：绩效

2､两个平衡：软、硬实力

3､三个层级：喜欢、信任、依赖

4､四个纬度：行为、道德、技能、态度

5､五个忠告：小、稳、强、大、久

说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

杨文浩老师的其他课程

• 杨文浩：卓越HRBP 修炼与赋能之道: 课程背景：随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建？在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。课程目标：解决HRBP一个定位法则，明晰伙伴定位。解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼解决HRBP三个板斧激活，掌握三大工具解决HRBP四个角色功能，完成角色赋能解决HRBP五个赋能应用，完成业务融合解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能解决 HRBP团队共创的能力，实现问题解决解决HRBP项目管理思维，完成管理升级课程对象：HRBP课程亮点：“一个场景，一个痛点、一个表单、一个任务；线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。操作形式：培训方式：线下/上讲授课程时长：12小时成果产出：完成企业HRBP转型赋能之道。课程大纲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、HRBP的出处与来源1、Dave Ulrich的HRBP框架2、企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？IBM、华为等企业的BP操作二、人力资源管理角色演进三、人力资源管理变革与突破1、人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）2、HRBP在三支柱模型中的角色定位3、三支柱与3D模型(Design\DiscoverDeliver)案例：哪些因素影响HRBP绩效？研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析四、新上岗HRBP四大痛点1、角色定位模糊案例：HRBP有哪几种模式？HRBP的四种典型模式2、HR基础知识薄弱案例：HRBP的成功要素之心态与思维HRBP应具备哪些心态？HRBP的思维该如何转变？3、HRBP的价值不清晰案例：HRBP的个人发展HRBP职业发展的六个阶段HRBP的职业发展通道和路径4、不知道如何快速上手案例：HRBP的成功要素之能力建设HRBP建设初期的挑战六、人力资源三支柱模式与HRBP转型【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型【小组讨论】三支柱模式的适用企业那个阶段？第二讲两个学习——HRBP的学习路径图一、一个转型1、企业战略和文化大使2、员工管理的政委角色3、业务部门的HR咨询师4、变革管理者5、HRBP工作职责到底如何落地6、HRBP工作岗位胜任定位二、HRBP的两个学习提升1、HR 专业学习图2、基于业务战略的学习过程3、基于业务战略的关键过程4、整合式学习：优化知识结构5、赶超式学习：轻取竞争优势三、赶超式学习：轻取竞争优势1、找----抄----超2、创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值3、跨界：找榜样、找师傅解决企业文化问题：想宗教学习解决执行力问题：向军队学习解决训练问题：向奥运会学习4、求新善变三个指标：四、研制式学习，运用管理工具1、把经验总结成工具，用工具解决问题 2、HRBP沟通模型：2—2—2—4【应用工具】团队共创、学习地图【作业讨论】团队共创萃取HRBP学习之道？第三讲三个板斧——HRBP的学习路径图一、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）的三个板斧1、新常态下HRBP五感训练2、基于业务战略的关键过程诊断3、文化变革推动业务发展4、组织团队的三个发力点5、营造环境，优化组织性能二、HRBP的三类思维养成1、组织变革贯通激发活力2、组织变革杠杆激发动力3、文化变革展望业务发展【应用工具】存在感、安全感沟通中感觉修炼【小组讨论】HRBP进入团队带来几种感觉？第四讲四个角色——HRBP与人力资源管理转型升级一、人力资源管理变革与突破人力资源管理路径与实践困惑传统人力资源管理模式的短板客户导向的人力资源管理新思路【案例分析】联想的组织变革之路二、人力资源三支柱模式与HRBP转型三支柱模式解读三支柱模式的实践创新HRBP的提出与转型之路三、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？澄清四角色的责任HRBP的核心能力修炼【应用工具】人力资源管理路径图、【小组讨论】HRBP如何融入企业经营？第五讲战略伙伴的角色修炼与赋能一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织1、竞争性组织的特点与要求2、竞争性组织建设的关键要素3、客户导向的组织设计与市场化组织建设【案例分析】 HW干部转身90天计划二、基于业务战略的关键人才管理1、关键业务人才的识别2、关键业务人才的盘点与发展三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设1、企业战略分析与薪酬策略制定2、竞争性薪酬设计的基本导向3、基于业务发展的薪酬体系建设【应用工具】组织有效性诊断模型【小组讨论】如何让组织有效支撑业务发展？第六讲 HRBP变革先锋的角色修炼与赋能一、组织变革激发组织活力1、组织变革与组织绩效突破2、抓住变革时机实施变革手段3、新经济时代的组织变革模式创新【案例分析】某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化二、文化变革支撑业务发展1、组织文化的诊断与变革2、组织文化建设内涵与外延3、组织文化建设的三个步骤4、企业文化建设的基本方法【应用工具】文化建设“四化”模型【小组讨论】某公司的企业文化建设存在哪些问题？第七讲效率专家的角色修炼与赋能一、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设全员参与的业务招聘体系建设基于胜任力素质的招聘标准抓住关键业务行为的面试方法刨根问底的追问识别人才真相【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？某公司的绩效考核实例分析二、基于业务战略和经营目标的绩效管理绩效管理如何支撑业务战略？经营目标的分解与指标提炼关键指标与基础指标的平衡方法基于问题解决的绩效辅导与改善【应用工具】STAR/AWOR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型【小组讨论】不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？第八讲 HRBP员工支持角色修炼与赋能一、职业发展促进员工专业能力提升建立基于员工成长的职业发展通道基于素质提升的人才培养体系建设引导技术与行为模式发展法的应用【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长劳动合同与企业用工风险管理员工心理健康的管理【应用工具】引导技术、行为模式发展法【小组讨论】违纪的员工如何处理？该保险费用该由谁来承担？第九讲：HRBP的项目管理思维技能训练一、HRBP之经营决策思维1、企业经营决策思维经营市场和环境分析经营决策的形成过程2、经营决策涉及的因素3、思考与总结：经营思维的核心二、HRBP之产品思维训练1、什么是战略-定位理解市场定位——机会与实力的平衡产品定位——成本控制与差异化竞争2、什么是产品化思维产品生命周期管理三化思维（流程化、标准化、规模化）三品管理（产品化、商品化、精品化）3、思考与总结：产品思维的核心三、HRBP之人力资源思维训练1、人力资源管理的本质人力资源管理价值（一根链条、一个木桶、一个人）人工成本与量化分析人力资源三件事（人/岗/事）沙盘BSC指标关联关系2、HRBP胜任力模型商业力——最快速度熟悉业务职业力——打铁还需自身硬协作力——团队协作无处不在品牌力——重视你的个人品牌创新力——微创新从模仿开始3、人力资源思维的三句话以人为本——从马斯洛需求谈起与人为善——职业操守与职业信仰成人之美——柔性管理与人性化管理【应用工具】五力模型应用【小组讨论】思考与总结：人力资源思维的核心课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：转型突破——成为支持业务的高阶HRBP: 课程背景：人力资源一直在进化，人力资源管理的模式也在迭代升级，三支柱无疑是很多企业青睐的转型模式，国外企业百思买、博世、IBM、辉瑞、英特尔、福特、西门子、DHL、ABB；国内巨头华为、阿里、腾讯、美的、联想、中兴、宝钢等都在三支柱转型中取得巨大的成绩，这也让我们众多企业尝试着进行三支柱转型，但是，如何转型，发展、落地都是企业必须思考的问题。尤其是在HRBP成长、转型、落地中方式简单、粗暴，导致人力资源HRBP与业务融合过程中出现了组织机制不匹配、角色定位不准，能力适应不足、技术方法不够、人力资源效能提升不佳等等问题，企业不推进三支柱转型跟不上人力资源时代步伐，做了三支柱又变成鸡飞狗跳，HRBP的特种兵如何修炼呢？本课程主要研究高阶HRBP修炼方法、路径、工具等。助力HRBP转型，成就企业人力资源管理效能。课程目标：掌握HRBP做好组织管理的“五事三先五任务”；掌握HRBP高阶修炼阶段底层逻辑和情商驱动；掌握HRBP做好转型人才支持规划的赋能技巧；掌握HRBP助力业务管理者做势做事做实方法；掌握HRBP提升团队凝聚力驱动团队共生价值。课程方式：讲授+案例分析+互动演练+问题研讨课程时长：2天，2小时/天，共12小时课程大纲：导论：从人力资源视角看HRBP案例：所有HR都是BP——企业有没有BP成长环境第一讲抓好组织管理的战略落地“牛鼻子”HRD是公司最高的HRBPHRBP团队抓好五件事情；促进经目标达成推动战略举措落地持续激发组织的活力提高团队绩效提高组织运行效率三、HRBP要起到三先作用1、先知：防患于未然2、先决：防微杜渐3、先行：与时俱进组织管理五大核心任务组织变化时改变企业航向的指南针；案例：向国家改革学习“大部制”组织变革倒金字塔结构：总部支撑一线；形成联合作战工作模式启动平台——控制点模式案例：打破组织边界正在重新融合：万科事业合伙人。匹配客户的组织变革高屋建瓴——高阶HRB自我修炼强化与人的协同能力多走动管理，少对电脑用业务语言，少专业性自娱自乐用好权益，不轻易放弃权利关注别人感受，不自我感觉良好扩大影响力，帮别人的方式组织人的活动；关注底层逻辑，不沉浸表象事实是啥现象是啥认知是啥判断是啥案例：通过现象看本质——聊斋志异的启示。做事靠知识，做势靠智慧，成功靠行动。要下“象棋”，更要下“跳棋”无风的三尺浪如何掀起？多走一步，海阔天空案例：学会用数据发现问题，用数据发现规律，用数据发现范式，用数据发现未来。情商、智商，HRBP要学会的“套话”。案例：与业务混成一片还是干业务打成一片，赋能先行——做好转型人才支持规划案例：人海战术到人力资本价值人才规划创新模式精兵规划之关键人才识别多层次人才梯队通道假设新常态的人才团队供给侧改革实事求效-拓展人才地图疆域；聚焦两极人才，优才计划打造工匠精神，提升专业能力案例：识才提效的人才梯队构建高质量人才成为供应链人才建构供应链吸引优秀人才的雇主品牌场景化能力——精准招聘制导武器人才猎头寻找牛人激发团队内在驱动力。给团队注入动力。建立核心价值观识别团队的温度构建企业内外人才生态。让信息穿透组织部门强；案例：您的员工真正投入工作了吗？构建内部“社区”共享知识和经验案例：如何设计业务弹性化个性化福利方案配合有道——做好业务管理者的好“政委”、“参谋”如何帮业务管理者做势，凝心聚力变革选人策略：人人，人岗，岗岗匹配变革宣传策略：言传身教，身体力行；变革组织过程：精益求精，循序渐进变革心态模式：变要求为需求，变被动为主动变革文化信仰：用梦想链接梦想；案例：阿里政委操作手册解读案例：《京东家法》的精神价值。如何帮业务管理者做事，向运营要效益建立HR面向业务的运营思路；案例：用问题树状图分析法业务中人力资源困惑；2、空降兵+本地人的快速融合3、升级武器装备，数字化系统应用；案例：能用系统不用人，能让数字跑就不让人跑；简单事情规范化，规范的事情系统化，系统的事情数字化；案例：数字化HR管理的四个系统问题。用科学精神去做HR，用足政策强化运营如何帮业务管理者做实，实现跨越发展HRBP要做企业经营促进者；培养多维度的经验类型；案例：建立模拟作战的训练环境。效能激励的绩效管理体系案例：HRBP优化激励体系六化技巧。HRBP的绩效支持角色案例：如何让员工经验技能显性化。和谐共赢——HRBP如何创造更大价值业务第一，HR第二的链接思维案例；人力资源效能=人力资源资本化率*人才密度寻找业务机会，而不是查找业务问题；透视经营数据案例：人力资源的三张才报与财务三张报表关系。尝试HR政策“甜头”做好样本树“标杆”激活一个人，链接一群人案例：二大爷养鸡的故事。案例工具：两个“心动”五个“一”；提升团队作战能力动员大家一起做大事：激活内驱力；经常和战略对标的站位思考新生代团队两核心问题：案例：员工今天缺的是：能力和愿力的问题；共生价值——让我们共赢成长位置决定思考案例：重构HRBP的定位方向；造势，借势、乘势而为；案例：抓住企业巨变之际，乘势而为；平凡的人做出不平凡的事情；案例：HRBP卓越领导力的五项修炼。以身作则共启愿景激活人心挑战现状使众人行坚持就意味着胜利。

• 杨文浩：新常态下HRBP的人力资源管理与开发技能提升: 【课程背景】目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性……1996年，托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!2014年，管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。2022年，我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们将何去何从呢？2024年，过去成功的经验将成为未来死亡的加速器！！！时代变迁，企业管理的核心问题依然是人力资本问题。互联网时代的冲击，企业人力资源管理需要转型，人力资源管理从业者也急需转型。新时代、新模式、新环境下，人力资源三支柱怎么推进，作为HRBP我们又需要掌握那些专业人力资源管理知识呢？如何树立人力资源管理的战略经营思维和整体性观念？如何使人力资源效能对公司的经营发展战略起到支撑作用？如何从人事管理向战略合作业务伙伴转变，如何搭建企业人力资源的三支柱模式？如何合理组织人才盘点、定岗定编进行岗位说明书编写？如何对人力资源进行合理的配置、建构人力资源胜任力模型？如何构建适合战略的人才梯队，保证企业发展对人才的需求？如何有效推进绩效管理体系运行？如何激励团队实现组织绩效目标达成？如何确保企业新时代劳动关系和谐？如何建立职业化的员工队伍？以上是企业高层管理人员包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的问题。【课程目标】HRBP理解新时代人力资源的变迁发展历程，洞悉人力资源前世今生；HRBP掌握组织变革中人力资源管理战略体系支撑业务发展战略实现；HRBP掌握企业人才盘点定岗、定编定员定责，岗位分析技巧和方法；HRBP掌握人力资源胜任力模型构建，为人才梯队合理配置提供依据;HRBP掌握战略性绩效管理、薪酬管理，发挥人力资源管理整体效能；HRBP掌握岗位胜任力模型的构建方法和技巧，建立职业化人才梯队；HRBP掌握劳动用工风险防范技巧，为企业打造和谐的劳动关系氛围。【课程时间】2天版【课程对象】企业管理人员、各级人力资源管理者，HRBP【课程特色】课堂讲授20%+案例分析25%+小组讨论25%+视频分析10%+互动演练20%，突出实战性与实用性。听得懂、学得会、用得上、拿的走！第一部分：溯源——新时代时代人力资源发展变迁（60分钟）案例：人力资源前世今生的“四局”观念认知！一、揽全局——管理的发展历程1、科学管理时代——职能管理2、现代管理时代——扁平化发展3、互联网时代——平台化发展趋势二、见终局——人力资源管理发展阶段1、人事管理2、人力资源管理3、战略人力资源管理4、人力资本管理5、数字化人力资本管理三、知时局——战略人力资源管理1、一个平衡2、二个激励2、三个匹配3、四个补差4、五大评估6、六大和谐四、应变局——三支柱驱动企业经营人力资源资源三支柱缘起案例：IBM的三支柱发展三支柱运作思维hRCOE与HRBP、HRSSC的角色定位与协作关系案例:华为、腾讯、阿里三支柱模型构建分析第二部分：平衡——HRBP的战略性人力资源管理思想（60分钟）案例：一、人力资源管理的内涵和特点1、战略性人力资源管理的内涵2、战略性人力资源管理的特征3、战略人力资源供需预测二、人力资源管理的战略定位1、人力资源管理的战略定位2、人力资源管理者的角色定位三、基于组织发展的人力资源管理1、组织发展周期2、不同发展阶段的人力资源管理战略四、人力资源规划与方案制定1、公司治理模式与人力资源组织规划2、如何编制组织架构图3、岗位梳理与岗位管理体系构建4、如何做岗位分析和岗位说明书演练：岗位说明书十二要素编写纲要。【小组讨论】如何让六大模块链接的价值最大化？第三部分：匹配——HRBP的招聘与配置（120分钟）案例：人才引入的三个匹配原理？一、HRBP招聘的组织准备1、招聘流程图与招聘计划的制定2、招聘渠道的管理与拓展3、人才招聘选拔标准的建立——胜任力模型4、人力资源盘点分析人力资源盘点人力资源胜任人力资源成本【实战工具】人才盘点九宫格应用技巧【实战工具】胜任力素质模型建构六步法【案例分析】招聘渠道、校园招聘新思路【小组讨论】如何做好招聘中的雇主品牌建设、如何用好互联网招聘？二、HRBP的人才面试甄选方法1、什么样的选拔方法最有效？互动演练：外部选拔中六类有效面试方法对比；2、面试中的望闻问切的四大技巧3、面试中七大组合提问的技巧4、常用识别候选人虚假信息的六种方法解析5、面试官常犯的十类错误解析6、人才测评技术应用三、常用的几种面试法解析1、行为面试法的设计原理与实施注意事项2．结构化面试的设计原理与实施注意事项何为结构化面试? 如何设计结构化的面试提纲如何运用结构化的面试模式【实战模拟】课堂模拟一次真实面试过程。3、无领导小组讨论的设计原理和实施注意事项4、公文筐面试法的设计原理及实施注意事项5、情景面试法的设计原理及实施注意事项【实战模拟】招聘方法应用演练。6、小组面试法的注意事宜7、高端人才招聘的特点和注意事项8、如何进行高端人才的背景调查（六注意）【实战工具】STAR与4D欣赏式追问技巧【视频讨论】本案例该录用谁？第四部分：补差——HRBP的培训与开发技能（120分钟）案例：传统培训四步曲HRBP如何诊断分析企业培训现状与问题1、企业培训面临的困境与挑战2、企业发展需要什么样的人才3、企业培训开发存在的问题分析4、如何通过培训开发提升人力资本价值二、企业培训特点与发展趋势1、现代培训技术介绍2、传统培训与现代培训的区别3、现代四阶段培训体系构建4、培训模式创新方法案例：线上四化的三“战”三“混”创新三、培训需求分析与计划实施1、培训需求分析的方法2、培训计划制定的方法3、培训计划的实施【表单与工具】培训计划表系列【小组讨论】企业培训为什么效果不好？四、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结云端知识：打造超级员工学习榜样培训升级：从“培养人”到“知识工厂”知识立方：灵活的培训能量大厦企业剧场：员工成长模拟赛场制战训结合：用实战培训执行战略柔性规划：构建人才柔性成长地图。实战工具：构建企业人才梯队学习地图。【案例分析】腾讯、京东的战略培训体系【小组讨论】如何进行培训转化跟踪？第五部分：评估——HRBP如何推进绩效管理（150分钟）一、HRBP必须理解的绩效与绩效管理理念1、绩效与绩效管理2、绩效管理循环与持续改善3、绩效管理模式的选择【案例分析】企业常见的绩效五类管理错误【小组讨论】如何制定个人绩效承诺计划？二、HRBP如何设定指标设置与绩效考评1、企业常用的绩效考核方法2、KPI指标的设定原则与操作注意事项3、BSC平衡记分卡的作业流程与实施注意事项4、OKR的作业流程与实施注意事项5、360度考核法的作业流程与实施注意事项6、目标分解的几种方法选择技巧7、如何编制企业考核指标库实战演练：绩效指标分解八步法8、绩效评估过程的PDCA模型9、绩效管理推进的内容与流程以终为始—目标管理之梦想链接梦想追本溯源—绩效管理之变被动为主动群策群力—团队共创之变要求为需求言传身教—绩效辅导之变执行为自行正本清源 —绩效复盘之变终点为起点案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒10、企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的八个问题【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则HRBP如何组织绩效面谈与辅导1、绩效面谈的准备工作2、绩效面谈的流程3、绩效面谈的注意事项4、绩效面谈后的改进计划如何制定【案例分析】绩效面谈中问题员工的处理流程【小组讨论】关注客户需求、关注客户体验、绩效辅导面谈如何获得认同和支持第六部分：激励——HRBP如何进行薪酬管理与激励设计（150分钟）一、 HRBP如何设计薪酬策略与薪酬模式1、企业战略与薪酬策略选择2、薪酬的模式与构成【案例分析】某上市企业的薪酬模式二、HRBP如何进行薪酬的设计与调整1、薪酬设计的四线基本原则2、薪酬设计的五阶段程序与方法3、薪酬调整的方法与策略4、人性化薪酬设计的黄金法则案例：新生代激励的六感训练模型5、动态薪酬激励模式6、多种薪酬激励方式结合7、如何留住关键人才三、宽带薪酬与岗位价值评估1、岗位评价的主要步骤2、岗位评价方法（1）排序法（2）分类法（3）要素计点法（4）要素比较法案例：美世公司开发的国际职位评价系统（IPE）岗位评价方法比较应用岗位评价的最新发展趋势3、宽带薪酬1、宽带型薪酬结构2、宽带薪酬结构设计的关键决策及其实施要点3、实施宽带薪酬要注意事项【思考与反省】：要留人到底留什么才是对的？【表单与工具】岗位评价方法表单第七部分：和谐——HRBP如何优化劳动关系管理（60分钟）一、劳动合同管理1、《劳动合同法》关键解析2、劳动合同签订与风险管理3、劳动合同解除与风险管理【案例分析】劳动合同解除风险知多少？【小组讨论】企业愿意赔钱但员工不愿走怎么办？违约金该如何计算？二、HRBP如何防范劳动用工风险管理1、试用期管理风险2、劳动合同签订风险3、劳动合同解除、终止风险4、违约金、赔偿金、补偿金三金风险管理技巧讨论互动：企业常见劳动用工应对策略二、劳动争议处理1、劳动争议的处理程序2、劳动争议的预防措施3、企业内部劳动规则与民主管理【案例分析】某公司员工违章操作的处理【小组讨论】虚假学历仲裁是否能获胜？三、HRBP的人员内部流动与退出管理技巧1、企业人才内部流动机制的建立2、企业人才退出机制的建立3、人才流动的风险预警管理【案例分析】某公司的工作轮换管理、人才退出管理【小组讨论】关键岗位人才如何提拔？课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

杨文浩：习惯的力量——学习力塑造

课程概要

适用对象

课程介绍

杨文浩老师的其他课程

相关课程

添加企业微信