张景涛：卓越项目领导力——技术团队的建设与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 20503

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适用对象

项目经理、项目主管、企业储备干部、技术业务骨干、转型中的管理者、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提

课程介绍

课程背景：

无论多么宏伟的战略，总要拆分成一个个可实现的目标来落地，一个个目标就需要通过项目来实现。项目经理不仅仅按照公司的要求完成项目任务，更需要对历史业绩、常规任务做突破性发展，才能帮助企业实现战略目标。项目经理的学习不仅仅局限于项目管理技能，更要能打造“打胜仗、打硬仗”的团队。

在实际管理工作中，我们常常发现：项目经理作为团队的管理者，依然停留在技术人员的思维习惯，如何建立有效的管理思维？下属对于工作安排拈轻怕重该如何解决？团队组织纪律性弱，如何解决频繁迟到现象？团队成员不稳定，如何把核心员工留在团队里？团队有很多优秀的经验，如何有效的传递给员工？加薪、升值手段使尽，还无法激励下属，到底该怎么做？这一切都将通过本课程帮你找到答案。

本课程从项目经理管理团队的基本功入手，帮助项目经理学习目标管理、计划制定、提升团队能力、促进团队协作、营造团队积极向上的氛围最终打造一个有战斗力的项目团队。

课程收益：

● 从目标管理能力、人际沟通能力、辅导员工能力等基本功入手，打造能战斗的项目团队

● 通过设置适合90后的工作机制，让项目团队乐于工作、有执行力，培养结果导向的工作习惯

● 营造互信、担责的团队氛围，通过心理契约把项目团队设计成最适合当前目标的战斗集体

● 建立科学的激励-反馈机制，让管理职及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差

● 根据项目团队特点，设计任期制，让团队成员自发自觉地投入工作

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：项目经理、项目主管、企业储备干部、技术业务骨干、转型中的管理者、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者等

授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏

课程特色：

● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整

● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性

● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能

● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法

课程模型：

课程大纲

第一讲：项目环境下的领导与管理

一、领导与管理区别

1. 领导注重实现变革，以解决挑战性难题职责

2. 管理注重维持秩序，日常工作解决技术性难题

3. 项目经理的职责既要维持秩序又要实现变革

讨论：您认为领导和管理的区别、联系是什么？

二、项目环境下的领导力

1. 项目环境下的团队特点

1）临时性 2）虚拟性 3）专业性

2. 项目工作的变革与秩序两重属性

3. 项目经理的两个角色与职责

1）执行者：按照既定规划执行，正确的做事

2）变革者：解决项目难题，做正确的事

4. 项目经理权力来源

1）组织权力 2）个人魅力

5. 项目经理领导力：

1）管理团队完成业绩目标

2）带领团队实现业务突破

讨论：任何公司的资源都有限，如何获得更多的项目资源？

三、从技术到管理的角色转变：一隅PK全局

1. 管理者角色：通过他人实现组织目标；

2. 管理者的四大转变，建立管理者思维架构；

3. 管理者的依赖性：职责范围、控制方式

4. 管理者的被动性：技术技能、绩效评估

案例：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？

第二讲：领导力必修技能——四项基本功

一、项目目标管理能力

1. 项目目标的本质是衡量项目是否成功的标准

2. 理解项目目标和公司战略的关系

3. 分解项目目标为员工个人目标

4. 团队成员形成以项目目标为核心的工作方向

练习：如何准确解读、分解您当前项目目标

5. 项目计划是项目环境下实现项目目标的最优路线图

6. 项目计划的作用是为了对标项目实施，找出并纠正偏差

7. 做好项目计划的需要全局思维和视角

8. 制定项目计划都是在受限条件下做取舍

练习：实现路线有争议，如何制定计划？

二、项目沟通能力

1. 关键：带着目的去沟通：

1）和上级沟通：让上级对项目放心，给项目以支持

练习：如何让领导对你的项目更重视，给予更多资源？

2）和平级沟通：项目现状和计划的偏差，继续提供资源

练习：如何从职能经理那里及时获取项目支持？

3）和下级沟通：个人目标完成情况，继续努力，力争上游

练习：稳定项目团队的两个艰难谈话场景：员工离职挽留、要求升职加薪

4）和客户沟通：先满足客户利益诉求，再提出项目要求

2. 成功沟通心法：先沟通心情，再沟通事情

3. 沟通影响力模型：乔-哈里视窗模型

讨论：在项目管理中，不能顺利沟通的原因都有哪些？

4. 项目经理的表达：区分个人和集体

1）对客户：绝没有个人意见

2）对领导：可以有个人意见

3）对员工：谨慎有个人意见

讨论：佩洛西为什么不能以个人身份访台？

5. 项目沟通内外有别：

1）对内：求同存异，重点：我懂你的意思

2）对外：求同排异，重点：咱们行动吧

练习：如何跟客户沟通项目范围变更

三、组织与分配项目工作

1. 给项目工作赋予意义

2. 工作安排按照长板、互补原则

理论运用：用长板理论安排工作

3. 按照员工意愿、能力、潜力安排工作

4. 工作任务SMART化

5. 安排工作有反馈时间

工具使用：用smart原则设计工作任务

讨论：如何给能力不强的员工安排工作？

四、帮助员工能力提升

1. 培训员工要教工作背后的逻辑

2. 有标准流程的工作教三练四：

1）教三遍

a给员工演示主要步骤

b给员工讲解主要步骤的要点

c给员工阐释每个要点的理由

2）练四遍

a让员工做一遍，并纠正错误

b让员工边做边说出主要步骤

c让员工边做边说出主要步骤的要点

让员工边做边说出要点的理由

3. 创意性工作分配法：

1）第1遍，交代工作事项：背景、任务、目标

2）第2遍，要求员工复述一遍工作事项

3）第3遍，和员工一起探究工作的意义

4）第4遍，和员工一起考虑可能出现的风险及应对预案

5）第5遍，要求员工对该工作提出个人见解

4. 帮员工提升能力而不是完成工作

5. 鼓励员工之间互相帮助，提升团队凝聚力

落地工具:分组练习工作中场景，掌握教三练四技能

第三讲：领导力进阶技能——创建机制

一、项目工作游戏化设置

1. 3招把项目工作设计成游戏——让员工在工作中寻找快乐

1）积分

2）荣誉

3）排行榜

2. 利用人性设计工作机制——只要排队、排名就忍不住往前排

3. 工作本身、过程、结果，总要有一个好玩；

讨论：如何让工作变得好玩有趣？

4. 游戏化工作四原则

1）明确规则

2）充满悬念

3）及时反馈

4）自愿参与

5. 用社交体验让项目临时团队有凝聚力

练习：用游戏化机制，制定本部门规则。

讨论：对比盛大和网龙公司游戏化管理成败分析

6. 游戏化工作设置帮助员工形成个人执行力

二、培养项目团队执行力

1. 担责任是执行力的必要前提

2. 执行力的基本要素：工作有结果

3. 培养员工正确的工作习惯

4. 把个人执行力转为团队执行力

1）工作有记录

2）过程可回溯

5. 通过正激励形成团队执行力

工具运用：用PDCI工具帮助员工培养执行力

三、结果导向贯彻项目

1. 设定结果导向的绩效考核机制

1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标

2）不可量化的过程工作：转换为可量化的里程碑式结果

练习：团队执行力出了什么问题？

2. 培养团队事事有交代的行为习惯

3. 分解任务，给每个员工各有责任

工具运用：RACI责任矩阵

4. 通过计划，保证可达成结果

1）工作、目标转化为个人行动计划，

5. 监控计划执行过程，确保工作任务有结果。

练习：项目遇到严重的技术难题如何解决？

第四讲：领导力高级技能——设定规范

一、构建企业与员工的心理契约

1. 心理契约是企业和员工之间不成文约定

2. 员工的工作状态依赖心理契约达成率

3. 构建心理契约，用联盟代替管理

4. 项目经理和员工建立心理契约的责任

1）领导主动

2）循序渐进

3）管理员工预期

5. 心理契约3个组成

1）了解员工的真实个人目标

2）提出项目团队对员工的期望

3）告知项目团队可以提供的帮助、机会、平台等

6. 定期回顾心理契约，并巩固心理契约的落地

练习：两两结对练习心理契约谈话

二、做项目团队的设计师

1. 项目经理是项目团队的设计者——按照项目目标设计团队行为规范

练习：完成某艰难项目（挑战业界极端），如何设置团队行为规范？

2. 批评员工私下说，三个步骤：

1）第一步：阐述不良行为事实

2）第二步：员工要为错误买单

3）第三步：指导并鼓励员工改正行为习惯

3. 表扬员工公开说，三个步骤：

1）第一步：表扬要及时、及早

2）第二步：能够说出行为细节

3）第三步：阐释带来的利益、价值

讨论：你当前的项目团队，要设计成什么特质的团队，要设定什么行为规范？

4. 描绘项目团队愿景，引发员工向往

第五讲：领导力终极技能——塑造团队

一、用任期来塑造团队合力

1. 项目团队是临时性团队

2. 员工在项目中有起止时间的任期

3. 每个员工制定自己任期内发展目标

1）我的目标

2）我的优势

3）我的计划

练习：两两结对练习沟通任期目标

4. 4个步骤和员工做任期阶段性总结

1）回顾员工的目标

2）发现员工的优势

3）复盘员工的计划

4）总结员工的成绩

练习：目标—优势—计划—行动，回顾成绩提升绩效

5. 用员工个人任期、目标打造稳定项目团队

二、让大家玩在一起

1. 选择团队共同参与的活动，如足球

2. 在活动中建立项目团队默契

3. 用团队默契建立团队协作

4. 通过团队协作完成挑战性难题

讨论：你的团队选择什么活动让大家玩在一起？

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 盘点你的团队目标和成员个人目标是否一致

2) 制定团队中员工发展计划，并和员工进行沟通取得一致

3) 把当前的某一项工作用游戏化机制设计的好玩、有趣。

4) 用PDCI工具管理你的项目工作

5) 和你的团队构建心理契约、制定任期目标

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：中移铁通区县基层管理人员技能提升 ——管理者的思维训练与管理技能提升: 课程背景：在现代组织中，基层管理者扮演着关键的角色，他们负责督促团队的日常工作并推动组织实现目标。然而，由于时间和资源的限制，他们常常面临多重任务和挑战。因此，为基层管理者提供基础管理能力培训而敞开大门变得非常重要。本课程的目标是提供思维训练、目标管理和项目管理等基础管理知识的培训，以帮助基层管理者提升职业能力、应对工作挑战并取得成功。提高战略思维能力：基层管理者需具备战略思维，能全局性地思考问题并对复杂情况进行分析与决策。管理优先级与任务：具备目标管理能力，确保团队与个人目标的对齐，并安排任务和资源以高效完成工作。有效的项目管理：基层管理者面临各种项目。了解项目管理的基础知识，能规划、执行和控制项目进度，提高工作的可控性和成效。本课程着眼于基层者所必须的技能，以项目管理核心流程为主线，通过引导学员分析实际工作案例和互动演练，帮助学员掌握项目管理的核心理念和必备技能；建立管理者的目标思维、结构性思维、复盘技能。针对工作常常遇到的需求不清晰、工作常常延期、成本超支、质量不能达标等进行分析、探讨，帮助职场人用项目管理的思维、工具、方法提升工作质量、工作绩效课程收益：● 思：拓展职场人士认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定工作目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：3天，6小时/天课程对象：1. 企业中高层人员及项目执行层员工；2. 致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员。授课方式：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：管理者的转变一、技术人员到管理人员的角色转变实现组织目标的方式：通过他人PK自己努力；转变为管理者关键点：职责范围工作技能控制方式绩效评估转变为管理者的修炼：教师、教练、导师管理者问题分析：急于求成、过于缓和；案例分析：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？二、管理者的推力和拉力管理者的5项权力：三种拉力，两种推力；东方管理的特色：多用推力管理现代管理新方向：善用拉力管理传统管理的核心：资源+赏罚；新时代管理的核心：愿景+平台+激励案例分析：识别管理者的权力第二讲：管理者的结构性思维一、金字塔思维构建1. 金字塔思维结构的特点2. 金字塔思维的四个实用原则1）结论先行2）上下对应3）分类清楚4）排序逻辑3. 用金字塔思维进行思考、沟通、表达4. 金字塔结构的根本作用是丰富、组织你的思想练习：金字塔思维听、说应用二、构建金字塔结构的思维逻辑1. 主题明确时的自上而下构建方法2. 主题不明确时的自下而上构建方法3. 把金字塔结构的思想勾画思维逻辑导图练习：读案例画思维逻辑导图三、丰富扩展自己的思想1. 思想的构成有理有据2. 通过疑问/回答来扩展思想3. 通过演绎推理和归纳总结来概括思想4. 演绎推理和归纳推理练习：分别用演绎、归纳推理构建说服逻辑5. 金字塔结构表达工具黄金三点法1）直奔主题秀观点2）黄金三点亮结构3）总结主题促记忆练习：黄金三点法练习第三讲：管理者的项目思维一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者5）技术领头者案例练习：角色错位的项目经理第四讲：项目——实现特定的企业目标一、目标——实现企业战略的阶梯1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标二、计划——实现目标的最佳路径1. 立项阶段的项目范围分解：粗粒度Wbs，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第五讲：项目规划一、范围——明细工作边界1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习：某省移动公司某项目的范围失控分析二、进度——在正确的时间做正确的事工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点讨论：XX电信监控项目里程碑选择与设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM三、成本——经营的核心就是降本增效1. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵4. 人力成本是项目中最大的成本。案例练习：某省移动公司系统升级成本失控的原因分析第六讲：监控项目执行一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理第七讲：管理者的风险意识重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位练习：用准确的语言描述本公司某项目风险二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险紧迫性评估4. 风险定量分析1）学习敏感性分析和龙卷风图2）决策树分析工具的应用练习：通过决策树分析，确定项目选择5. 项目中常见十大风险6. 风险登记册内容更新不及时7. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症三、风险监控——时刻注意风险发生1. 风险管理不是一劳永逸的工作2. 谨防并识别残余风险和二次风险3. 建立风险监控系统，持续更新风险跟踪表4. 利用中期评估来调整战略方向练习：失败的风险管理导致失败的项目风险监控常见问题原因及解决：风险瘫痪症风险失语症四、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备风险应对常见问题原因及解决：风险厌恶症风险贪婪症风险精神分裂症7. 分析、管理领导、客户的风险期望练习：本公司某项目风险信息需求表8. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？9. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？10. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第八讲：管理利益相关方一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：XX 移动公司项目干系人分析与干系人沟通管理案例二、团队管理——打造高绩效项目团队1. 明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现2. 项目经理的4画——描绘团队目标，团队职责1）画圈：统一目标、统一行动2）画勾：让优秀的行为重复出现3）画叉：让不好的行为不再出现4）画饼：用宏大的愿景激励团队案例练习：团队建设3. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意1）向上级领导拍胸脯：我保证能2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成3）对下级成员拍巴掌：我看好你4. 团队冲突管理案例：李宁、海天为什么陷入舆论危机。5、团队激励：马斯洛、双因素理论的应用第九讲：项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目5. 甲方项目收尾：1）检查合同内容2）制定培训计划3）评估项目成二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策讨论：项目结束后都有哪些收获？课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 制定您当前项目的里程碑计划4) 对当前项目已完成的工作进行复盘2. 答疑解惑

• 张景涛：制造业项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练: 课程背景：随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等;此外还将介绍项目监控与控制阶段,以及项目结束阶段。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化。● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：3天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，用于课堂上面做练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者5）技术领头者4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调练习：下个季度工作计划修订5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第三讲：和衷共济——干系人识别与影响核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：XX项目干系人分析与干系人沟通管理案例二、干系人影响与管理1. 启动会一般流程与规则2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清三、干系人沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习：某省移动公司某项目的范围失控分析课堂输出物：本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点课堂输出物：本公司某项目里程碑设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM课堂输出物：本公司某项目里程碑识别三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：某公司系统升级成本失控的原因分析课堂输出物：本公司某项目成本预算与控制第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司那些业务适合pdca？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习：绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物：跨职能协作流程与分工矩阵第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位课堂输出物：本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险紧迫性评估4. 风险定量分析1）学习敏感性分析和龙卷风图2）决策树分析工具的应用练习：通过决策树分析，确定项目选择5. 项目中常见十大风险6. 风险登记册内容更新不及时7. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症课堂输出物：本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备风险应对常见问题原因及解决：风险厌恶症风险贪婪症风险精神分裂症6. 分析、管理领导、客户的风险期望课堂输出物：本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：项目阶段评估汇报表第七讲：承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策课堂输出物：本公司某项目复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：制造业项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练: 课程背景：随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目● 合：360度识别项目干系人，促进内部、外部沟通协作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化。● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调练习：下个季度工作计划修订5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第三讲：和衷共济——干系人识别与影响核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵二、干系人影响与管理1. 启动会一般流程与规则2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清三、干系人沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 内部干系人沟通：求同排异5. 外部干系人沟通：求同存异6. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性课堂输出物：本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点课堂输出物：本公司某项目里程碑设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM课堂输出物：本公司某项目进度计划三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：某公司系统升级成本失控的原因分析课堂输出物：本公司某项目成本预算与控制第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司那些业务适合pdca？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习：绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课后作业：项目分工矩阵第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位课堂输出物：本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险管理优先级评估5. 风险发生先决条件、征兆、预警分析6. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症课堂输出物：本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备5. 风险处理产生的次生风险与二次风险课堂输出物：本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：项目阶段评估汇报表第七讲：承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策课课后作业：本公司某项目复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：卓越项目领导力——技术团队的建设与管理

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