张景涛：研发项目管理全流程 ——项目管理核心流程与技能

课程背景：

即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：

在项目管理过程中找不到重点；

需求不明确，目标不清晰；

项目需求频繁变更，导致失控；

激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；

项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……

太多问题需要项目经理去解决。

项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准

● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲

第一讲：以交付为中心的项目经理

案例导入：下面那些是项目？有什么差异？

1、举办奥运会

2、举办2008北京奥运会

3、周末去动物园游玩

4、X月X日去长隆野生动物园游玩

一、认识是项目

1. 项目的三大要素、五项特点

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

案例练习：识别项目练习

2. 项目管理的思维构建

3. 项目经理权力模型：推力与拉力，努力与借力

练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别

案例练习：苦恼的项目经理

3. 项目经理3大角色

1）项目管理者

1. 识别项目需求（“说出来的”和“说不出来的”|真需求与假需求）
2. 建立可达成目标（高层项目愿景与项目实施目标|目标的具体分解转化）
3. 平衡项目的范围、时间和成本（项目管理铁三角|实际场景）
4. 满足相关方的需求（谁是相关方|影响也是一种满足的方式）

2）团队建设者

1. 领导(激励和带领团队成员实现项目目标)
2. 教练(帮助团队成员发掘自身潜力，提升个人能力)
3. 协调沟通(协调各个部门和团队成员之间的沟通与协作)
4. 解决问题(及时应对项目中出现的各种问题)
5. 建设信任(建立良好的团队信任关系)

3）技术领头者

1. 掌握专业知识(有较深的专业知识)
2. 了解技术趋势(了解行业技术趋势的变化)
3. 设计技术架构(设计项目的技术架构)
4. 制定技术方案(制定合理的技术解决方案)
5. 管理技术风险(预测和应对项目中的技术风险)

4. 项目经理的思维转变

1) 客户需求导向思维（项目团队是第一用户！没有深度体验做不好产品）

2) 目标导向思维（以终为始，全过程、全团队抬头盯着目标看；达成共识）

3) 计划性思维（渐进明细的做计划；目标分解；持续跟进；响应变化）

4) 责任明确思维（以目标达成为导向的资源调配；分工与任务明确）

5) 流程思维（梳理流程形成通路；找痛点-抓重点-清障碍）

6) 全局思维（横向到边 纵向到底；结构化梳理框架，一体化整合）

讨论：项目经理的权力识别

案例练习：角色错位的项目经理

第二讲：项目启动

一、目标管理——准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 项目目标三角形与质量约束三角形

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

案例：1、严格把控交付时间的项目

      2、优先考虑成本管理的项目

      3、打造标杆样板的项目

二、识别、管理项目干系人

1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法

2. 持续识别干系人并形成干系人登记册

3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

4. 根据权力、影响力、利益、期望管理、控制干系人参与

案例练习：XX公司系统建设干系人

演练：选择本公司项目干系人识别

三、项目沟通计划

1. 根据干系人需求来制定沟通计划

2. 干系人风险接受度分析，管理风险沟通

实操练习：制定项目干系人沟通计划

3. 沟通方式与沟通渠道

4. 沟通应该遵循的特性

5. 沟通中的提问与聆听

四、干系人影响与沟通

1. 找准目标客户：客户定位

2. 客户需求层次分析：

1) 找准客户（决策者、使用者、维护者）

2) 分析需求（痛点、痒点、兴奋点）

3) 按需引导（尊重客户、坚守自我）

3. 客户需求沟通策略与方式

1) 建立平等的对话氛围

2) 分析沟通对象期望、利益、影响力

3) 以我为主，准备好沟通提纲

4) 根据客户确定沟通策略

5) 沟通需求中的节奏和方式

6) 记录与反馈

实操练习：客户需求沟通

第三讲：项目规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

练习：分解本企业某项目的WBS

4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 

案例练习：新业务的WBS

5. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性  2）包容性  3）一致性  4）全局性  5）集体性

6. 检查WBS分解的MECE原则

7. 其他的分解结构：

1) 产品分解结构 PBS

2) 成本分解结构 CB

二、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：项目的时间计划

1. 里程碑节点选择：

1) 检查点

2) 决策点

3) 重要活动

4) 可交付成果

5) 重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标  

2）找节点  

3）调顺序  

4）画逻辑  

5）达共识

3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点

课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。

7. 缩短项目工期选择与决策

练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间

第四讲：项目复盘

一、项目复盘，为了更好

核心观点：复盘不是项目经理一个人的事

1. 回顾项目目标。

1）项目的目标和收益

2）项目执行计划

3）预期的风险和应对措施

2. 评估项目结果

1）最初的目标和收益差距

2）计划执行有何偏差

3）预期风险、应对措施是否有效？

4）发生了哪些意料之外的事情

3. 分析目标和结果之间差异的原因

4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广

5. 形成企业知识库

讨论：项目结束后都有哪些收获？

演练：选择本公司项目进行复盘

6. 复盘中常见问题分析

1) 目标迷失

2) 结果不能量化

3) 原因分析不聚焦

4) 经验规律不能复制传播

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 找出当前你的项目中干系人

3) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁