吴志德：多项目：研发多项目管理与研发人员效能提升

课程背景：

如果公司一次只做一个项目,所有资源人员只为此项目而准备,项目型项目经理拥有相对多和足够的项目资源和权力，研发人员大多数专职在一个项目中，那么通过单项目的项目规划—执行—控制可以把这个项目管好,对研发人员也相对专注在单一的项目中。而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题，包括如下:

1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?

2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?

3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突

4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?

5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?

6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?

7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?

我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了

课程收益：

1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点

2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤

3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具

4、清晰单项目管理与多项目管理（组合管理）之间的关联关系

5、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

6、掌握研发人员如何通过过程管控和影响力管控提高项目效能

7、理解多项目下的研发人员冲突和提升冲突处理能力

课程对象：中铁工程装备集团有限公司 项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、研发人员、设计人员、技术骨干等

课程时间：1天（6小时）

课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析

课程模型：

课程大纲

导入案例：同等资源下的全局最优

（讨论：单一项目最优化和全局最优）

第一讲：研发多项目管理概述

1、单研发项目管理面临的问题与挑战

2、单项目管理和多项目管理：项目集管理、项目组合管理

1）单项目管理

• 单项目管理的三维组成模型

2）项目集管理

• 1+1如何大于2？

3）项目组合管理

• 居于战略选择需要
• 组合管理：优先级、选择和持续审查、资源配置

3、高效多项目管理的3大重点

1) 资源配置

2) 管道管理

3) 组合管理

4、多项目过程中的研发人员效能提升的3大支撑

1) 通过过程管控：提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）

2) 通过影响力管控：提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

3) 多项目过程中的冲突管理

第二讲：研发多项目管理之:管道+组合+资源

1、多项目的管道管理

1）多项目间的管道流动和管道特点

2）不同管道阶段的特点和资源需求

3）多项目管道管理的要素

• 流动畅通性：拉动
• WIP:限制进行中项目数量
• 管道平衡
• 项目平衡

2、多项目管理的组合管理

1）组合的定义：组合在于选择和持续审查

2）组合的目标：组合管理的五大高阶目标

3）新项目机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法

4）组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合

3、多项目管理的组合报告

1)多项目管理常用监控手段

• 项目状态转移图
• 组织能力基线控制图
• 进度监控一览表
• 资源管道动态载量图
• 跨项目变更管理
• 跨项目需求分解与分配跟踪
• 技术评审实现技术协同

2)多项目组合报告

案例讲解:某公司实际多项目状态组合报告

4、多项目管理的资源配置

1) 研发资源管理的三层级

• 资源历史使用状态展现
• 资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)
• 中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)

2) 研发资源管理的重点(人员、关键设备)

3)2个基础工作:

• 人员任职资格体系构建
• 人员技能数据信息库

4) 单项目中长期资源计划制定

5) 研发各个职能部门中长期资源计划制定

6) 资源管道载量分析与调整

• 管道载量线
• 项目整体进度表
• 项目中长资源计划
• 部门中长资源计划
• 案例讲解:某公司的管道载量分析报告

7) 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控

案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？

第三讲、多项目过程中的研发人员效能提升一：

通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）

（过程管控，避免结果的失控）

1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败

1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析

2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺

3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图

2、通过项目规划进行管控和提升效能

1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）

2）对计划进行考核和获得团队承诺

3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）

3、在项目执行中保持控制和提升效能

1）按计划推进项目执行，

2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）

3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）

4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）

4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能

1）交付项目成果并获得签收

2）项目的行政收尾（收尾要快）

3）团队的激励，庆功和表彰

4）总结经验教训

小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点

• 取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。
• 分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。
• 充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。

讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论

第四讲、多项目过程中的研发人员效能提升二：

通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）

1、研发人员\接口人\项目经理符合本单位和项目环境的恰当的领导风格

1）符合本单元、项目环境的工作风格

2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）

3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合

4）合理和有效的激励团队

（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）

2、研发人员\接口人\项目经理先给予后获取的心态认知和施加影响

1）先给予后获取的心态认知

2）施加影响的10个步骤

3、研发人员\接口人\项目经理增强（积累）自身影响力

1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……

2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……

4、研发人员\接口人\项目经理提升和维持人际管理

1）发现共同点

2）建立和维持人际管理

小结：关于影响力提升项目效能的主要观点

• 采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。
• 利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。
• 用合理的言行举止来增强你的影响力。
• 建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系
• 提供奖励。

讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论

第五讲、多项目过程中的冲突管理

（有效处理冲突，提升项目和团队效能）

1、关于冲突管理的观点

1）冲突不可避免

2）适当的冲突是有益的

3）冲突因团队而存在

4）开诚布公有利于解决冲突

5）解决冲突应对事不对人

6）解决冲突应着眼于现在而非过去

2、项目冲突的七大来源与排序

1）进度冲突

2）项目优先级冲突

3）资源冲突

4）技术意见冲突

5）行政程序冲突

6）成本冲突

7）个性冲突

3、冲突解决需考虑的两个维度

1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决

2）临时的应对措施+永久的解决方案

4、冲突解决的5种策略

1）合作/解决：找到更好的第三解决方案

2）缓和/包容

3）妥协/协调

4）强迫/命令

5）撤退/回避

5、影响冲突方法选择的因素

讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A