张景涛：研发项目管理工作坊 ——项目管理核心流程与技能

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20486

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适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景：

企业的研发管理人员和团队需要系统地学习项目管理的基本原理和最佳实践，以便于更好地进行项目计划和进度跟踪，提高项目管理的效率和准确性，从而减少项目延期的可能性。此外项目延期往往涉及到多个部门和团队之间的协作。项目管理的学习还能够促进企业内部团队的合作和沟通，团队成员可以学习到如何建立良好的团队合作氛围，如何有效地沟通和协作。这将有助于减少沟通和合作问题，提高团队的协同效率，进而减少项目延期的风险。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的项目管理六门神技基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：通过14个工具模板的使用，掌握项目管理常用工具和技能

● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过14个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。

课堂中需要使用企业自己的项目，以工作坊形式开展课程并输出解决方案。需要课前准备好企业项目案例。

课程模型：

课程大纲

第一讲：项目管理基础

案例导入：下面那些是项目？有什么差异？

1、举办奥运会

2、举办2008北京奥运会

3、周末去动物园游玩

4、X月X日去长隆野生动物园游玩

一、认识是项目

1. 项目的三大要素、五项特点

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

2. 项目管理的思维构建

3. 项目vs运营

4. 项目管理以实现目标为核心

案例练习：识别项目练习

练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别

第二讲：目标——有的放矢

一、目标管理——准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 项目目标三角形与质量约束三角形

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

案例：1、严格把控交付时间的项目

2、优先考虑成本管理的项目

3、打造标杆样板的项目

4. 项目计划四要素：

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

课堂输出：本公司某项目目标策划书

第三讲：规划——集思广益

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

练习：分解本企业某项目的WBS

4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”

案例练习：新业务的WBS

5. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性

6. 检查WBS分解的MECE原则

7. 其他的分解结构：

1) 产品分解结构 PBS

2) 成本分解结构 CBS

课堂输出：本公司某项目wbs分解

二、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：项目的时间计划

里程碑节点选择：

1) 检查点

2) 决策点

3) 重要活动

4) 可交付成果

5) 重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标

2）找节点

3）调顺序

4）画逻辑

5）达共识

3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点

课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。

7. 缩短项目工期选择与决策

课堂输出：本公司某项目进度计划

第四讲：责任——责无旁贷

一、质量管理——用计划保证质量

视频分享：中美火箭升空失败的原因

讨论：工作中常用的质量管理方法

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：两个人为什么不能种树

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

案例练习：糟糕的质量管理如何改善

二、团队协作与分工

1. 团队协作界面与流程

练习：绘制本公司项目跨职能协作界面

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。

课后作业：本公司项目责任协作矩阵

第五讲：检查——日省月试

一、阶段评审

1. 团队埋头苦干，项目经理把握方向

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对突变，项目走向何处？

3. 做好项目中期汇报

案例练习：项目中期评估汇报

课堂输出：本公司某项目阶段评估报告

第六讲：收尾——承前启后

一、项目验收交付

案例：1、XX项目收尾流程

2、XX项目收尾管理不善导致的延期

1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收

讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？

2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑

1）一实：项目范围全部履行

2）一虚：项目文档丰富、实用、适用

3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束

案例练习：无休止的项目

4. 项目复盘，提升整体项目管理能力

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：研发项目管理——5大过程组管理研发项目: 课程背景：对很多企业的产品研发团队来说，在过去销售时代、营销时代、生产时代的研发管理技能已经难以跟上时代的脚步。在当下的产品时代、市场时、消费者时代很多研发团队经历着各种不同的痛：周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机质量之痛：产品问题关闭不及时不彻底，质量问题多成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低规范之痛：技术、管理没有积累，企业过程资产白白流失组织之痛：培养、考评机制缺乏，人难召、人难育、人难留、没有梯队协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力本课程从现代项目管理的5大过程组入手，从项目的启动到规划、执行、监控、收尾带领学员体验式学习，对每个过程组中所必须的技能通过理论+案例+练习的方式让学员听得懂、学得会、用得上。课程收益：通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。● 准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程● 学习并掌握识别干系人工具，用项目启动会把干系人凝聚在一起为实现项目最终目标而一起努力● 按照项目范围、目标、资源做项目规划，避免范围失控、进度延期、成本超出、风险暴雷等问题发生● 按照交付标准进行质量管理，防止质量不达标、范围蔓延、成本失控等问题● 通过阶段项目汇报，及时发现内外部环境对项目的影响、项目范围和成本异常变动，把项目拉回正常轨道● 管理并建设高绩效项目团队，及时化解团队冲突● 坚持每个项目都做复盘，从中汲取经验教训，发现新的商机课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：项目管理概述案例导入：下面那些是项目？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去北京动物园游玩一、项目与项目管理1. 项目与项目的特征讨论：工作生活中的项目都有那些？2. 项目经理的角色与责任1）代言企业利益2）引领项目实施3）协调各方期望4）引导技术走向3. 项目管理的5大过程组：启动——规划——执行——监控——收尾4. 职能型、项目型、矩阵型组织架构5. 项目经理在不同组织架构中的角色与职能案例练习：苦恼的项目经理讨论：项目的协作性、目标性练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别二、设置项目目标遵循三重制约1. 研发项目类型1）全新类项目（从无到有）2）增强类项目（做得更好）3）维护类项目（正常运行）2. 不同项目类型的三重约束，四选三：1）时间（time） 2）质量 (Quality) 3）成本 (Cost) 4）范围（Scope）3. 互联网时代的约束：更低的价格、更高的质量、更快的更新、更好的服务讨论：质量最优的项目一定是成功的项目吗？案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目第二讲：项目启动一、准确定义项目目标1. 理解项目背景2. 识别项目范围1）传统投资方确定项目范围2）互联网时代顾客参与产品设计3. 确定项目目标工具应用：用SMART原则识别项目目标1）SMART原则和项目三重约束关系2）互联网时代产品目标：专注、极致、口碑、快讨论：smart原则哪里用错了？4. 厘清项目资源5. 发布项目章程二、组建项目团队1. 项目团队的临时性2. 项目团队成员的复杂性3. 项目团队建设的两个准则：1) 时间和岗位的匹配2) 愿景和情感的建设4. 人力资源计划是构建团队的基础5. 召开项目启动会1）会前和上级、平级、下级沟通2）会上宣告项目目标、项目计划、指责划分3）会后跟踪落实会上承诺4）项目启动会内外有别，甲方、乙方分别召开练习：如何召开一次项目启动会三、识别项目干系人案例：XX公司系统建设干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望矩阵确定干系人管理策略练习：选择本公司的项目，识别出项目干系人第三讲：制定项目计划一、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：粗粒度Wbs，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订二、范围是项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理。练习：如何避免范围管理陷入失控状态2. 把项目范围分解为wbs 练习：简单wbs分解练习3. 分解WBS的维度：空间维度、时间维度、重要性维度4. WBS的表示方法：树形结构、表格。练习：分解本企业某项目的WBS5. 分解WBS的MECE原则，保证分清分尽6. 渐进明细的项目范围和不断调整的项目计划案例：XX业务运营监控系统范围失控分析三、项目进度规划案例：某省CRM系统研发进度管理1. 项目时间估算常用方法1）速度最快：专家判断法2）留有余量：自下而上法3）相对准确；参数计算法4）类比参考：历史资料法2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差4. 定义里程碑的节点选择：1）检查点2）决策点3）重要活动4）可交付成果5）重大事件4. 里程碑帮助项目经理做取舍：舍弃次要元素保证里程碑实现案例：结算系统研发时间计划错在哪里？5. 制定里程碑的4大原则1）达成共识 2）责任明确 3）计划合理 4）清晰明白练习：牵手女朋友的里程碑6. 项目进度计划常用工具1）PERT法 2）CPM关键链法练习：时间估算CPM四、项目经理要有成本意识案例：XX项目成本管理过程1. 项目成本管理过程；1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2．项目成本的构成1）人工成本（各种劳力的成本）2）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）3）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）4）设备费用（折旧、租赁费用等）5）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）6）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）3．制定项目资源计划1) 资源分配的优先原则2) 资源均衡问题3) 资源约束条件下的资源分配案例练习：制定人力资源计划4. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法练习：估算本公司某项目的成本5. 项目成本预算的工具和方法：WBS-CBS矩阵6. 成本控制的基本工具：成本跟踪矩阵练习：制定本公司某项目的成本跟踪矩阵8. 资源计划解决项目间资源冲突，缓解资源紧缺9. 项目成本控制关键环节1) 范围变更引起的成本失控2) 风险引起的成本增加3) 设定成本管理里程碑五、提早干预项目风险案例：某银行结算研发项目风险识别1. 识别风险1）风险的危害——风险不可管理？2）风险概念3）风险及其影响4）风险管理步骤5）风险识别演练：创意圈识别公司某项目中的风险2. 定性风险分析1）风险评估2）风险概率与影响评估3. 风险定量分析1）风险影响级别判定2）概率影响矩阵3）制作项目风险分析表练习：定性、定量分析公司某项目中的风险4. 制定风险响应计划1）项目风险应对计划样板练习：公司某项目中的风险管理计划5. 风险识别常见错误：1）把问题、约束当做风险管理消耗额外资源2）风险描述不清导致风险管理偏离第四讲：项目执行与监控一、项目质量提高依靠设计、过程管理视频学习：中美火箭升空失败的原因讨论：我们在日常工作中用什么质量管理方法1. 质量控制（QC）重点是事后检查，质量管理（QA）重点是事前预防2. 设置独立的QA部门，让QA的质量管理功能得以发挥3. QA的汇报关系不能仅仅是项目经理，可以向更高层汇报4. 通过需求评审会，防止发生质量问题增加项目成本5. 质量管理不是精益求精而是恰到好处练习：糟糕的质量管理6. 强调计划的PDCA与强调结果的PDCI二、监控项目进度、成本1. 进度监控关键点1）里程碑相关任务2）高风险任务2. 加快项目进度常用方法1）增加资源投入2）串行任务并行处理3. 设置成本管理里程碑，避免成本无序管理案例练习：挣值分析工具三、管理项目范围变更案例：1、XX采购项目范围蔓延 2、巨人大厦建设过程中的范围蔓延 3、XX研发项目建设范围镀金1. 识别项目蔓延和渐进明细2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制3. 变更管理流程1）第一步：提出变更2）第二步：分析影响3）第三步：评审变更4）第四步：实施变更4. 范围变更必然引起进度、成本变更讨论：我们自己的项目有没有范围蔓延？该如何避免？四、监控项目风险1. 反复进行风险识别，只到项目结束2. 风险跟踪矩阵每天都要跟踪并及时修改状态3. 风险管理必须职责到人练习：风险矩阵跟踪、应对无法避免的风险4. 消极风险主动管理，让危险降到最低5. 积极风险开拓发掘，争取利益最大化案例：1、XX项目失败原因分析 2、XX项目风险识别过程练习：识别风险应对措施五、项目状态沟通1. 带着项目目标定期召开项目进展会，查看和目标的距离、偏差1）项目进展会要及时，公开，恰到好处2. 实现项目计划控制的关键：数字化呈现项目状态3. 项目沟通会议5个要点1）达成沟通共识2）制定沟通计划和规则3）相互尊重4）主动倾听5）共赢4. 给领导汇报用里程碑，让领导看到项目全局状态第五讲：管理项目团队案例：1、XX项目团队建设分析 2、XX工程项目团队建设成功分享 3、冲突管理不善导致项目失败案例1. 互联网时代建立跨部门的项目团队2. 团队建设4阶段1）形成期 2）磨合期 3）规范期 4）表现期演练：形成团队基本行为准则3. 不同阶段项目经理领导风格：1）指导式 2）教练式 3）参与式 4）授权式4. 构建高效团队4要素1）目标一致 2）分工明确 3）沟通顺畅 4）互相依赖案例练习：某公司项目团队建设改进5. 传统与现代对团队冲突的认知差异1）冲突来源：管理不善 vs 原因多元2）冲突态度：必须消除 vs 适度冲突3）冲突认识：可以避免 vs 无法避免6. 消除、化解冲突的4种方法1）达成共识，双赢合作2）搁置争议，先满足共同利益3）各让一步，互惠互利4）一进一退，暂时满足一方利益案例练习：项目团队中出现冲突，如何管理理论运用：马斯洛需求层次理论建设团队第六讲：项目收尾1. 项目评估和验收2. 项目文件归档3. 总结项目经验、教训4. 从项目中寻找新的商机5. 形成可推广的经验进入公司知识库练习：A公司项目结束流程出了什么问题？课后回顾1. 后续落实措施：1) 理解、识别您当前项目的目标2) 制定当前工您的项目WBS结构分解3) 制定一份您当前项目的里程碑4) 给您的重要干系人汇报当前里程碑实现情况5) 制定当前项目的沟通计划2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：研发项目管理 ——项目管理核心流程与技能: 课程背景：即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目30项目经理的角色30项目启动项目目标45项目计划40项目章程40识别干系人45项目规划范围管理90进度规划80成本管理75项目执行与监控质量管理30范围变更25团队建设45项目风险管理风险识别45风险应对45项目收尾项目交付30项目复盘25 课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：以交付为中心的项目经理案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. 项目管理的思维构建3. 项目vs运营4. 用项目管理的思维做运营工作案例练习：识别项目练习练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）项目建设者2）项目管理者3）技术领头者4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订三、发布项目章程1. 第一步：规划项目活动2. 第二步：申请人力资源3. 第三步：组建项目团队4. 第四步：建立沟通渠道5. 第五步：召开项目启动会1）会前沟通 2）会上宣告 3）会后跟踪4）项目启动会内外有别，甲方、乙方分别召开练习：如何召开一次甲方项目启动会四、识别项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望矩阵确定干系人管理策略案例练习：XX公司系统建设干系人演练：选择本公司项目干系人识别第三讲：项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解练习：分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习：新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构：1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CB二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间三、项目经理要有成本意识案例：XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵5. 成本、进度分析工具：挣值分析案例练习：制定本企业项目挣值分析图第四讲：项目监控与执行一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理如何改善二、管理项目范围变更1. 识别项目蔓延和渐进明细2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制3. 变更管理流程1）第一步：提出变更2）第二步：分析影响3）第三步：评审变更4）第四步：实施变更4. 范围变更必然引起进度、成本变更练习：如何处理范围失控的项目二、团队管理——团队是项目的基础案例：1、XX项目团队建设分析 2、XX工程项目团队建设成功分享 3、冲突管理不善导致项目失败案例1. 团队管理的四个认知1）运用一种手段2）建立一种制度3）营造一种氛围4）收获一个团队2. 明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现3. 项目经理的4画——描绘团队目标，限定团队职责1）画圈：统一目标、统一行动2）画勾：让优秀的行为重复出现3）画叉：让不好的行为不再出现4）画饼：用宏大的愿景激励团队演练：形成团队基本行为准则4. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意1）向上级领导拍胸脯：我保证能2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成3）对下级成员拍巴掌：我看好你5. 认识、消除、利用团队冲突案例练习：冲突管理理论运用：马斯洛需求层次理论建设团队第五讲：风险管理重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛案例：XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈演练：创意圈识别公司某项目中的风险3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见病1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对——谨小慎微or追求极致案例：1、XX项目失败原因分析 2、XX项目风险识别过程1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语症1）打死也不说2）说了也白说3）白说不再说4）白说就白说3. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习：风险信息需求表4. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？6. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程 2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习：无休止的项目二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：研发项目管理 ——项目管理核心流程与技能: 课程背景：即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼、独创的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：1天，6小时/天章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目30项目启动定义项目目标45项目实施的计划40项目规划项目范围管理90项目进度规划80项目执行与监控质量管理45项目收尾项目交付与复盘30课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：以交付为中心的项目经理案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. PMO职责与职责3. PMO和项目经理工作联系案例练习：识别项目案例练习：苦恼的项目经理4. 项目经理3大角色1）项目建设者2）项目管理者3）技术领头者5. 项目经理的权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订第三讲：项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解练习：分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习：新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构：1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CB二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间第四讲：执行监控一个项目——好的结果源于过程一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树2. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同4. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划案例练习：糟糕的质量管理第五讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、项目交付与复盘1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止案例练习：无休止的项目2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力1) 一实：项目范围全部履行2) 一虚：项目文档丰富、实用、适用3) 一复盘：复盘整个项目，提升组织能力3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻讨论：项目结束后都有哪些收获？课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度计划3) 制定一份您当前项目的里程碑4) 制定您当前项目的进度网络图2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：研发项目管理工作坊 ——项目管理核心流程与技能

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