钱林泽：项目团队领导力——有效的项目团队管理

课程背景：

市场变化快速莫测，在5G+AI+移动互联网的新时代，商业机会随时到来，需要组织新团队进行业务攻坚，新团队新部门针对新业务需要快速的看到结果和产出，同时又面临着新项目为新建了的团队成员，需要快速磨合成长，产生绩效的挑战。

在快速成长的组织里，项目经理/职能经理/部门骨干的学习不仅需要有项目管理技能，也需要逐渐具备领导力，组建“打硬仗，打胜仗”的团队。

本课剖析了项目管理的本质与团队管理的要点，帮助项目管理者提升影响力领导力，提高团队管理及争取各干系人支持的能力，争取上级领导、合作团队、客户、供应商、相关部门及外部管理机构等各方的支持，为项目成功打下坚实的基础，组建高效能团队。

课程收益：

● 从团队管理、人际沟通能力等基本功入手，打造能战斗的项目团队

● 了解团队发展阶段，并掌握采取合适的指导方争取指导团队活动

● 掌握领导与影响项目团队的思路、方法和实践；

● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力场分析法，对干系人进行管理

● 能够制定有效的项目沟通管理计划，针对不同干系人的不同沟通需求，选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通方法等；

● 掌握有效领导与影响高管团队、客户的思路、方法和实践；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、项目主管、小组组长、储备干部、业务骨干者等

课程方式：知识讲解+案例分析+小组讨论，场景模拟

课程大纲

第一讲：项目团队中的管理与领导

一、管理与领导的区别

问题：我们常说领导和管理，是先有管理还是先有领导？

讨论：您认为领导和管理的区别、联系是什么？

1.管理注重现在，领导注重未来

2.管理注重秩序，领导注重创新

3.管理注重共性，领导注重个性

4.管理注重约束，领导注重激励

5.管理注重内部，领导注重全局

6.管理注重方法，领导注重艺术

7.管理注重控制，领导注重影响

二、项目团队中的的领导力

1. 项目团队符合项目的特征

1）目标性   

2）临时性   

3）合作性

2. 项目项目管理工作是强目标导向的变更管理

1）执行力   

2）领导力   

3）影响力

3. 项目经理的职责

1）执行者：按照既定规划执行，正确的做事

2）领导者：注重全局，创新解决难题，做正确的事

4. 项目经理权力来源

1）组织赋予（任命管人与任命管目标）

2）个人影响力

讨论：在小组分享您自己项目团队所面临挑战，讨论出小组最期望在课程中解决的问题

第二讲：如何组建团队与领导团队

一、项目团队的发展与情景领导

1. 团队成员的4种类型

1）有心有力、

2）有心无力

3）无心有力

4）无心无力

2. 管理中的三项权力：人事权、财务权、综合决策权

3. 项目经理与职能经理之间的全责关系

1）组织结构的三种结构：职能型、项目型、矩阵型

2）矩阵型组织结构中的三种细分：强、弱、平衡

3）项目经理与职能经理的权力划分

3. 项目团队的发展

工具：塔克曼团队发展模型

1）组建期

2）激荡期

3）规范期

4）绩效期

5）休整期

4. 管理者的4种管理风格，匹配团队和员工的四个阶段

1）指令型——阶段：组建期

适配：成员（高意愿/低能力）

2）教练型——阶段：激荡期

适配：成员（意愿下降/能力提高）

3）支持型——阶段：规范期

适配：成员（意愿波动/较强能力）

3）授权型——阶段（绩效期）

适配：成员（高意愿/高能力）

视频解读与欣赏

二、项目领导力实操---创建机制，建立规则

1. 领导的“有一套”，具体指什么？

1）行为模式是人生价值观的“外化”

2）四种基本行为模式——DISC

3）领导的行为模式与规则的建立

a流程和规则的区别

b规则推出的时机：全盘托出 见机而立

c专业的项目管理的知识体系

视频案例与旁边讲解：情景领导团队与给咱制定实际案例

2. 把项目工作设计成游戏

1）利用人性设计工作机制：荣誉、积分、排行榜

2）游戏化管理的四原则

a明确目标，设计任务

b提供技术反馈

c奖惩激励

d团队协同

3）游戏化管理的四注意

a明确适用范围

b避免过度激励

c克服障碍

d注意隐私

练习：用游戏化机制，制定本部门规

3. 构建项目中的成员契约

1）施恩的心理契约模型

a员工需求

b组织激励方式

c员工自我定位

d相应的行为工作

2）与项目成员建立共赢契约的四个步骤

a了解真实个人目标

b提出项目团队期望

c告知可以提供的帮助、机会、平台

d寻求共赢

练习：结对练习心理契约谈话方式 老师/学员

第三讲：项目干系人/相关方的识别及管理

一、识别项目干系人的重要性：天下熙熙，皆为利来

1. 项目之所以复杂是因为人

2. 干系人满意度 是项目成功和失败的核心

二、干系人管理的过程和步骤

1. 干系人过程识别过程：

识别干系人→规划干系人参与→管理干系人参与→监督干系人参与

2. 干系人管理6步法

工具及案例：干系人识别管理登记表

3. 干系人管理策略及方法与工具

1）态度影响力矩阵

2）权利/利益矩阵

3）干系人力场分析法

工具及练习：一个研发重构项目的干系人利益分析

视频案例及研讨：视频案例项目管理干系人的得与失

第四讲：项目干系人/相关方的沟通核心工具及技巧

一、沟通对于项目的重要性

1. 项目经理75%-90%的时间用在沟通上

2. 组织中70%的问题出在沟通障碍上

二、沟通的障碍

1. 没重点     

2. 说不清     

3. 听不懂      

4. 没兴趣     

5. 效率低

三、对上沟通要点关键

1. 列出“上司清单”并填写画像

2. 周知信息避免上司感到意外

3. 不要限制沟通地点

4. 给领导出选择题

5. 准备好答案

6. 不要轻易低估上司

案例：空降领导后的沟通处理

四、对上沟通的的注意事项

1. 充分的挖掘并提供信息便于老板决策（意见同后面是信息缺失）

2. 30秒电梯汇报的要点训练

3. 与不同领导风格DISC沟通时候需要注意到的要点

案例练习：两个场景让上级接受方向观点

五、平行沟通的关键要点

1. 主动沟通，态度尊重

2. 换位思考，体谅别人难处

3. 创新碰撞，寻找切实的双赢办法

六、跨部门沟通

1. 跨部门沟通的难题原因

2. 构建合理的权利/利益虚拟团队

3. 构建完善的跨部门沟通机制

4. 构建合作共赢的四个步骤

1）找出双方表面需求、内在愿望

2）找出对方争取性合理性、换位思考

3）找出双方共同的利益

4）为了达成共识，退让底线或是创新型解决问题

5. 给到跨部门足够的尊重和认可

6. 建设项目中的沟通渠道

1）沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制

2）项目会议分类，项目各种会议召开要点

3）干系人沟通场景设计：目的→方法→场所

视频：头脑风暴法

七、沟通模型与沟通的技巧

1. 沟通漏斗与乔哈里窗

2. PREP3 沟通法则

3. 非暴力沟通4步法

练习：非暴力沟通