胡建华：卓越经理人的五项修炼

课程背景：

核心管理者在企业中的作用不言而喻，在这样一个变化极其剧烈的环境中，核心管理层的懈怠，将是团队最严重的灾难。如果经理人没有了经营意识，没有了不断进步的可能，那么团队就没有了凝聚力和动力，不断的提升经理人的素质和能力，是我们企业经验中的永恒课题。德鲁克说：人人都是 CEO！
学习知识是比较容易得一件事，但要把知识内化成能力，就是一个漫长而艰巨的过程，但他也是一个企业不断进步的基础。严谨的管理体系，明确的管理思路，清晰的实现路径，是达成企业战略目标的坚实基础，这些都需要系统的学习和训练。

课程收益：

1.现代职业经理人管理思维上的转变。
2.五项修炼之---管理风格（提升经理人的管理风格从而提升团队效能）。
3.五项修炼之---目标管理（明确关键目标，建立关键期望，落实关键任务。）
4.五项修炼之---责任管理（学会区分与锁定责任，寻找有效的解决方案。）
5.五项修炼之---过程管理（赋能团队，追踪过程，及时纠偏，确保航向。）
6.五项修炼之---动力管理（激励复盘，让失败成营养，让成功变能力。）
7.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程形式：启发式互动教学，工作坊模式

课程结构：

课程大纲：
导入：

1.学习约定

第一讲：转变思维

一：卓越经理人的经营思维

1.填图游戏
2.结果行动模型
3.组织层面的经营意识：搭建平台
4.管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想
5.个人层面的经营意识：主动当责，自我经营

二：卓越经理人的八条准则

1.坚持不懈的提升自己所领导的团队。 
2. 让员工们拥有梦想，并且让他们拥抱梦想并实践梦想。
3. 深入到员工中间去，向他们传递积极乐观的精神和信念。
4. 以坦诚精神，透明度和声望，建立别人对你的信任感。
5． 做出正确的决定。而不是让他人开心。
6. 通过不断的提问促使员工进行思考并采取切实的行动。
7. 勇于承担进行决策的风险，始终保持学习热情，致力于成为企业内的榜样。
8．在取得成功以后及时庆祝。

第二讲：发展合适的管理风格--结果导向OR 过程（行为）导向？

一：管理风格的转变

1.结果与过程的重要性探讨。
2.结果型与关系型管理风格的区别。 
3.测试：你的管理风格。
4.活动：管理风格优劣辩论赛。

二：管理导向的转变

1：从绩效指标导向----关键目标导向
什么是绩效指标？什么是关键目标？
什么在推动人去努力工作？
关联指数与自我经营程度
讨论：你的关键目标是什么？

2：从被动追责文化----主动当责文化

互动：指责风暴
从当责线下走向当责线上。
谁对未实现目标负责？谁对实现目标负责？

3： 从单向监督检查----双向主动反馈

传统监督检查的问题与局限。
反馈的过滤与变形
有效反馈模型

4：从多层级命令式----扁平化高效率

扁平化是一个艰巨而漫长的变革。
矩阵式结构、团队式结构、网络式结构等
以工作流程为中心，实现企业信息充分交流及企业资源与权力合理授权。

第三讲：目标管理----绩效目标与关键目标

1. 绩效指标推动还是关键目标推动？

什么是绩效指标和关键目标
讨论：绩效指标与关键目标的区别？
组织的底线目标与奋斗目标，个人的底线目标与奋斗目标。

2.关键目标的类别和标准

关键目标设定的十字矩阵
讨论：我们的关键目标是什么？
讨论：为什么这些是关键目标？

3. 关键目标设定的五要素

要素一：目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
要素二：目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
要素三：目标要“可考核”（考核前提是明确标准，标准往往用数字表达）
要素四：目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
要素五：目标要“宜传播”（都没人记得目标,又怎么会为之而努力?）
练习：准确定义你的关键目标。

4. 锚定方向的四个关键行动

目标平衡
清晰定义
有效链接
易于传播

第四讲：责任管理----责任落实与有效沟通

1.被动追责还是主动当责？

当责与追责的区别
推卸责任的 N 种方法
责任聚焦模型
讨论：当责的核心是什么？

2.目标分解的本质

对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案
对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分
对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜

3.责任的稀释定律

责任除以二等于零
讨论：责任是怎么被稀释的？
责任必须明确落实到具体个人
目标与责任人一一对应

4.责任的跳跃定律

搞砸事情的，不一定是承担后果的。
讨论：责任是怎么被上移的？
管理工具：猴子管理法
管理好猴子的四条原则

5. 主动担当的四个关键行动

尊重事实
不迁怒，听取不好听的建议
躬身入局
持续询问：我还能做些什么？

第五讲：过程管理----建立标准与追踪校正到位

1. 建立计划体系与检查标准

计划体系的建立
日计划
周计划
月计划
年度计划
计划体系中的常见问题
不可考核
没承诺
没重点
没分解

2. 检查到位，结果都对

关于检查中的人性
好结果是检查出来的
检查中的两讲三做
讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩
监督检查的具体操作步骤和注意事项

3. 检查体系中的承诺管理（YCYA管理）

Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
要点：接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
要点：随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
要点：任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
要点：奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

4. 追踪校正的四个关键行动

1. 不要考验人性
2. 检查方案协商取得
3. 只对事不对人
4. 检查为了进步提升

第六讲：动力管理----提升动力与持续进步

1. 为什么要激励？

是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
价值观的包容性是激励的前提条件
用钱解决不了的问题才是真正的问题

2. 什么是激励？什么是即时激励？

激励产生的原理和在团队中的作用
马斯洛层次理论在激励中的运用
激励的要素。安全感、归属感与成就感

3. 激励的方式与方法

原则一：黑白分明
原则二：奖惩及时
原则三：正反对称
激励工具：激励手册

4.有效激励的四个关键行动

奖惩不过夜
开个成功的早会
让成功的人讲故事
做个有意思的激励仪式

5. 有效复盘

为什么在激励结束以后开始复盘？
什么是复盘，为什么复盘？
如何复盘的基本原则
复盘的误区和复盘的要求
讨论：制定我们的复盘步骤和流程