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张景涛:信息化项目全生命周期管理 ——面对面带你做项目管理

张景涛老师张景涛 注册讲师 171查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20298

面议联系老师

适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景:

即使是看了很多项目管理的书,还是不会项目管理:

在项目管理过程中找不到重点;

需求不明确,目标不清晰;

项目需求频繁变更,导致失控;

各个部门诉求不一致,跨部门协作难;

干系人的期望、目标、利益不一致,无法形成团队合力;

项目交付不满足客户要求;项目无法结束,无法收尾……

太多问题需要项目经理去解决。

项目管理的是“以计划为基础”的,可是在项目管理中,不要让计划指挥行动,而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化,从变化的环境中发现有利或者有害的因素,及时调整方向,既能让项目保质、按时完成,又能让客户、公司都实现利益最大化。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础,结合互联网项目特点,融入敏捷项目管理的核心技能、方法,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过案例分析、问题讨论,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益:

● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行:实现对项目成本的最优使用,最大限度达成项目既定质量标准

● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作、消除冲突,形成项目推动力

● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

授课方式:

通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。

课程以工作坊方式开展,使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;通过14个工具模板现场输出成果,并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。


课程模型:

课程大纲:

第一讲:项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2. 项目管理模式选择的stacey矩阵

1) 需求明确用传统项目管理

2) 需求模糊用敏捷项目管理

案例练习:识别项目

3. 项目经理3大角色

1)团队建设者

2)项目管理者

3)技术领头者

4. 项目经理的5种权力:两种拉力,三种推力

讨论:项目经理的权力识别

案例练习:角色错位的项目经理

第二讲:项目启动

一、目标管理——准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础:目标管理

工具使用:SMART原则进行目标管理

讨论:smart原则哪里用错了?

2. 项目目标三角形与质量约束三角形

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

案例:1、严格把控交付时间的项目

      2、优先考虑成本管理的项目

      3、打造标杆样板的项目

二、项目实施计划

1. 立项阶段的项目范围分解:Wbs分解,估算时间、资源投入

2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划

计划是项目经理的唯一产出。

练习:下个季度工作计划制定

3. 三步制定计划:拆解——协调——统筹

4. 计划的作用:

  1) 统一意志

  2) 分解目标

  3) 最佳路径

  4) 资源地图

  5) 规避风险

5. 项目滚动式规划与计划

练习:下个季度工作计划修订

三、利益相关方管理

1. 干系人管理:找出一切要团结的人

讨论:识别干系人

2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈

1)第一步:识别干系人

2)第二步:和干系人沟通

3)第三步:分析干系人

4)第四步:完成干系人登记册

案例练习:失败的干系人识别

3. 项目启动会整合干系人

1)让上级领导放心;

2)让职能部门配合;

3)让团队成员齐心协力

讨论:如何开好项目启动会?

4. 项目启动会用三个价值动员所有人

1)最高价值征服信念;

2)中间价值激发情感;

3)最低价值联结自身

5. 项目启动会常见5种错误

1)领导不来

2)兄弟不来

3)定位不清

4)目标不清

5)职责不清

第三讲:项目规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础:范围管理

2. 范围管理核心:WBS分解

第一步:识别

第二步:判断

第三步:再识别

第四步:检查

案例练习:混乱的范围管理

3. 分解WBS

1)按照功能组成分解

2)按照工作流程分解

4. 5P法分解WBS:保证分清、分尽。

1)Project:项目

2)Part:功能分解

3)Package:功能包

4)Phases:阶段,任务

5)Person week:人周

练习:选择本公司项目做项目范围分解WBS

5. 分解WBS的5项守则:

1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性

二、时间管理——永远要记得时间要求

工具分享:甘特图工具学习与使用场景

案例练习:项目的时间计划

  1. 里程碑节点选择:
  1. 检查点
  2. 决策点
  3. 重要活动
  4. 可交付成果
  5. 重大事件

2. 制定里程碑的步骤:

1)定目标  

2)找节点  

3)调顺序  

4)画逻辑  

5)达共识

讨论:选择本公司项目做里程碑选择与设定

3. 用网络图估算项目时间

课堂练习:练习网络图计算项目时间

4. 向关键路径要时间,向非关键路径要资源。

5. 任务依赖和资源依赖双重约束:CCPM关键链

6. 缩短项目工期选择与决策

案例练习:时间估算CPM

三、成本管理——不能忽略成本意识

1. 成本估算的4种常用方法

1)专家估算法

2)类比估算法

3)参数计算法

4)工料清单法

讨论:你的项目适合用那种方式估算成本?

2. 成本估算的利器:WBS-CBS矩阵。

3. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵

4. 人力成本是项目中最大的成本。

案例练习:某IT系统升级成本失控的原因分析

第四讲:监控项目执行

一、质量管理

视频分享:中美火箭升空失败的原因

讨论:工作中常用的质量管理方法

  1. 项目经理质量管理职责
  2. 制定质量标准
  3. 监测质量情况
  4. 防范质量风险
  5. 处置质量问题

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论:是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量?

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理

1)结果驱动

2)计划到位

3)责任到位

4)监督到位

5)激励到位

案例练习:糟糕的质量管理

 

第五讲:项目收尾——每一个项目不仅仅为了直接价值

一、项目交付与复盘

1. 项目结束的三种情形

1)顺利完成

2)转为运营

3)意外终止

2. 项目收尾三个一工程,提升项目管理能力

一实:项目范围全部履行

一虚:项目文档丰富、实用、适用

一复盘:总结经验教训,形成组织过程资产

案例练习:无休止的项目

3. 成功的经验要成为公司的组织资产

4. 失败的教训要成为公司的警钟

5. 总结发现商机、机会,为组织发展献言献策

讨论:项目结束后都有哪些收获?

课后回顾

1. 后续落实措施:

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

3) 找出当前你的项目中干系人

4) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划

5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛老师  项目管理实战专家

20+年项目管理实战经验

工信部认证高级项目管理师

美国项目管理协会PMP认证

信息系统项目管理师(高级)

曾任:中国电信广东广州公司(世界500强)|项目经理

曾任:亚信集团(中国最大通信行业系统集成商)|项目管理总监

曾任:广州立信企业集团  |  产品经理、技术总监

现任:广州沃捷信息科技有限公司 | CTO、副总经理

擅长领域:全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等

100+个项目的主导操盘手:为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目

21年软件研发和工程实施项目服务提供者:通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等

10+年企业培训讲师:擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程,累计授课了100+期,并获得广东省“优秀培训师”荣誉。

实战经验:

张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务,熟悉项目管理全流程,对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法,为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持:

01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】

——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目,为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中,仅用40天完成项目建设,对比同类型同规模项目提前32天完成,为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。

02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】

——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设,从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手,构建移动音视频权益生态圈,系统初验通过率超行业平均水平5%+,项目落地当年业务、效益双增长20%+

03-【金税工程-河南省多地市金税工程】

——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理,负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发,当年为公司实现超2亿的营收

部分返聘案例:

——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验,形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程,先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课:

为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期

增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期

为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期

万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期

主讲课程:

《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》

《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》

《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》

《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》

《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》

《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》

《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》

授课风格:

实操性:以PMP理论体系为道,以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识,又能掌握项目管理的实际技能、工具

通透性:轻松、愉悦、互动性强,课程中配恰到好处的视频、图片、案例,使整个课程轻松愉悦,能快速的与学员产生共鸣

互动性:思维独特,深入浅出,精炼时尚,内容丰富,讲解明晰,剖析准确透彻,授课方式轻松活泼,强调互动,让你在做中学,在学中做,帮助学员学有所获,学有所悟

部分曾服务过的客户:

国网数字科技控股有限公司、国网智能电网研究院有限公司、中国航发南方工业有限公司(331)、NTN株式会社(广州NTN)、康佳集团股份有限公司、亚信科技控股有限公司、富士高-中名(东莞)电子有限公司、中石化江汉是有管理局、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、广州奥吉网络技术有限公司、湖南万事利餐饮管理有限公司、大连爱斯米餐饮管理有限公司、河南益常青生物科技有限公司、华南农业大学、中新镇党委、广州天资教育集团、杭州万邦控股集团有限公司、广东德生科技股份有限公司、广东省项目管理协会、河南益常青生物科技有限公司、广东驿通高速公路服务区有限公司、广州沃捷科技有限公司、广州市广高五金有限公司等

部分客户评价:

老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广;老师授课设置了积分制进行激励,提高大家的积极性;语言平实且平易近人,迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解!

——天资教育集团 培训部总监 董总监

张老师,我们的学员都很兴奋、开心!参加您的两次培训,员工们都成长很大,对于今后的课程非常期待!

——万邦集团-兰瑟公司商学院  杨总监

张老师授课诙谐幽默,课程逻辑性强,案例选择很贴近我们公司,作为项目管理人员,了解了如何管理团队,如何与不同相关方沟通,如何管理项目,非常受用!

——德生科技公司人力资源  叶总监

头一次参加项目管理培训,感受到这是一个非常好的管理方法和思路,老师提供的工具都很适用,对今后工作有帮助!

——大连爱思米餐饮管理有限公司副总 李总

张老师授课技巧比较细腻,案例练习较丰富,比较具有操作性,工具、方法落地性很强,课程受到学员一致好评。

——广东驿通高速公路服务区有限公司 古珊花副总

研究领域:

张老师致力于项目管理领域研究,对项目管理理论、工具、实践都有深厚的功底和丰富的经验,张老师在2021年把项目管理的关键知识点整理、总结为《项目管理99问》一书,并在2023年再版升级为《项目管理101问》。

课程见证:部分

《项目管理全流程》

NTN株式会社(广州 NTN)

《实战式项目管理》

广州天资教育集团

《研发项目管理》

亚信科技(中国)有限公司

《从技术骨干走向项目经理》

康佳集团

《项目管理全流程》

德生科技股份有限公司

《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》

云南铁通

优秀学员获得张老师编撰的《项目管理99问》

 

 

张景涛老师的其他课程

• 张景涛:项目目标管理与团队建设
课程背景:随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等;此外还将介绍项目监控与控制阶段,以及项目结束阶段。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例)课程收益:● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行:建设项目团队,实现沟通促进合作,形成项目推动合力课程时间:0.5天,6小时/天,共3小时。课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型:课程大纲:第一讲:项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向:管人——集中人力攻坚;管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心:以实现项目目标为核心讨论:哪些是项目,哪些不是项目?4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习:识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1)职能型:协调员2)项目型:项目经理3)矩阵型:协调员→项目经理案例练习:苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1)团队建设者2)项目管理者5)技术领头者4. 项目经理的5种权力:两种拉力,三种推力讨论:项目经理的权力识别案例练习:角色错位的项目经理第二讲:项目启动一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 理解项目目标的本质1)项目目标的本质是验收标准2)项目目标铁三角:范围、进度、成本的均衡工具使用:SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标6. 项目计划四要素:1) 核心目标:项目是为了实现特定目标2) 设定期限:关键节点、里程碑计划3) 责任到人:人人头上有目标4) 保证措施:人财物支持讨论:计划与目标区别和联系7. 项目计划两个方向1) 自上而下:保证措施,包括人财物、制度2) 自下而上:逐级保证目标达成二、干系人识别——干系人决定项目的成败核心观点:项目管理不仅仅是交付合格的产出物,更重要是管理干系人的期望和利益。1. 干系人管理:找出一切要团结的人讨论:识别干系人2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈1)第一步:识别干系人2)第二步:和干系人沟通3)第三步:分析干系人4)第四步:完成干系人登记册案例练习:失败的干系人识别3. 干系人管理的3种矩阵1)受益-权力矩阵2)影响力-权力矩阵3)影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习:XX项目干系人分析与干系人沟通管理案例三、团队建设与协作分工1.描绘团队目标,限定团队职责1)画圈:统一目标、统一行动2)画勾:让优秀的行为重复出现3)画叉:让不好的行为不再出现4)画饼:用宏大的愿景激励团队演练:形成团队基本行为准则2. 项目经理沟通三拍1)向上级领导拍胸脯:我保证能2)向职能经理拍肩膀:咱们一起来完成3)对下级成员拍巴掌:我看好你3. 团队协作界面与流程4. 团队成员协作与分工5. 团队分工RASCI矩阵练习:选择本公司项目制作RASCI矩阵课后回顾1. 后续落实措施:1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁
• 张景涛:项目经理实战 ——项目管理核心流程与技能演练
课程背景:随着现代社会的发展,项目管理在各个行业中扮演着重要的角色。项目管理涉及到项目的规划、组织、协调和控制等方面,以确保项目能够按时、按质、按成本完成。然而,许多企业在项目管理方面存在一定的困难和挑战:周期之痛:产品研发周期长,不能按计划交付,错失市场良机成本之痛:产品成本高,资源利用率低,导致企业利润低质量之痛:产品质量优、良品率低,进而导致客户满意度低。协同之痛:职能化组织阻碍了跨部门的协作,项目经理有心无力本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的六门神技为基础,结合互联网项目特点,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过案例分析、问题讨论,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益:通过“培”与“训”,用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合,为研发工程人员赋能,为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。● 准确识别项目目标。以终为始,确定以交付为核心的项目管理过程● 按照项目范围、目标、资源做项目计划,掌握如专家判断、类比计算等项目管理工具● 强调跨部门协调与分工,减少职责不清、责任丢失情况● 强调过程监督,形成定期汇报、及时汇报的工作习惯,及时发现项目执行的偏差课程时间:1.5天,8小时课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员授课方式:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;通过学习实践14个工具模板现场输出成果,并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。课堂中需要使用企业自己的项目,以工作坊形式开展课程并输出解决方案。需要课前准备好企业项目案例。课程模型:课程大纲引入:项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向:管人——集中人力攻坚;管事——完成特定交付讨论:哪些是项目,哪些不是项目?3. 项目管理的思维构建4. 不同类型项目及管理方法: STACEY矩阵案例练习:识别项目二、项目经理的角色1. 项目经理3大角色1)团队建设者2)项目管理者3)技术领头者2. 项目经理的5种权力:两种拉力,三种推力讨论:项目经理的权力识别案例练习:角色错位的项目经理3.项目管理的5大过程10大知识领域4. 项目管理点线面体构建第一讲:目标识别——有的放矢一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理工具使用:SMART原则进行目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 理解项目目标的本质1)项目目标的本质是验收标准2)项目目标铁三角:协调范围、进度、成本三者均衡3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。3. 项目目标三角形与质量约束三角形4. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例:1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目课堂输出物:本公司某项目目标确定,该项目将贯穿整个课程,完成后面所有知识点的练习和输出二、项目实施的计划1. 项目计划四要素:1) 核心目标:项目是为了实现特定目标2) 设定期限:关键节点、里程碑计划3) 责任到人:人人头上有目标4) 保证措施:人财物支持讨论:计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下:保证措施,包括人财物、制度2) 自下而上:逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践:拆解、统筹、协调练习:下个季度工作计划修订4.计划的根本作用:  1) 统一意志  2) 分解目标  3) 最佳路径  4) 资源地图  5) 规避风险5. 完美计划不存在,存在的只是最优选择练习:下个季度工作计划修订第二讲:干系人:和衷共济核心观点:项目管理不仅仅是交付合格的产出物,更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人管理——干系人决定项目的成败1. 干系人管理:找出一切要团结的人讨论:识别干系人2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈1)第一步:识别干系人2)第二步:和干系人沟通3)第三步:分析干系人4)第四步:完成干系人登记册案例练习:失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具:重要干系人的DANCE1)Decisions决策2)Authority权限3)Need需求4)Connections关系5)Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1)受益-权力矩阵2)影响力-权力矩阵3)影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习:XX公司系统建设干系人演练:选择本公司项目干系人识别二、沟通与协调1. 沟通的根本目的:达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习:制定公司某项目的沟通计划4. 不同场景下的沟通:1) 客户沟通:共同利益、求同存异、计划协同2) 向上沟通:展示全貌、内容结构、控制时间3) 平行沟通:共同目标、求同排异、表现理解4) 向下沟通:描绘愿景、理解诉求、善用激励练习:不同沟通场景下的沟通练习课堂输出物:本公司某项目干系人识别与干系人沟通计划制定第二讲:规划—— 集思广益一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础:范围管理2. 范围管理核心:WBS分解第一步:识别第二步:判断第三步:再识别第四步:检查案例练习:混乱的范围管理3. 分解WBS1)按照功能组成分解2)按照工作流程分解二、项目进度管理1. 项目时间估算常用方法1)速度最快:专家判断法2)留有余量:自下而上法3)相对准确;参数计算法4)类比参考:历史资料法2. 估算项目时间常规流程:定义活动——活动排序——估算时间3. 定义里程碑,防止项目进度出现偏差4. 定义里程碑的节点选择:1)检查点2)决策点3)重要活动4)可交付成果5)重大事件4. 里程碑的作用:汇报资料、选择重点案例练习:混乱的项目时间计划5. 项目进度计划常用工具1)PERT法   2)CPM关键链法练习:时间估算CPM课堂输出:本公司某项目wbs分解及进度计划三、项目成本财务管理案例:XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1)专家估算法2)类比估算法3)参数计算法4)工料清单法讨论:要去数1亿粒米的老师错了吗?3. 成本预算的利器:WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵案例练习:制定本企业项目挣值分析图第三讲:责任 — 责无旁贷一、质量管理——用计划保证质量1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论:两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1)结果驱动2)计划到位3)责任到位4)监督到位5)激励到位案例练习:糟糕的质量管理如何改善二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习:选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物:本公司项目责任协作矩阵第四讲:汇报与收尾——承前启后一、阶段评审1. 团队埋头苦干,项目经理把握方向讨论:如何保证项目一直在正确的道路上?2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习:面对突变,项目走向何处?3. 做好项目中期汇报案例练习:项目中期评估汇报课堂输出物:本公司某项目阶段评估报告二、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1)顺利完成2)转为运营3)意外终止2. 项目收尾三个一工程,提升项目管理能力1) 一实:项目范围全部履行2) 一虚:项目文档丰富、实用、适用3) 一承诺:确保后期维护,建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准案例练习:无休止的项目4. 项目复盘与总结1) 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2) 成功的经验要成为公司的组织资产3) 失败的教训要成为公司的警钟5. 项目新商机发掘课后作业:选择公司某项目完成项目复盘课后回顾1. 后续落实措施:1) 理解、识别您当前项目的目标2) 制定当前工您的项目WBS结构分解3) 制定当前项目的关键里程碑4) 对您当前项目做一次阶段评审2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁
• 张景涛:《项目经理能力提升》--实战训练营
课程背景:(1)在实现集团愿景和长远战略目标的过程中,需要很多变革和突破。而这些往往需要通过项目来实现。因此,我们需要具备相应能力和思维的项目人才来支撑集团的战略落地。(2)从当前重点战略项目实际运行的情况来看,很多项目管理者需要系统提升项目管理的思路与推进能力,通过这些项目管理者自身知识、技能和意识的提升,来提高对项目的把控能力,提升项目绩效。(3)PMO的导入与建设,需要通过项目管理培训来获得领导和员工对于项目管理的认同。在现代管理中,项目就是一切,每个人都是一个项目管理者。 项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源,以投入产出比转化的角度,使企业的资源利用更为有效,以项目目标为导向,形成正向势能推动创造价值!项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果,如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”,提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维,形成项目管理知识系统的框架结构,有利于新晋/兼职项目经理的角色转型,及公司后续项目工作的整体推进。 “6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终,是项目经理角色与身份的自我认知。★客户需求导向思维:以客户的真需求为源点,识别并全面收集客户需求,筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS;绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。★目标导向思维:明确项目在公司战略中的定位,以终为始的策划管理项目全过程;在项目管理铁三角(范围、成本、时间)的约束条件下,以项目能解决客户的痛点为基础,设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。★计划性思维:“预则立不预则废”,对项目结果进行规划和估算,制定总体目标和要求;对项目过程进行详细计划、分解,具体分解各任务的活动、时间、资源、成本;预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。★责任明确思维:项目经理的80%在做沟通与协调的工作,明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人(包括所有项目干系人的责任);明确与责任人的责任、授权及考核标准;明确考核措施(评审、验证等)。★流程思维:主动将项目的成事流程理清楚,就如行车先定路线一样,明确输入-过程-输出的关系;同时不是到最后才看结果,而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正,以保证结果;强调控制的持续性、层次性;强调项目信息的沟通和透明;强调项目管理的系统性、全面性和综合性;范围(包括质量要求)、时间、成本三大管理目标的统一;项目管理贯穿全过程,项目启动、计划、执行、控制、收尾。★一体化思维:项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望;以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践,探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识,完成项目管理的迭代式计划。“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程目的:▲ 由事务及工作内容导向,向项目目标、过程细化管理、团队协作导向的项目经理角色转型▲ 以解决问题的五大过程为主线,学习系统化思维及方法在项目中的应用▲ 美国项目管理知识体系框架,以实践案例方式掌握项目管理的各阶段所需工具与方法▲ 强调务实创新的思维,通过案例了解项目管理的关键点,并灵活掌握方法的适用边界▲ 现场实战演练,获得方法的使用体会与经验,快速应用于实际工作开展课程特色:● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例,将实际案例引入培训课程,更具实操性;● 整合常用工具方法的专项课程,深入浅出通用项目管理课程更为专业;● 对项目管理的框架体系进行系统的分析和整理,结构化的思维结合案例生动的讲解;● 课程形式立体丰富,“原理讲解+应用案例+实战演练”,现场互动丰富,代入感强。课程+咨询时间:序号咨询模块人天投入.天(可剪裁)1模块1:《项目经理能力提升》--实战训练营2天(1个月)2模块2:项目实施专题辅导(疑难专题答疑)2天(1个月)3模块3:新品专项实战辅导 (应用案例报告)2天(3个项目)4物资:会议教材等用品(根据实际费用安排)根据实际记录总计 6天(可剪裁)         频率:线下每2周1次,1次2天; (为了课程贴近实际应用,课程中会以公司实际问题进行课堂立项开展与辅导;课堂重点针对3个项目)课程对象:市场经理、项目经理、项目管理团队(研发、质量、生产等)、项目职能经理等课程方式:“立体化培训+咨询模式”——体验式教学,课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。老师会根据前期沟通了解,和现场人员需求状态及时应变教学的方式。 模块1:系统培训:《项目经理能力提升》--实战训练营课程大纲前言:课程铺垫讲师自我经历介绍,建立链接              【开场破冰】对此次课程的目的和目标进行澄清,达成共识【目标共建】培训项目案例导入,照镜子-自我反思-定位  【进入状态】课程大纲:课程开始前,需要收集本公司部分项目案例,以工作坊形式开展课程,该项目用于课堂做工具实操练习,直接对本公司的项目输出成果。第一讲:项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向:管人——集中人力攻坚;管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心:以实现项目目标为核心讨论:哪些是项目,哪些不是项目?4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习:识别项目第二讲:有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 理解项目目标的本质1)项目目标的本质是验收标准2)项目目标铁三角:协调范围、进度、成本三者均衡3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。工具使用:SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 项目目标三角形与项目质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物:本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素:1) 核心目标:项目是为了实现特定目标2) 设定期限:关键节点、里程碑计划3) 责任到人:人人头上有目标4) 保证措施:人财物支持讨论:计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下:保证措施,包括人财物、制度2) 自下而上:逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践:拆解、统筹、协调练习:下个季度工作计划修订5. 计划的根本作用:统一认识、资源调配、目标协同第三讲:和衷共济——干系人识别与影响核心观点:项目管理不仅仅是交付合格的产出物,更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理:找出一切要团结的人讨论:识别干系人2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈1)第一步:识别干系人2)第二步:和干系人沟通3)第三步:分析干系人4)第四步:完成干系人登记册案例练习:失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具:重要干系人的DANCE1)Decisions决策2)Authority权限3)Need需求4)Connections关系5)Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1)受益-权力矩阵2)影响力-权力矩阵3)影响力-作用矩阵二、干系人影响与管理1. 启动会一般流程与规则2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习:苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前:带着计划去沟通1)让上级领导放心;2)让职能部门配合;3)让团队成员齐心协力讨论:如何开好项目启动会?4. 项目启动会用三个价值动员所有人1)最高价值征服信念;2)中间价值激发情感;3)最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1)领导不来2)兄弟不来3)定位不清4)目标不清5)职责不清三、干系人沟通与协调1. 沟通的根本目的:达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习:制定公司某项目的沟通计划4. 内部干系人沟通:求同排异5. 外部干系人沟通:求同存异6. 对外沟通项目1)寻找共同利益点2)认可目标差异3)达成一致行动计划4)减少利益冲突练习:跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物:本公司某项目干系人识别与沟通计划第四讲:集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础:范围管理2. 范围管理核心:WBS分解第一步:识别第二步:判断第三步:再识别第四步:检查案例练习:混乱的范围管理3. 分解WBS1)按照功能组成分解2)按照工作流程分解4. 5P法分解WBS:保证分清、分尽。1)Project:项目2)Part:功能分解3)Package:功能包4)Phases:阶段,任务5)Person week:人周练习:本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则:1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性课堂输出物:本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享:甘特图工具学习与使用场景案例练习:项目的时间计划里程碑节点选择:检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤:1)定目标  2)找节点  3)调顺序  4)画逻辑  5)达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点课堂输出物:本公司某项目里程碑设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习:练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作:CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习:时间估算CPM课堂输出物:本公司某项目进度计划三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1)专家估算法2)类比估算法3)参数计算法4)工料清单法讨论:要去数1亿粒米的老师错了吗?3. 成本预算的利器:WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵案例练习:某公司系统升级成本失控的原因分析课堂输出物:本公司某项目成本预算与控制第五讲:责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理视频分享:中美火箭升空失败的原因讨论:工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论: 本公司那些业务适合pdca?3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1)结果驱动2)计划到位3)责任到位4)监督到位5)激励到位二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习:绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习:选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课后作业:项目分工矩阵第六讲:日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知:项目成功,需要集齐所有的成功因素。项目失败,只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1)专家访谈2)问卷调查3)历史资料4)头脑风暴5)基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴:创意圈练习:识别本公司某项目风险3. 360度识别风险:人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案5. 用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位课堂输出物:本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险管理优先级评估5. 风险发生先决条件、征兆、预警分析6. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案:风险短视症课堂输出物:本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵,及时排除风险2. 风险应对策略之回避1)消极的风险回避—取消项目2)积极的风险回避—消除风险源讨论:南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1)风险缓解策略应用说明讨论:某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1)项目外包2)购买保险练习:失败的风险转移:911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1)积极的风险接受—应急储备2)积极的风险接受—管理储备3)消极的风险接受练习:动用管理储备5. 风险处理产生的次生风险与二次风险课堂输出物:本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干,项目经理要时刻注意抬头看路讨论:如何保证项目一直在正确的道路上?2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习:面对突变,项目走向何处?3. 做好项目中期汇报课堂输出物:项目阶段评估汇报表第七讲:承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1)顺利完成2)转为运营3)意外终止2. 项目收尾三个一工程,提升项目管理能力一实:项目范围全部履行一虚:项目文档丰富、实用、适用一承诺:确保后期维护,建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习:无休止的项目二、 项目回款1. 按照合同发起回款流程2. 合同中常见的回款节点1) 预付款(需求规格说明书通过为依据)2) 上线款3) 初验款4) 终验款3. 回款方式常见组合1) 最优:上线款:初验款:终验款=6:3:12) 次优:上线款:初验款:终验款=3:6:13) 避免:预付款:终验款=2:84. 必须学习、掌握客户内部回款流程5. 为公司创造价值,回款越早价值越大6. 回款常见的失误:1) 发票信息错误2) 客户侧项目经理延误流程3) 要挟性回款7. 回款小技巧1) 登录客户内部系统查看回款流程节点2) 帮助客户项目经理完成日常杂事3) 维护关键客情关系8. 项目中回款障碍1) 目标不严肃2) 计划太随意3) 过程跟进松散4) 考核激励缺失5) 缺少多维度思考6) 缺少利他思维7) 缺少策略三、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会,为组织发展献言献策课课后作业:本公司某项目复盘【模块1:成果输出】随堂练习输出物:项目目标策划书干系人识别沟通计划书项目进度计划书项目成本控制项目阶段评审项目风险跟踪矩阵模块2:实战辅导:项目实战:项目管理情景模拟与实战辅导(专题式:2天4模块)重点解决问题:翻转课堂,由学员提出针对目前项目问题的解决方案(吸收与转化);教练启发与引导项目应用研讨会:参与项目过程,针对实际项目的运行痛点,转化为综合实战的案例主题1:现存痛点盘点(如何聚焦过程痛点以专项改善?)主题2:项目目标专题(如何在结合企业战略制定项目目标?)主题3:软技能训练专题(如何识别、管理干系人?如何建设项目团队?)主题4:项目计划专题(如何制定项目进度计划、资源计划?)主题5:协作流程专题(如何更好的建立项目横向协作?)主题6:风险管理专题(如何更好识别、管理项目风险?)以上主题可根据实际项目情况剪裁,提炼大家关心的专题进行现场团队展示和分享。输出成果:形成自身企业项目的改善思路设计报告与案例备注:根据项目实际需求进行选择;推荐:项目目标确定、项目计划制定、团队协作流程设计、项目风险管理等专题。【模块2:专题辅导 成果输出】根据企业项目实际需求,以轻咨询方式,从项目教练自身作为项目经理出发,参考跨行业项目管理实践,识别项目管理优化机会点,形成针对本行业的诊断报告与建议项;针对与企业PMO达成共识的TOP3项,重点辅导与咨询,辅导项目团队进行专题攻坚,形成行业解决思路与方案。(并立刻在项目中进行实践检验,持续优化)模块3:专项辅导:项目专项陪跑:形成行业项目实践示范标杆(项目式:以新品项目为主,3个项目同步辅导)以下仅做参考;根据项目的独特性,均需要根据行业及企业特征、项目目标和实际情况做针对性剪裁一、基本信息1.对象:公司试点 项目管理团队的骨干人员,30-40人2.项目时间:24年3月-24年4月,跨度2个月(过年假期时段排除)3.状态:咨询老师以自身为项目经理的角度,以陪跑的方式,与项目团队共创项目管理最佳实践二、训练目标1.形成“以客户为中心”在产品项目中落地应用的做法和实践案例。2.形成“以场景为起点”的分析方法应用,将技术与场景结合。3.形成“以体验为标准”的产品验证体系,提高验证“真实性”4.形成“以成果为目标”通过试点项目实战陪跑,以业务要求带动项目实践,形成“项目管理”的意识、职责、技能体系,制度及SOP的选代完善。5.通过实战训练营锻炼与识别企业高潜力人才,展示平台。【模块3:专项辅导 成果输出】1.前期筛选企业产品化项目(建议优先3项),以现有项目流程为基础,识别项目管理技术应用的结合点,进行项目全生命周期辅导(重点在前期规划段),辅导项目团队形成行业最佳实践案例。【已服务-行业与企业】■ 明星国企:中国航发南方工业有限公司(331)、国能集团山东公司、宁波永耀电力投资集团有限公司、国网智能电网研究院有限公司、国网数字科技控股有限公司、浙江烟草、白云机场建设发展有限公司、十堰市城市运营集团有限公、广州地铁集团有限公司、白云机场建设发展有限公司、京珠高速公路广珠段有限公司、中铁十一局集团第一工程有限公司、南方电网■ 文教服务:深圳报业集团、浙江运发文化发展有限公司、深圳市前海餐饮管理服务有限公司、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、天资教育集团、广东通驿高速公路服务区有限公司、中新镇党委、湖南万事利、广东省项目管理协会、大连爱思米、华南农业大学、广州兰瑟■ IT互联网:中移铁通云南公司、中移系统集成公司、合肥电信公司、中国通建服务公司、乌鲁木齐电信、正数网络技术有限公司、河南华信集团-益高科技、中国铁塔股份有限公司、奥吉科技、沃捷科技、德生科技、丹东移动、鼎讯智城、琴海科技、广东电信■ 机械制造:富士高-中名(东莞)电子有限公司、东莞市东莞市广东长盈精密技术有限公司、广州万宝集团压缩机有限公司、中煤科工集团上海公司、东莞鑫络电子科技有限公司、飞卓科技(上海)股份有限公司、美智光电科技股份有限公司、北港新材料有限公司、广东群旺科技股份有限公司、浙江珠城科技股份有限公司、佛山诺娜托电气有限公司、广高五金、康佳集团、NTN株式会社、益常青生物科技、卓士曼医疗器械 《项目管理101问》序号问题序号问题序号问题1项目是什么?有什么特点?35什么是WBS?69PDCA指的是什么?2运营和项目有什么区别?36分解WBS有什么常用方法?70PDCA的执行步骤是什么?3运营工作可以当做项目来管理吗?37分解WBS的步骤是什么?71PDCA适合所有项目管理吗?4工作中的事情都可以当做项目来管理吗?38分解WBS的维度有几种?72PDCA如何使用在需要创造性的项目中?5什么是组织架构?都有什么样的组织架构形式?39分解WBS,可以混合使用多种维度吗?73责任分配矩阵(RASCI)工具指的是什么?6职能型、项目型、矩阵型组织各有什么优缺点?40分解WBS的层级越多越好吗?74团队管理的4画分别是什么?7职能型组织如何高效实施项目?41分解WBS的标准是什么?75团队管理的3拍分别是什么?8项目团队的特点是什么?42分解WBS需要遵循什么原则?76什么是团队冲突?9项目经理都有哪些权力?43范围管理的渐进明细和范围蔓延有什么区别?77如何认识冲突?10项目经理的角色定位是什么?44如何管理项目范围变更?78面对冲突该如何处理?11什么是目标管理?45范围变更控制的流程是什么?79什么情况需要对员工进行激励?12项目目标怎么设定?46时间进度估算的常用方法都有什么?80什么是项目风险?13什么是项目目标退化?47WBS任务和活动之间的区别是什么?81风险管理的内容包含那些?14SMART原则是什么?48什么是pert法?82风险的最显著特征是什么?15项目目标三角形是什么?49项目里程碑是什么?83通过科学管理能不能避免风险的发生?16项目约束三角形是什么?50项目里程碑有什么作用?84如何识别项目风险?17项目成功的标准是什么?51如何选择项目里程碑?85问题和风险有什么区别和联系?

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