章利勇：从技术走向管理 ——帮助管理者走上成功转型的正道

课程背景：

新时代，首先，随着移动互联网、人工智能、机器人、新能源、生物医疗、3D打印、柔性屏等技术的高速发展，是个数字化时代；其次，随着不确定的黑天鹅事件频发成为常态，又是个VUCA时代；第三，随着全球经济一体化和全球贸易战兴起，全球经济却呈下行趋势，消费日渐疲软。可见，新时代，专业化分工将越来越细，企业要想成为卓越，自然技术变得越来越重要，企业的技术人员也就越来越多，从而更多的管理者来自于技术线。作为从技术线上来的管理者，你是否存在以下情况：

• 你总是放不下技术，老是喜欢指点别人，甚至亲自去做技术；
• 你总是想改变现状，但各种突发事件和琐碎事情让你越来越忙；
• 面对事情越来越多，问题越来越糟，你总是控制不了自己的情绪；
• 你感到团队到处都存在问题，就会推倒重来，结果问题越来越复杂；
• 尽管自己很努力，但绩效并不理想，员工、客户、领导越来越不满意；
• 你觉得员工能力不如你的水平高，很多事情或技术非要亲自动手才能搞定；
• ……

如果存在以上各种情况，说明你没有很好地从技术转型到管理。作为技术线晋升的管理者，如果没有从技术成功转型到管理，那是很难打造高绩效团队，不但毁了自己，而且毁了团队。那作为技术线晋升的管理者，该怎么办？

为了成功从技术走向管理，我们特地对世界上100对家知名企业，进行了200多名从技术走向管理的卓越管理者进行调查研究，发现从技术走向管理成功转型的根源，找到了从技术走向管理的正道。本课讲师是从技术成功转型到管理的典型代表，是著名高科技公司从事研发人员、项目经理、一直做到公司技术总工的技术工作，然后转型做管理，一开始做管理，不到6年在公司连升三层级，从部长、硬件研究所副所长到公司副总裁，非常成功的转型，并曾经培养出40多位公司中高层管理干部。

本课程花了十多年时间精心打造，在一百多家技术型企业进行了培训，深得广大学员的喜爱，并帮助了广大学员成功转型。本课程与以往《从技术走向管理》的培训不同，从根本上解决了从技术到管理的转型问题，帮助学员成功走向管理的正道上，成为管理的高手。

课程主要模块的组成框架：

从技术走向管理的组成框架模型

课程亮点：

• 找准从技术成功转型到管理的根本问题，才能让技术型管理者真正转型成功；
• 找到了管理的本质和提升管理水平的正道，让人人迈向卓越成为常态；
• 结合权威“哈佛管理”理论体系和中国特色，构建管理体系，才能带来巨大的效益；
• 本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；
• 互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好用户体验激发学习的兴趣；
• 讲师是拥有十五年以上管理实践专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。

课程收益：

• 让学员认识到技术人员与管理者的区别、从技术走向管理的障碍；
• 让学员掌握如何转型的对策、如何走出技术情节困惑和从技术成功转向管理的本质；
• 让学员认知走向平庸与卓越的不同之道、不同思维层次、不同价值信仰；
• 让学员正确认知管理角色和定位，以及管理的主要工作、工作中心和基本技能和方法；
• 让学员掌握如何营造良好的团队氛围和养成积极向上的开放心态；
• 让学员掌握开展选用育留的员工管理、合理考核和有效激励的绩效管理；
• 让学员从技术研发走向管理的典型教训案例和成功实践经验中感悟。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：从技术走向管理的新任管理者和后备管理者（研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员）。

授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）

课程大纲

第一讲：技术人才和管理人才的特质区别【管理人才与技术人才有哪些不一样的地方？】

案例：导致技术（或业务）走向管理失败的现象和原因分析

测试一下：你的管理潜质

主题研讨：管理者和专业人士的区别

现身说法：我是如何从技术走向管理？

第二讲：技术人才转型管理人才的障碍和对策【从技术到管理会遇到哪些障碍？如何解决？】

案例：管理者常犯的“毛病”

案例：著名的猴子管理法则：管理好“问题猴子 ”是基础管理

1. 转型的六大障碍

1）凡事亲力亲为

案例： 一个晚上搞定

场景演练：管理者如何当好员工的教练

2）“强将”手下无弱兵

3）不打无准备之仗

案例： 产品存在质量问题是否应该上市

4）要求完美

案例： 不想丢技术（或业务），生怕丢“饭碗”

5）对管理职位缺乏安全性

6）一杆子插到底去指挥员工

案例：新官上任三把火

2. 转型要学会六方面“做人”

1）做“高”人

2）做“强”人，要经得起挫折和委屈

3）做“好”人

4）做“糊涂”人

5）做“懒人”

6）做“传播人”

3. 转型的十大对策

4. 转型的环境条件

第三讲：管理者的角色定位【作为管理者该做什么，该怎么做？】

1. 管理者的岗位理解

案例：新官上任该如何展开工作

1）新任管理者工作开展的四个关键动作【解决行为认知管理的问题】

2）管理者岗位理解——管理自己

3）管理者岗位理解——管理员工

4）管理者岗位理解——管理业务

2. 管理者的主要工作

1）360°对管理者岗位的定位

问题：描述你心中所希望的上级

问题：描述你心中所希望的下级

问题：描述你心中所希望的同级

2）团队管理的主要内容

案例：如何管理团队任务

案例：杰克•韦尔奇在《赢》中说：管理者应该做哪些主要工作？

3）管理者的工作中心是什么

主题研讨：卓越成效管理者的主要工作

4）卓越管理者的主要工作【解决管理能力提升正道的问题】

第四讲：高效员工管理【人才选留和培养的正道是什么？】

一、识别人才和留住人才

1. 识人【解决人才很难招聘的问题】

1）识人的基本要求

2）面试的两个关键动作

视频：如何招聘合适的人才？

2. 留人【解决人才流失率高的问题】

1）三大留人手段【构建留人的三大空间】

案例：部门的骨干员工流失率高

2）留人的具体措施

视频：如何保留合适的人才？

二、掌握技能靠721法则【员工掌握技能的基本原则是什么？】

案例：中国多数企业短期绩效和人才培养的现状

1）解决短期绩效与人才培养的有效方法

2）721法则培养人才的具体内容

三、知识沉淀和知识共享【解决人才很难培养和流失带来损失的问题】

1. 构建系统的最佳实践和典型教训案例箱

案例：当前知识沉淀和共享的现状

场景演练：管理者说服老员工进行知识沉淀和共享

2. 创建乐学乐教的学教型组织氛围

1）当本专业的兼职老师

视频：管理者如何当兼职老师？

主题研讨：管理者如何做好一名兼职老师

2）学教型组织的日常运作机制

3）需要积累知识资产的主要内容

案例：技术知识积累的过程

四、提升员工的成长空间【解决人才很难发挥作用的问题】

案例：当前工作三年以上员工的状态

1. 岗位工作的价值

案例：某公司总经理找的助理

2. 挖掘岗位工作价值的关键步骤

案例：老员工的工作状态

3. 让老员工发挥更大价值的关键步

第五讲：合理考核和有效激励【如何进行合理考核和有效激励？】

一、合理考核

1）考核内容的完整性

案例：某公司经过多年快速增长后遇到发展瓶颈

案例：当前企业的考核内容

a 管理者或员工的考核内容由两维组成

b 员工绩效评估的方法

2）KPI指标的精准性和完整性

观察视频中：白队传了几次球？

主题研讨：组织自主经营绩效的KPI指标数

3）KPI指标考核权重的主次性

案例：工程师任务PBC的问题

高绩效管理的标准工作量评估模型

4）绩效考核结果的公正性

故事：各国元首参加品酒会

a 团队成员遵循规程第一的方法

b 部门制定考核规则的基本准则

c 部门实施绩效过程的基本准则

5）利益与考核结果的相关性

a 考核结果按照正态分布进行排名

b 淘汰员工的基本方法

二、有效激励

1）挖掘价值去培养工作兴趣

案例：文秘工作就这么点价值吗？

a 用广深高速去挖掘工作的价值

b 做好本职工作的五步法

2）相信员工的潜能是无限的

案例：皮格马利翁效应

视频：正向激励和负向激励

3）按照正向核心价值信仰去激励

a 按照正向核心价值信仰去非物质激励的29种具体方法

b 有效激励的首要

c 有效激励的目的

视频：教练：用“心力”去激励

回顾总结和行动计划

一、回顾从技术到管理的关键内容

1. 回顾从技术到管理的关键要点

2. 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠

3. 如何改变自己，养成良好的习惯

二、讨论：培训心得和行动计划

1. 讨论当前每个学员存在三个主要问题

2. 本次培训感悟的五大理念和五大行动

3. 针对自己下一步要开展的行动计划和规则

管理能力提升，如何带团队，做事到管人，改变亲力亲为，激励不足，管理方法具体落地，管理者做哪些主要管理工作，需要哪些能力和养成哪些习惯。

当前存在的问题：1.不愿意丢技术；2.理论很难落地；3.做了很多管理工作是长期成效，公司也没有激励；3.做的过程中偏离了方向，要用日常机制去保证。