课程背景:
现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争,而是组织与组织之间的竞争。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱,效率低下,无法实现组织战略,影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来,缺乏系统的管理能力养成,企业在提拔优秀员工成为管理者之后,一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责,造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。
本课程以团队实际关键目标为导向,以人员管理和事务管理为主线,以有效的沟通为方法,用激励为纽带,为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练,运用各种管理工具,快速地提高团队管理的能力。
课程收益:
1.认知高绩效团队的基本特征,确保方向不偏差。
2.准确定义关键目标与推动关键结果,让执行不偏差。
3.学会区分与锁定责任,有效沟通上中下各个层级。
4.学会跟踪检查和校正纠偏,善用监督和检查的工具和方法,确保目标不走偏。
5.学会如何做好即时激励,确保每个循环都有动力和能力提升。
6.掌握管理工具,并能落地运用,有思路,有方法,有工具。
授课时间:1天
授课对象:中高层管理者
授课方式:启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、小组讨论、角色扮演等
课程大纲:
一: 认知高绩效部门的特征
1.效率至上。 创新管理---效率至上
花最少的资源---用最快的速度----拔最多的鹅毛---听最少的鹅叫
2.结果导向。紧盯结果才不会迷失方向。
3.各司其职----取长补短,高度协同,合适的人去合适的位置。(人才密度)
4.目标一致。目标是团队的灵魂,统一的灵魂才有凝聚力。
5.高度协同。减少内耗、减少浪费资源。
6.快速反应。阿米巴、华为铁三角。对环境敏感。
二:绩效指标推动还是关键目标推动?
1. 什么是绩效指标和关键目标。
2. 讨论:绩效指标与关键目标的区别。
3. 目标设定五要素
目标要“有时间”(准确的时间节点定义,是管理成熟的标志)
目标要“有价值”(很多东西看上去很美,但不一定有商业价值)
目标要“可考核”(考核的前提是有明确的标准,标准往往用数字来表达)
目标要“可复制”(不可复制的结果等于无法推广和巨大风险)
目标要“易传播”(你都记不住,怎么会为之而努力?)
4.关键目标设定
关键目标的类别和标准。
关键目标设定的十字矩阵。
讨论:我们的关键目标是什么?
讨论:如果我们没有完成我们的关键目标会怎样?
讨论:如何让关键目标推动我们的行动?
三:有效沟通锁定责任
1:锁定责任的核心沟通问题
团队责任的稀释定律与跳跃定律
责任除以二等于零。
讨论:责任是怎么被稀释的?
讨论:责任是怎么被上移的?
管理工具:猴子管理法
管理好猴子的四条原则。
2. 锁定责任的有效沟通方式
1.对上级应该承担什么责任?(汇报工作谈结果,请示工作谈方案)
2.对平级应该承担什么责任?(上游给下游供“产品”,下游给上游打分)
3.对下属应该承担什么责任?(杜绝官僚主义,不做甩手掌柜)
四:执行过程中的有效监督与检查
1.检查到位,结果都对
关于检查中的人性。
好结果是检查出来的。
检查中的两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)
监督检查的具体操作步骤和注意事项。
2. 建立计划体系与检查标准
检查中的计划体系的建立:
日计划
周计划
月计划
年度计划
计划体系中的常见问题(不可考核,没承诺,没重点,没分解)
五:有效激励与循环提升
1.为什么要激励(如何让人愿意干)?
是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)
态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么。
用钱解决不了的问题才是真正的问题。
2.什么是激励?什么是即时激励?
激励在团队中的作用和产生原理。
马斯洛层次理论在激励中的运用。
激励的要素。安全感、归属感与成就感。
3.激励的方式与方法
激励的基本原则一:黑白分明。
激励的基本原则二:奖惩及时。
激励的基本原则三:正反对称。
管理工具:激励手册