张景涛：工程项目现场管理与组织协调工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20506

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适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景：

在当前的工程建设行业中，项目规模日益扩大，复杂度不断提高，这使得现场管理和组织协调成为工程施工项目管理的重要一环。然而，由于缺乏系统性的培训和实践经验，很多项目管理人员在现场管理和组织协调方面面临着巨大的挑战。

为了解决这一问题，我们推出了以现场管理和组织协调为重心的工程施工项目管理课程。本课程旨在帮助学员深入理解和掌握现场管理和组织协调的核心概念和实践技巧，提升他们在复杂工程项目中的管理能力。

我们将通过案例分析、角色扮演和实地考察等多种教学方法，使学员全面了解现场管理的重要性，如施工进度控制、资源调配、安全管理和质量控制等。学员将学习如何制定合理的施工计划，确保资源的充分利用，并有效地监控和调整施工进度。

同时，我们将强调组织协调在项目管理中的关键作用。学员将学习如何与项目相关方进行有效沟通，协调各方利益，解决冲突，并建立良好的合作关系。我们将教授学员运用项目管理软件和工具，提高项目信息的共享和协同效率。

通过本课程的学习，学员将能够掌握现场管理和组织协调的最佳实践，提升在工程施工项目中的管理水平。他们将能够更好地应对复杂多变的项目环境，确保项目的顺利进行，实现项目目标的高质量完成

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现对项目现场的协调管理，在进度控制、资源调配、安全管理等方面有效进行管控

● 合：学习和相关方的沟通，解决项目资源、人力冲突，协调干系人共同为项目目标努力

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲

导入：项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

3. 项目经理的角色与职能

4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力

讨论：项目经理的权力识别

案例练习：角色错位的项目经理

5. 项目管理的点、线、面、体。

第一讲：项目启动

一、目标——目标是利益相关方的粘合剂

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 经营铁三角：以质量为核心协调范围、进度、成本

3. 经营的目标一定要符合企业的战略目标

案例：1、严格把控交付时间的项目

2、优先考虑成本管理的项目

3、打造标杆样板的项目

二、项目计划——实施项目管理的路线图

1. 经营计划雏形：任务分解、资源计划、时间期限

2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划

计划是项目经理的唯一产出。

练习：下个季度工作计划制定

3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹

4. 计划的作用：

1) 统一意志

2) 分解目标

3) 最佳路径

4) 资源地图

5) 规避风险

5. 项目滚动式规划与计划

课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清

第二讲：干系人识别与管理

核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：某市雪亮工程失败的干系人识别

3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE

1）Decisions决策

2）Authority权限

3）Need需求

4）Connections关系

5）Energy能量

4. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

5. 用变化的眼光来管理干系人

二、干系人影响与管理

1. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥

案例练习：某项目干系人协同问题解决

2. 项目启动会的会前：带着计划去沟通

1）让上级领导放心；

2）让职能部门配合；

3）让团队成员齐心协力

讨论：如何开好项目启动会？

3. 项目启动会用三个价值动员所有人

1）最高价值征服信念；

2）中间价值激发情感；

3）最低价值联结自身

4. 项目启动会常见5种错误

1）领导不来

2）兄弟不来

3）定位不清

4）目标不清

5）职责不清

5. 项目启动会流程

6. 干系人协作流程

课堂输出物：1、本公司某项目干系人识别与管理

2、本公司某项目干系人协作流程图

三、干系人沟通与协调

1. 沟通的根本目的：达成期望目标

2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期

3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划

练习：制定公司某项目的沟通计划

4. 内部干系人沟通：求同排异

5. 外部干系人沟通：求同存异

6. 对外沟通项目

1）寻找共同利益点

2）认可目标差异

3）达成一致行动计划

4）减少利益冲突

练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通

课堂输出物：本公司某项目干系人沟通计划

第三讲：规划一个项目

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”

课堂输出物：1、本公司某项目WBS 分解

二、进度管理——时间是最重要的项目资源

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：项目的时间计划

1. 制定里程碑——里程碑的作用是选择重点

讨论：制定生活中的里程碑

2. 抓住项目关键工作：CPM关键链

3. 管理次关键路径：资源、时间。

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 缩短项目工期选择与决策

案例练习：时间估算CPM

课堂输出物：1、本公司某项目进度计划

三、成本管理——创造效益是项目的意义

案例：XX项目成本管理过程分析

1. 成本管理流程

1) 资源计划

2) 成本估算

3) 成本预算

4) 成本控制

2. 成本估算的4种常用方法

1）专家估算法

2）类比估算法

3）参数计算法

4）工料清单法

讨论：快速估算成本选择何种方法？准确估算成本选择何种方法？

成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。
成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

课堂输出物：1、本公司某项目成本控制计划

第四讲：执行监控项目

一、质量管理——实现项目目标的保证

讨论：工作中常用的质量管理方法

1. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：两个人为什么不能种树

2. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同

4. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划

案例练习：糟糕的质量管理

二、激活项目团队

1. 项目经理的团队管理职责：

1）确定工作范围、工作方向、工作纪律

2）放大绿线，及时鼓励正能量

3）放大红线，坚决杜绝负能量

4）建设团队，激发团队战斗力

2. 项目经理有3拍：

1）向上级领导拍胸脯：我保证能

2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成

3）对下级成员拍巴掌：我看好你

3. 团队成员协作与分工

4. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵

5. 人人有责、人人担责保证进度与质量。

课堂输出物：团队协作分工RAM矩阵

第五讲：风险管理

重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

案例：XX项目风险识别

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）基于WBS分析

2. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环

演练：识别公司某项目中的风险

3. 风险识别常见病

1）风险失明症

2）认知混乱症

4. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位

演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险

二、风险应对

案例：1、XX项目失败原因分析

2、XX项目风险识别过程

1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险

2. 风险应对最危险行为：风险失语症

3. 分析、管理领导、客户的风险期望

三、项目阶段汇报

1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对突变，项目走向何处？

3. 做好项目中期汇报

课堂输出物：项目阶段评估汇报表

第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值

一、项目交付与复盘

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

案例练习：无休止的项目

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

1) 一实：项目范围全部履行

2) 一虚：项目文档丰富、实用、适用

3) 一复盘：复盘整个项目，提升组织能力

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

讨论：项目结束后都有哪些收获？

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• 张景涛：卓越项目领导力——项目管理中的团队管理: 课程背景：无论多么宏伟的战略，总要拆分成一个个可实现的目标来落地，一个个目标就需要通过项目来实现。项目经理不仅仅按照公司的要求完成项目任务，更需要对历史业绩、常规任务做突破性发展，才能帮助企业实现战略目标。项目经理的学习不仅仅局限于项目管理技能，更要打造能“打胜仗、打硬仗”的团队，这就需要项目经理培养自己的领导力。领导力能够帮助项目经理突破业绩目标；帮助项目经理把项目做完、做好、做优、做强；在一个个项目高质量完成的同时，帮助企业实现更高层次的战略目标。分课程从项目经理管理团队的基本功入手，帮助项目经理学习目标管理、计划制定、提升团队能力、营造团队积极向上的氛围最终打造一个有战斗力的项目团队。课程收益：● 从目标管理能力、人际沟通能力、辅导员工能力等基本功入手，打造能战斗的项目团队● 通过设置适合90后的工作机制，让项目团队乐于工作、有执行力，培养结果导向的工作习惯● 营造互信、担责的团队氛围，通过心理契约把项目团队设计成最适合当前目标的战斗集体● 建立科学的激励-反馈机制，让管理职及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差● 根据项目团队特点，设计任期制，让团队成员自发自觉地投入工作课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、项目主管、企业储备干部、技术业务骨干、转型中的管理者、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者等授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏课程特色：● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法课程模型：课程大纲第一讲：项目环境下的领导与管理一、领导与管理区别1. 领导注重实现变革，以解决挑战性难题职责2. 管理注重维持秩序，日常工作解决技术性难题3. 项目经理的职责既要维持秩序又要实现变革讨论：您认为领导和管理的区别、联系是什么？二、项目环境下的领导力1. 项目环境下的团队特点1）临时性 2）虚拟性 3）专业性2. 项目工作的变革与秩序两重属性3. 项目经理的两个职责1）执行者：按照既定规划执行，正确的做事2）变革者：解决项目难题，做正确的事4. 项目经理权力来源1）组织权力 2）个人魅力5. 项目经理领导力：1）管理团队完成业绩目标2）带领团队实现业务突破讨论：您自己项目团队所面临挑战的大讨论第二讲：领导力必修基本功一、项目目标管理能力1. 项目目标的本质是衡量项目是否成功的标准2. 理解项目目标和公司战略的关系练习：如何准确解读、分解您当前项目目标3. 做好项目计划的需要全局思维和视角4. 制定项目计划都是在受限条件下做取舍练习：你当前项目计划是如何实现项目目标？二、组织与分配项目工作1. 给项目工作赋予意义2. 工作安排按照长板、互补原则理论运用：用长板理论安排工作3. 按照员工意愿、能力、潜力安排工作4. 工作任务SMART化5. 安排工作有反馈时间工具使用：用smart原则设计工作任务讨论：如何给能力不强的员工安排工作？三、帮助员工能力提升1. 培训员工要教工作背后的逻辑2. 创意性工作分配法：1）第1遍，交代工作事项：背景、任务、目标2）第2遍，要求员工复述一遍工作事项3）第3遍，和员工一起探究工作的意义4）第4遍，和员工一起考虑可能出现的风险及应对预案5）第5遍，要求员工对该工作提出个人见解3. 帮员工提升能力而不是完成工作4. 鼓励员工之间互相帮助，提升团队凝聚力落地工具:分组练习工作中场景，掌握安排工作5遍流程第三讲：领导力进阶技能——创建机制一、培养项目团队执行力1. 担责任是执行力的必要前提2. 执行力的基本要素：工作有结果3. 培养员工正确的工作习惯4. 把个人执行力转为团队执行力1）工作有记录2）过程可回溯5. 通过正激励形成团队执行力工具运用：用PDCI工具帮助员工培养执行力二、结果导向贯彻项目1. 设定结果导向的绩效考核机制1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标2）不可量化的过程结果：转换为可量化的里程碑式结果练习：团队执行力出了什么问题？2. 培养团队事事有交代的行为习惯3. 分解任务，给每个员工各有责任工具运用：RACI责任矩阵4. 通过计划，保证可达成结果1）工作、目标转化为个人行动计划，5. 监控计划执行过程，确保工作任务有结果。练习：分配任务原则：好马配好鞍，好地种好粮第四讲：领导力高级技能——设定规范一、构建企业与员工的心理契约1. 心理契约是企业和员工之间不成文约定2. 员工的工作状态依赖心理契约达成率3. 构建心理契约，用联盟代替管理4. 项目经理和员工建立心理契约的责任1）领导主动2）循序渐进3）管理员工预期5. 心理契约3个组成1）了解员工的真实个人目标2）提出项目团队对员工的期望3）告知项目团队可以提供的帮助、机会、平台等6. 定期回顾心理契约，并巩固心理契约的落地练习：两两结对练习心理契约谈话二、做项目团队的设计师1. 项目经理是项目团队的设计者——按照项目目标设计团队行为规范练习：完成某艰难项目（挑战业界极端），如何设置团队行为规范？2. 批评员工私下说的三个步骤：1）第一步：阐述不良行为事实2）第二步：员工要为错误买单3）第三步：指导并鼓励员工改正行为习惯3. 表扬员工公开说，三个步骤：1）第一步：表扬要及时、及早2）第二步：能够说出行为细节3）第三步：阐释带来的利益、价值讨论：你当前的项目团队，要设计成什么特质的团队，要设定什么行为规范？4. 描绘项目团队愿景，引发员工向往第五讲：领导力终极技能——塑造团队一、用任期来塑造团队合力1. 项目团队是临时性团队2. 员工在项目中有起止时间的任期3. 每个员工制定自己任期内发展目标1）我的目标2）我的优势3）我的计划练习：两两结对练习沟通任期目标4. 4个步骤和员工做任期阶段性总结1）回顾员工的目标2）发现员工的优势3）复盘员工的计划4）总结员工的成绩练习：目标—优势—计划—行动，四个步骤回顾成绩提升绩效5. 用员工个人目标促进项目目标完成二、让大家玩在一起1. 选择团队共同参与的活动，如足球2. 在活动中建立项目团队默契3. 用团队默契建立团队协作4. 通过团队协作完成挑战性难题讨论：你的团队选择什么活动让大家玩在一起？课后回顾1. 后续落实措施：1) 盘点你的团队目标和成员个人模板是否一致2) 制定团队中员工发展计划，并和员工进行沟通取得一致3) 把当前的某一项工作用游戏化机制设计的好玩、有趣。4) 用PDCI工具管理你的项目工作5) 和你的团队构建心理契约、制定任期目标2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：卓越项目领导力 ——项目管理中的团队管理与激励: 课程背景：无论多么宏伟的战略，总要拆分成一个个可实现的目标来落地，一个个目标就需要通过项目来实现。项目经理不仅仅按照公司的要求完成项目任务，更需要对历史业绩、常规任务做突破性发展，才能帮助企业实现战略目标。项目经理的学习不仅仅局限于项目管理技能，更要打造能“打胜仗、打硬仗”的团队，这就需要项目经理培养自己的领导力。领导力能够帮助项目经理突破业绩目标；帮助项目经理把项目做完、做好、做优、做强；在一个个项目高质量完成的同时，帮助企业实现更高层次的战略目标。分课程从项目经理管理团队的基本功入手，帮助项目经理学习目标管理、计划制定、提升团队能力、营造团队积极向上的氛围最终打造一个有战斗力的项目团队。课程收益：● 从目标管理能力、人际沟通能力、辅导员工能力等基本功入手，打造能战斗的项目团队● 通过设置适合90后的工作机制，让项目团队乐于工作、有执行力，培养结果导向的工作习惯● 营造互信、担责的团队氛围，通过心理契约把项目团队设计成最适合当前目标的战斗集体● 建立科学的激励-反馈机制，让管理职及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差● 根据项目团队特点，设计任期制，让团队成员自发自觉地投入工作课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：项目经理、项目主管、企业储备干部、技术业务骨干、转型中的管理者、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者等授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：项目环境下的领导与管理导入：1、管理团队与领导团队差异对比2、可以领导而不能管理的革命3、可以管理而不能领导的工作一、领导与管理区别1. 领导注重实现变革，以解决挑战性难题职责2. 管理注重维持秩序，日常工作解决技术性难题3. 项目经理的职责既要维持秩序又要实现变革讨论：您认为领导和管理的区别、联系是什么？二、项目环境下的领导力1. 项目环境下的团队特点1）临时性 2）虚拟性 3）专业性2. 项目工作的变革与秩序两重属性案例：两弹一星团队特点分析3. 项目经理的两个职责1）执行者：按照既定规划执行，正确的做事2）变革者：解决项目难题，做正确的事4. 项目经理权力来源1）组织权力 2）个人魅力案例：缺人缺钱的项目经理如何带领项目团队5. 项目经理领导力：1）管理团队完成业绩目标2）带领团队实现业务突破讨论：您自己项目团队所面临挑战的大讨论第二讲：领导力必修技能——四项基本功一、项目目标管理能力案例：目标不同项目例子1、严格把控交付时间的项目2、优先考虑成本管理的项目3、打造标杆样板的项目1. 项目目标的本质是衡量项目是否成功的标准2. 理解项目目标和公司战略的关系3. 分解项目目标为员工个人目标4. 团队成员形成以项目目标为核心的工作方向练习：如何准确解读、分解您当前项目目标5. 项目计划是项目环境下实现项目目标的最优路线图6. 项目计划的作用是为了对标项目实施，找出并纠正偏差练习：个人工作计划分享7. 做好项目计划的需要全局思维和视角8. 制定项目计划都是在受限条件下做取舍练习：个人工作计划调整练习：你当前项目计划是如何实现项目目标？二、项目沟通能力1. 关键：带着目的去沟通：1）和上级沟通：让上级对项目放心，给项目以支持2）和平级沟通：项目现状和计划的偏差，继续提供资源3）和下级沟通：个人目标完成情况，继续努力，力争上游4）和客户沟通：先满足客户利益诉求，再提出项目要求练习：员工自认有功，如何进行沟通2. 成功沟通心法：先沟通心情，再沟通事情3. 沟通影响力模型：乔-哈里视窗模型讨论：在项目管理中，不能顺利沟通的原因都有哪些？4. 项目经理的表达：区分个人和集体1）对客户：绝没有个人意见2）对领导：可以有个人意见3）对员工：谨慎有个人意见讨论：佩洛西为什么不能以个人身份访台？5. 项目沟通内外有别：1）对内：求同存异，重点：我懂你的意思2）对外：求同排异，重点：咱们行动吧练习：如何跟客户沟通项目范围变更三、组织与分配项目工作1. 给项目工作赋予意义2. 工作安排按照长板、互补原则理论运用：用长板理论安排工作3. 按照员工意愿、能力、潜力安排工作4. 工作任务SMART化5. 安排工作有反馈时间工具使用：用smart原则设计工作任务讨论：如何给能力不强的员工安排工作？四、帮助员工能力提升1. 培训员工要教工作背后的逻辑2. 有标准流程的工作教三练四：1）教三遍a给员工演示主要步骤b给员工讲解主要步骤的要点c给员工阐释每个要点的理由2）练四遍a让员工做一遍，并纠正错误b让员工边做边说出主要步骤c让员工边做边说出主要步骤的要点d 让员工边做边说出要点的理由演练：如何教新员工发邮件3. 创意性工作分配法：1）第1遍，交代工作事项：背景、任务、目标2）第2遍，要求员工复述一遍工作事项3）第3遍，和员工一起探究工作的意义4）第4遍，考虑可能出现的风险及应对预案5）第5遍，要求员工对该工作提出个人见解4. 帮员工提升能力重于完成工作5. 鼓励员工之间互相帮助，提升团队凝聚力落地工具:分组练习工作中场景，掌握教三练四技能第三讲：领导力进阶技能——创建机制一、项目工作游戏化设置案例：1、微软公司找Windows系统BUG游戏化 2、HP公司游戏化学习、奖励平台建设 3、腾讯公司游戏化管理1. 3招把项目工作设计成游戏——让员工在工作中寻找快乐1）积分2）荣誉3）排行榜2. 利用人性设计工作机制：排队、排名3. 把工作本身、过程、结果设计的有趣好玩讨论：如何让工作变得好玩有趣？4. 游戏化工作四原则1）明确规则2）充满悬念3）及时反馈4）自愿参与5. 用社交体验让项目临时团队有凝聚力案例：盛大公司的游戏化管理不足分析案例：网龙公司的游戏化管理成功分析练习：用游戏化机制，制定本部门规则。6. 游戏化工作设置帮助员工形成个人执行力二、培养项目团队执行力1. 担责任是执行力的必要前提2. 执行力的基本要素：工作有结果3. 培养员工正确的工作习惯4. 把个人执行力转为团队执行力1）工作有记录2）过程可回溯5. 通过正激励形成团队执行力工具运用：用PDCI工具帮助员工培养执行力三、结果导向贯彻项目1. 设定结果导向的绩效考核机制1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标2）不可量化的过程结果：转换为可量化的里程碑式结果练习：团队执行力出了什么问题？2. 培养团队事事有交代的行为习惯3. 分解任务，给每个员工各有责任工具运用：RACI责任矩阵4. 通过计划，保证可达成结果1）工作、目标转化为个人行动计划，5. 监控计划执行过程，确保工作任务有结果。练习：分配任务原则：好马配好鞍，好地种好粮第四讲：领导力高级技能——设定规范一、构建企业与员工的心理契约案例：XX企业员工躺平、离职原因分析1. 心理契约是企业和员工之间不成文约定2. 员工的工作状态依赖心理契约达成率3. 构建心理契约，用联盟代替管理4. 项目经理和员工建立心理契约的责任1）领导主动2）循序渐进3）管理员工预期5. 心理契约3个组成1）了解员工的真实个人目标2）提出项目团队对员工的期望3）告知项目团队可以提供的帮助、机会、平台等6. 定期回顾心理契约，并巩固心理契约的落地练习：两两结对练习心理契约谈话二、做项目团队的设计师1. 项目经理是项目团队的设计者——按照项目目标设计团队行为规范练习：完成某艰难项目，如何设置团队行为规范？2. 批评员工私下说的三个步骤：1）第一步：阐述不良行为事实2）第二步：员工要为错误买单3）第三步：指导并鼓励员工改正行为习惯3. 表扬员工公开说，三个步骤：1）第一步：表扬要及时、及早2）第二步：能够说出行为细节3）第三步：阐释带来的利益、价值讨论：你当前的项目团队，要设计成什么特质的团队，要设定什么行为规范？4. 描绘项目团队愿景，引发员工向往第五讲：领导力终极技能——塑造团队一、用任期来塑造团队合力1. 项目团队是临时性团队2. 员工在项目中有起止时间的任期3. 每个员工制定自己任期内发展目标1）我的目标2）我的优势3）我的计划练习：两两结对练习沟通任期目标4. 4个步骤和员工做任期阶段性总结1）回顾员工的目标2）发现员工的优势3）复盘员工的计划4）总结员工的成绩练习：目标—优势—计划—行动，四个步骤回顾成绩提升绩效5. 用员工个人目标促进项目目标完成二、团建构建团队协作1. 选择团队共同参与的活动，如足球2. 在活动中建立项目团队默契3. 用团队默契建立团队协作4. 通过团队协作完成挑战性难题讨论：你的团队选择什么活动让大家玩在一起？课后回顾1. 后续落实措施：1) 盘点你的团队目标和成员个人模板是否一致2) 制定团队中员工发展计划，并和员工进行沟通取得一致3) 把当前的某一项工作用游戏化机制设计的好玩、有趣。4) 用PDCI工具管理你的项目工作5) 和你的团队构建心理契约、制定任期目标2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：卓越项目领导力——技术团队的建设与管理: 课程背景：无论多么宏伟的战略，总要拆分成一个个可实现的目标来落地，一个个目标就需要通过项目来实现。项目经理不仅仅按照公司的要求完成项目任务，更需要对历史业绩、常规任务做突破性发展，才能帮助企业实现战略目标。项目经理的学习不仅仅局限于项目管理技能，更要能打造“打胜仗、打硬仗”的团队。在实际管理工作中，我们常常发现：项目经理作为团队的管理者，依然停留在技术人员的思维习惯，如何建立有效的管理思维？下属对于工作安排拈轻怕重该如何解决？团队组织纪律性弱，如何解决频繁迟到现象？团队成员不稳定，如何把核心员工留在团队里？团队有很多优秀的经验，如何有效的传递给员工？加薪、升值手段使尽，还无法激励下属，到底该怎么做？这一切都将通过本课程帮你找到答案。本课程从项目经理管理团队的基本功入手，帮助项目经理学习目标管理、计划制定、提升团队能力、促进团队协作、营造团队积极向上的氛围最终打造一个有战斗力的项目团队。课程收益：● 从目标管理能力、人际沟通能力、辅导员工能力等基本功入手，打造能战斗的项目团队● 通过设置适合90后的工作机制，让项目团队乐于工作、有执行力，培养结果导向的工作习惯● 营造互信、担责的团队氛围，通过心理契约把项目团队设计成最适合当前目标的战斗集体● 建立科学的激励-反馈机制，让管理职及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差● 根据项目团队特点，设计任期制，让团队成员自发自觉地投入工作课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：项目经理、项目主管、企业储备干部、技术业务骨干、转型中的管理者、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者等授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏课程特色：● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法课程模型：课程大纲第一讲：项目环境下的领导与管理一、领导与管理区别1. 领导注重实现变革，以解决挑战性难题职责2. 管理注重维持秩序，日常工作解决技术性难题3. 项目经理的职责既要维持秩序又要实现变革讨论：您认为领导和管理的区别、联系是什么？二、项目环境下的领导力1. 项目环境下的团队特点1）临时性 2）虚拟性 3）专业性2. 项目工作的变革与秩序两重属性3. 项目经理的两个角色与职责1）执行者：按照既定规划执行，正确的做事2）变革者：解决项目难题，做正确的事4. 项目经理权力来源1）组织权力 2）个人魅力5. 项目经理领导力：1）管理团队完成业绩目标2）带领团队实现业务突破讨论：任何公司的资源都有限，如何获得更多的项目资源？三、从技术到管理的角色转变：一隅PK全局1. 管理者角色：通过他人实现组织目标；2. 管理者的四大转变，建立管理者思维架构；3. 管理者的依赖性：职责范围、控制方式4. 管理者的被动性：技术技能、绩效评估案例：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？第二讲：领导力必修技能——四项基本功一、项目目标管理能力1. 项目目标的本质是衡量项目是否成功的标准2. 理解项目目标和公司战略的关系3. 分解项目目标为员工个人目标4. 团队成员形成以项目目标为核心的工作方向练习：如何准确解读、分解您当前项目目标5. 项目计划是项目环境下实现项目目标的最优路线图6. 项目计划的作用是为了对标项目实施，找出并纠正偏差7. 做好项目计划的需要全局思维和视角8. 制定项目计划都是在受限条件下做取舍练习：实现路线有争议，如何制定计划？二、项目沟通能力1. 关键：带着目的去沟通：1）和上级沟通：让上级对项目放心，给项目以支持练习：如何让领导对你的项目更重视，给予更多资源？2）和平级沟通：项目现状和计划的偏差，继续提供资源练习：如何从职能经理那里及时获取项目支持？3）和下级沟通：个人目标完成情况，继续努力，力争上游练习：稳定项目团队的两个艰难谈话场景：员工离职挽留、要求升职加薪4）和客户沟通：先满足客户利益诉求，再提出项目要求2. 成功沟通心法：先沟通心情，再沟通事情3. 沟通影响力模型：乔-哈里视窗模型讨论：在项目管理中，不能顺利沟通的原因都有哪些？4. 项目经理的表达：区分个人和集体1）对客户：绝没有个人意见2）对领导：可以有个人意见3）对员工：谨慎有个人意见讨论：佩洛西为什么不能以个人身份访台？5. 项目沟通内外有别：1）对内：求同存异，重点：我懂你的意思2）对外：求同排异，重点：咱们行动吧练习：如何跟客户沟通项目范围变更三、组织与分配项目工作1. 给项目工作赋予意义2. 工作安排按照长板、互补原则理论运用：用长板理论安排工作3. 按照员工意愿、能力、潜力安排工作4. 工作任务SMART化5. 安排工作有反馈时间工具使用：用smart原则设计工作任务讨论：如何给能力不强的员工安排工作？四、帮助员工能力提升1. 培训员工要教工作背后的逻辑2. 有标准流程的工作教三练四：1）教三遍a给员工演示主要步骤b给员工讲解主要步骤的要点c给员工阐释每个要点的理由2）练四遍a让员工做一遍，并纠正错误b让员工边做边说出主要步骤c让员工边做边说出主要步骤的要点让员工边做边说出要点的理由3. 创意性工作分配法：1）第1遍，交代工作事项：背景、任务、目标2）第2遍，要求员工复述一遍工作事项3）第3遍，和员工一起探究工作的意义4）第4遍，和员工一起考虑可能出现的风险及应对预案5）第5遍，要求员工对该工作提出个人见解4. 帮员工提升能力而不是完成工作5. 鼓励员工之间互相帮助，提升团队凝聚力落地工具:分组练习工作中场景，掌握教三练四技能第三讲：领导力进阶技能——创建机制一、项目工作游戏化设置1. 3招把项目工作设计成游戏——让员工在工作中寻找快乐1）积分2）荣誉3）排行榜2. 利用人性设计工作机制——只要排队、排名就忍不住往前排3. 工作本身、过程、结果，总要有一个好玩；讨论：如何让工作变得好玩有趣？4. 游戏化工作四原则1）明确规则2）充满悬念3）及时反馈4）自愿参与5. 用社交体验让项目临时团队有凝聚力练习：用游戏化机制，制定本部门规则。讨论：对比盛大和网龙公司游戏化管理成败分析6. 游戏化工作设置帮助员工形成个人执行力二、培养项目团队执行力1. 担责任是执行力的必要前提2. 执行力的基本要素：工作有结果3. 培养员工正确的工作习惯4. 把个人执行力转为团队执行力1）工作有记录2）过程可回溯5. 通过正激励形成团队执行力工具运用：用PDCI工具帮助员工培养执行力三、结果导向贯彻项目1. 设定结果导向的绩效考核机制1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标2）不可量化的过程工作：转换为可量化的里程碑式结果练习：团队执行力出了什么问题？2. 培养团队事事有交代的行为习惯3. 分解任务，给每个员工各有责任工具运用：RACI责任矩阵4. 通过计划，保证可达成结果1）工作、目标转化为个人行动计划，5. 监控计划执行过程，确保工作任务有结果。练习：项目遇到严重的技术难题如何解决？第四讲：领导力高级技能——设定规范一、构建企业与员工的心理契约1. 心理契约是企业和员工之间不成文约定2. 员工的工作状态依赖心理契约达成率3. 构建心理契约，用联盟代替管理4. 项目经理和员工建立心理契约的责任1）领导主动2）循序渐进3）管理员工预期5. 心理契约3个组成1）了解员工的真实个人目标2）提出项目团队对员工的期望3）告知项目团队可以提供的帮助、机会、平台等6. 定期回顾心理契约，并巩固心理契约的落地练习：两两结对练习心理契约谈话二、做项目团队的设计师1. 项目经理是项目团队的设计者——按照项目目标设计团队行为规范练习：完成某艰难项目（挑战业界极端），如何设置团队行为规范？2. 批评员工私下说，三个步骤：1）第一步：阐述不良行为事实2）第二步：员工要为错误买单3）第三步：指导并鼓励员工改正行为习惯3. 表扬员工公开说，三个步骤：1）第一步：表扬要及时、及早2）第二步：能够说出行为细节3）第三步：阐释带来的利益、价值讨论：你当前的项目团队，要设计成什么特质的团队，要设定什么行为规范？4. 描绘项目团队愿景，引发员工向往第五讲：领导力终极技能——塑造团队一、用任期来塑造团队合力1. 项目团队是临时性团队2. 员工在项目中有起止时间的任期3. 每个员工制定自己任期内发展目标1）我的目标2）我的优势3）我的计划练习：两两结对练习沟通任期目标4. 4个步骤和员工做任期阶段性总结1）回顾员工的目标2）发现员工的优势3）复盘员工的计划4）总结员工的成绩练习：目标—优势—计划—行动，回顾成绩提升绩效5. 用员工个人任期、目标打造稳定项目团队二、让大家玩在一起1. 选择团队共同参与的活动，如足球2. 在活动中建立项目团队默契3. 用团队默契建立团队协作4. 通过团队协作完成挑战性难题讨论：你的团队选择什么活动让大家玩在一起？课后回顾1. 后续落实措施：1) 盘点你的团队目标和成员个人目标是否一致2) 制定团队中员工发展计划，并和员工进行沟通取得一致3) 把当前的某一项工作用游戏化机制设计的好玩、有趣。4) 用PDCI工具管理你的项目工作5) 和你的团队构建心理契约、制定任期目标2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：工程项目现场管理与组织协调工作坊

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