张景涛：通信工程项目管理 ——项目目标、规划、进度与收尾

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20214

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适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、储备干部

课程介绍

课程背景：

通信行业项目管理课程旨在培养学生在通信工程领域的项目管理能力，以应对日益复杂和竞争激烈的通信工程项目。该课程涵盖了项目计划、组织、执行、监控和收尾等方面的知识和技能，帮助学生成为优秀的通信工程项目经理。

课程包括通信工程项目管理的基本概念、方法和工具，项目需求分析和定义，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目风险管理，项目沟通管理，项目资源管理等内容。通过理论学习和实践案例分析，学生将能够掌握项目管理的核心知识和技能。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的项目管理六门神剑为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现对项目成本的最优使用，最大限度达成项目既定质量标准

● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作、消除冲突，形成项目推动力

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、储备干部

授课方式：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。

课程以工作坊方式开展，使用企业自身真实项目引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过14个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。

课程模型：

课程大纲

导入项目与项目经理
一、认识是项目、项目经理

1. 项目的三大要素、五项特点

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

2. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

3. DICT项目特点分析

1) DICT项目分类（系统集成类、软件开发类、服务类）

2) DICT项目管理常见问题

3) DICT项目专业组织架构

4. DICT项目管理思路

1) 硬性目标、软性满意

2) 计划指导、落实执行

3) 敏捷应变、监控风险

4) 六方协调、内外兼修

5. 项目管理的点、线、面、体

第一讲：目标识别——有的放矢

一、目标管理——准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 项目目标三角形与质量约束三角形

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

案例：1、严格把控交付时间的项目

2、优先考虑成本管理的项目

3、打造标杆样板的项目

4. 项目计划四要素：

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

课堂输出：本公司某项目目标策划书

第二讲：规划—— 集思广益

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

二、项目进度管理

1. 项目时间估算常用方法

1）速度最快：专家判断法

2）留有余量：自下而上法

3）相对准确；参数计算法

4）类比参考：历史资料法

2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间

3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差

4. 定义里程碑的节点选择：

1）检查点

2）决策点

3）重要活动

4）可交付成果

5）重大事件

4. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点

案例练习：混乱的项目时间计划

5. 项目进度计划常用工具

1）PERT法 2）CPM关键路径法

练习：时间估算CPM

课堂输出：本公司某项目wbs分解及进度计划

第三讲：责任 — 责无旁贷

一、质量管理——用计划保证质量

视频分享：中美火箭升空失败的原因

讨论：工作中常用的质量管理方法

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：两个人为什么不能种树

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

案例练习：糟糕的质量管理如何改善

二、团队协作与分工

1. 团队协作界面与流程

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。

课后作业：本公司项目责任协作矩阵

第四讲：汇报与收尾——承前启后

一、阶段评估

1. 团队埋头苦干，项目经理把握方向

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对突变，项目走向何处？

3. 做好项目中期汇报

案例练习：项目中期评估汇报

课堂输出物：本公司某项目阶段评估报告

二、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

案例练习：无休止的项目

4. 项目复盘与总结

1) 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2) 成功的经验要成为公司的组织资产

3) 失败的教训要成为公司的警钟

讨论：项目结束后都有哪些收获？

课后作业：选择公司某项目完成项目复盘

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 理解、识别您当前项目的目标

2) 制定当前工您的项目WBS结构分解

3) 制定当前项目的关键里程碑

4) 对您当前项目做一次阶段评估

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：水务工程项目管理: 课程背景：水务公司作为承担城市供水、排水和环境治理等重要任务的企事业单位，其所管理的工程项目在确保水资源安全、提供优质水服务、维护生态环境等方面具有重要意义。然而，由于工程项目管理的特殊性和复杂性，水务公司在项目实施过程中常常面临许多挑战和困难。有效的工程项目管理能够确保项目按时、按质、按成本完成，从而提高水务公司的竞争力和可持续发展能力。1、提高项目执行效率：合理的项目管理方法和工具能够帮助水务公司合理安排项目进度、资源和预算，从而提高项目执行效率，减少时间和资源的浪费。2、降低项目风险：针对水务工程项目常见的风险和问题，本课程将介绍项目管理中的风险评估和控制方法，帮助培训师掌握项目风险管理的技巧，降低项目风险，确保项目顺利进行。3、提升项目质量：通过学习本课程，培训师将了解到项目管理中的质量管理体系和质量控制方法，从而能够在项目实施过程中保证工程质量，并及时解决项目中出现的质量问题。4、优化资源配置：良好的项目管理能够帮助水务公司合理配置各类资源，确保资源的充分利用和最大化效益，降低成本，提高效益。5、增强沟通协调能力：项目管理涉及多个团队和部门之间的协作与沟通，通过培训，培训师将学习到有效的沟通和协调技巧，提高内外部团队之间的沟通效果，促进项目顺利推进。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目30项目经理的角色30项目启动项目目标45项目计划45识别、管理干系人50干系人影响与沟通50项目规划范围管理90进度规划80成本管理75项目执行与监控质量管理45范围变更30项目风险管理风险识别45风险应对45项目收尾项目交付30项目复盘30 课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：以交付为中心的项目经理案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. 项目管理的思维构建3. 项目vs运营4. 用项目管理的思维做运营工作案例练习：识别项目练习练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别5. 项目管理十.五规划1) 10大知识领域2) 5大过程组二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）项目管理者2）团队建设者3）技术领头者讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订三、识别、管理项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望管理、控制干系人参与案例练习：XX公司系统建设干系人演练：选择本公司项目干系人识别5. 根据干系人需求来制定沟通计划6. 干系人风险接受度分析，管理风险沟通实操练习：制定项目干系人沟通计划第三讲：项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解练习：分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习：新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 检查WBS分解的MECE原则7. 其他的分解结构：1) 产品分解结构 PBS2) 成本分解结构 CBS二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间三、项目经理要有成本意识案例：XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：制定本企业项目挣值分析图第四讲：项目监控与执行一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理如何改善二、管理项目范围变更1. 识别项目蔓延和渐进明细2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制3. 变更管理流程1）第一步：提出变更2）第二步：分析影响3）第三步：评审变更4）第四步：实施变更4. 范围变更必然引起进度、成本变更练习：如何处理范围失控的项目第五讲：风险管理重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛案例：XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈演练：创意圈识别公司某项目中的风险3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见病1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对案例：1、XX项目失败原因分析 2、XX项目风险识别过程1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语症1）打死也不说2）说了也白说3）白说不再说4）白说就白说3. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习：风险信息需求表4. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？6. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程 2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习：无休止的项目二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘6. 复盘中常见问题分析1) 目标迷失2) 结果不能量化3) 原因分析不聚焦4) 经验规律不能复制传播课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁张景涛老师项目管理实战专家20+年项目管理实战经验工信部认证高级项目管理师美国项目管理协会PMP认证信息系统项目管理师（高级）曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监现任：广州沃捷信息科技有限公司 | CTO、副总经理擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等100+个项目的主导操盘手：为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目21年软件研发和工程实施项目服务提供者：通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等10+年企业培训讲师：擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程，累计授课了100+期，并获得广东省“优秀培训师”荣誉。实战经验：张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目，为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前32天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动音视频权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。03-【金税工程-河南省多地市金税工程】——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理，负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，当年为公司实现超2亿的营收。部分返聘案例：——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验，形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程，先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课：→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期主讲课程：《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》授课风格：● 实操性：以PMP理论体系为道，以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识，又能掌握项目管理的实际技能、工具● 通透性：轻松、愉悦、互动性强，课程中配恰到好处的视频、图片、案例，使整个课程轻松愉悦，能快速的与学员产生共鸣● 互动性：思维独特，深入浅出，精炼时尚，内容丰富，讲解明晰，剖析准确透彻，授课方式轻松活泼，强调互动，让你在做中学，在学中做，帮助学员学有所获，学有所悟部分曾服务过的客户：国网数字科技控股有限公司、国网智能电网研究院有限公司、中国航发南方工业有限公司（331）、NTN株式会社（广州NTN）、康佳集团股份有限公司、亚信科技控股有限公司、富士高-中名（东莞）电子有限公司、中石化江汉是有管理局、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、广州奥吉网络技术有限公司、湖南万事利餐饮管理有限公司、大连爱斯米餐饮管理有限公司、河南益常青生物科技有限公司、华南农业大学、中新镇党委、广州天资教育集团、杭州万邦控股集团有限公司、广东德生科技股份有限公司、广东省项目管理协会、河南益常青生物科技有限公司、广东驿通高速公路服务区有限公司、广州沃捷科技有限公司、广州市广高五金有限公司等部分客户评价：老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广；老师授课设置了积分制进行激励，提高大家的积极性；语言平实且平易近人，迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解！——天资教育集团培训部总监董总监张老师，我们的学员都很兴奋、开心！参加您的两次培训，员工们都成长很大，对于今后的课程非常期待！——万邦集团-兰瑟公司商学院杨总监张老师授课诙谐幽默，课程逻辑性强，案例选择很贴近我们公司，作为项目管理人员，了解了如何管理团队，如何与不同相关方沟通，如何管理项目，非常受用！——德生科技公司人力资源叶总监头一次参加项目管理培训，感受到这是一个非常好的管理方法和思路，老师提供的工具都很适用，对今后工作有帮助！——大连爱思米餐饮管理有限公司副总李总张老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，工具、方法落地性很强，课程受到学员一致好评。——广东驿通高速公路服务区有限公司古珊花副总研究领域：张老师致力于项目管理领域研究，对项目管理理论、工具、实践都有深厚的功底和丰富的经验，张老师在2021年把项目管理的关键知识点整理、总结为《项目管理99问》一书，并在2023年再版升级为《项目管理101问》。课程见证：部分《项目管理全流程》NTN株式会社（广州 NTN）《实战式项目管理》广州天资教育集团《研发项目管理》亚信科技（中国）有限公司《从技术骨干走向项目经理》康佳集团《项目管理全流程》德生科技股份有限公司《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》云南铁通优秀学员获得张老师编撰的《项目管理99问》

• 张景涛：实战项目管理5大流程: 课程背景：对很多企业的产品研发团队来说，在过去销售时代、营销时代、生产时代的研发管理技能已经难以跟上时代的脚步。在当下的产品时代、市场时、消费者时代很多研发团队经历着各种不同的痛：周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机质量之痛：产品问题关闭不及时不彻底，质量问题多成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低规范之痛：技术、管理没有积累，企业过程资产白白流失组织之痛：培养、考评机制缺乏，人难召、人难育、人难留、没有梯队协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力本课程从现代项目管理的5大过程组入手，从项目的启动到规划、执行、监控、收尾带领学员体验式学习，对每个过程组中所必须的技能通过理论+案例+练习的方式让学员听得懂、学得会、用得上。课程收益：通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。● 准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程● 学习并掌握识别干系人工具，用项目启动会把干系人凝聚在一起为实现项目最终目标而一起努力● 按照项目范围、目标、资源做项目规划，避免范围失控、进度延期、成本超出、风险暴雷等问题发生● 按照交付标准进行质量管理，防止质量不达标、范围蔓延、成本失控等问题● 通过阶段项目汇报，及时发现内外部环境对项目的影响、项目范围和成本异常变动，把项目拉回正常轨道● 管理并建设高绩效项目团队，及时化解团队冲突● 坚持每个项目都做复盘，从中汲取经验教训，发现新的商机课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员授课方式：大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，运用视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析等培训方式，辅以中设置工作实际问题研讨和点评环节。课程模型：课程大纲第一讲：项目管理基础一、项目与项目管理1. 项目与项目的特征2. 项目经理的角色与责任3. 项目管理的5大过程组：启动——规划——执行——监控——收尾4. 职能型、项目型、矩阵型组织架构5. 项目经理在不同组织架构中的角色与职能练习：苦恼的项目经理二、项目的三重制约1. 研发项目类型1）全新类项目（从无到有）2）增强类项目（做得更好）3）维护类项目（正常运行）2. 不同项目类型的三重约束，四选三：1）时间（time） 2）质量 (Quality) 3）成本 (Cost) 4）范围（Scope）3. 互联网时代的约束：更低的价格、更高的质量、更快的更新、更好的服务讨论：质量最优的项目一定是成功的项目吗？第二讲：项目启动一、准确定义项目1. 理解项目背景2. 识别项目范围1）传统投资方确定项目范围2）互联网时代顾客参与产品设计3. 确定项目目标1）SMART原则和项目三重约束关系2）互联网时代产品目标：专注、极致、口碑、快讨论：smart原则哪里用错了？4. 厘清项目资源5. 发布项目章程二、组建项目团队1. 第一步：规划项目活动2. 第二步：申请人力资源3. 第三步：组建项目团队4. 第四步：建立沟通渠道5. 第五步：召开项目启动会1）会前沟通 2）会上宣告 3）会后跟踪4）项目启动会内外有别，甲方、乙方分别召开练习：如何召开一次甲方项目启动会三、识别项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望矩阵确定干系人管理策略第三讲：项目规划一、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订二、范围是项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理。练习：如何避免范围管理陷入失控状态2. 把项目范围分解为wbs 练习：简单wbs分解练习3. 分解WBS的维度：空间维度、时间维度、重要性维度4. WBS的表示方法：树形结构、表格。练习：分解本企业某项目的WBS5. 分解WBS的MECE原则，保证分清分尽6. 渐进明细的项目范围和不断调整的项目计划三、项目进度规划1. 项目时间估算常用方法1）速度最快：专家判断法2）留有余量：自下而上法3）相对准确；参数计算法4）类比参考：历史资料法2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差4. 定义里程碑的节点选择：1）检查点2）决策点3）重要活动4）可交付成果5）重大事件4. 里程碑帮助项目经理做取舍：舍弃次要元素保证里程碑实现练习：混乱的项目时间计划5. 制定里程碑的4大原则1）达成共识 2）责任明确 3）计划合理 4）清晰明白练习：牵手女朋友的里程碑6. 项目进度计划常用工具1）PERT法 2）CPM关键链法练习：时间估算CPM四、项目经理要有成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵5. 人力成本是项目中最大的成本。案例练习：制定人力资源计划第四讲：项目执行与监控一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树2. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同4. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划案例练习：糟糕的质量管理二、监控项目进度、成本1. 进度监控关键点1）里程碑相关任务2）高风险任务2. 加快项目进度常用方法1）增加资源投入2）串行任务并行处理3. 设置成本管理里程碑，避免成本无序管理三、管理项目范围变更1. 识别项目蔓延和渐进明细2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制3. 变更管理流程1）第一步：提出变更2）第二步：分析影响3）第三步：评审变更4）第四步：实施变更4. 第五步：范围变更必然引起进度、成本变更练习：如何处理范围失控的项目四、项目状态沟通重要认知：带着项目目标定期召开项目进展会，查看和目标的距离、偏差1. 对内沟通项目1）强调共同目标2）消除项目中的障碍3）制定共同的行动计划4）用金字塔模型组织沟通材料2. 给上级汇报项目1）给项目全局2）给领导信心3）有困难出选择题并准备答案练习：把你的项目现状给领导汇报3. 跨部门沟通项目1）主动沟通项目情况2）体谅职能部门难处3）寻找共同目标4）分享项目绩效5）告知资源使用情况6）协商项目后期资源计划7）减少资源冲突练习：跟财务部做一次跨部门的项目沟通 4. 跟客户沟通项目1）寻找干系人共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中甲方做一次项目沟通第五讲：项目风险管理重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈案例练习：识别风险3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见病1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位讨论：用准确的语言描述风险二、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语症1）打死也不说2）说了也白说3）白说不再说4）白说就白说3. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习：风险信息需求表4. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？6. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第六讲：项目收尾1. 项目评估和验收2. 项目文件归档3. 总结项目经验、教训4. 从项目中寻找新的商机5. 形成可推广的经验进入公司知识库练习：A公司项目结束流程出了什么问题？课后回顾1. 后续落实措施：1) 理解、识别您当前项目的目标2) 制定当前工您的项目WBS结构分解3) 制定一份您当前项目的里程碑4) 给您的重要干系人汇报当前里程碑实现情况5) 制定当前项目的沟通计划2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：实战式项目管理 ——项目成本管理与项目回款、交付: 课程背景：本课程是为了帮助项目管理人员掌握项目成本控制、回款管理和交付管理的关键知识和技能而设计，旨在帮助学员了解和掌握项目成本管理的重要性，学习如何制定和控制项目预算，以及如何有效地监测和管理项目成本。交付管理是项目管理过程中的关键环节，课程将深入介绍交付管理的流程和方法，帮助学员了解如何有效地组织和管理项目交付，确保项目按时、按质量要求完成。项目回款事关企业的现金流，是企业正常发展的基石。课程中讲授回款管理的原则和方法，帮助学员了解如何与客户建立良好的回款机制，确保项目费用及时收回，保持良好的现金流。该课程将通过案例分析、实际操作和讨论等形式进行教学，以帮助学员将理论知识应用到实际项目管理中。通过学习该课程，学员将能够提升项目成本控制和回款管理的能力，有效地管理项目交付过程，实现项目的成功交付。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目成本的最优管理，在对项目成本进行全面监控、管理。● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，实现项目功能范围● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。以工作坊的形式开展课程，使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分真实项目案例，用于课堂上面做练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目目标与计划一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：范围、进度、成本的均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标4. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清第二讲：人和事——项目管理核心核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：某市雪亮工程失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人课堂输出物：1、本公司某项目干系人识别与管理二、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 范围管理，不仅仅是任务，还要资源课堂输出物：1、本公司某项目WBS 分解第三讲：成本——锱铢必较一、项目成本管理概述1. 项目成本管理定义2. 项目成本管理的必要性3. 项目成本管理的价值与作用4. 项目成本管理过程；1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制案例分析：项目成本管理体验二、制定项目资源计划1. 项目资源计划主要工作2. 资源说明书的概念3. 项目资源说明书的主要内容4. 资源分配的优先原则5. 资源均衡问题6. 资源约束条件下的资源分配案例分析：某项目项目资源计划书撰写三、项目成本估算1. 项目成本的构成1）人工成本（各种劳力的成本）2）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）3）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）4）设备费用（折旧、租赁费用等）5）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）6）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）2. 影响项目成本的因素3. 成本估算的类型4. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？四、项目成本预算1. 项目成本预算概念2. 项目成本预算的依据3. 项目成本预算的工具和方法：CBS的使用4. 项目成本预算的结果案例分析：项目费用管理WBS工具的使用五、项目成本控制1. 项目成本控制概念2. 项目成本控制主要内容3. 项目成本控制原理及过程4. 成本（费用）偏离的计算5. 项目成本控制的依据：wbs-cbs矩阵6. 成本控制的基本工具：成本跟踪矩阵7. 成本偏差分析工具：挣值分析案例分析：如何有效地做好项目过程中的费用控制？六、项目成本控制关键环节1. 范围变更引起的成本失控2. 风险引起的成本增加3. 合同分包造成的成本增加4. 设定成本管理里程碑课堂输出物：1、本公司某项目成本控制计划第四讲：责任——责无旁贷一、质量管理讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理二、风险识别——风险会带来成本失控案例：XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 升级版的头脑风暴：创意圈识别风险演练：创意圈识别公司某项目中的风险3. 七星剑法，365度识别风险4. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险5. 风险频度、影响、优先级分析6. 干系人风险承受能力分析第五讲：收尾——承前启后一、项目验收交付1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻5. 召开项目验收大会，生成验收报告案例练习：无休止的项目二、项目回款1. 按照合同发起回款流程2. 合同中常见的回款节点1) 预付款（需求规格说明书通过为依据）2) 上线款3) 初验款4) 终验款3. 回款方式常见组合1) 最优：上线款：初验款：终验款=6:3:12) 次优：上线款：初验款：终验款=3:6:13) 避免：预付款：终验款=2:84. 必须学习、掌握客户内部回款流程5.为公司创造价值，回款越早价值越大6. 回款常见的失误：1) 发票信息错误2) 客户侧项目经理延误流程3) 要挟性回款7. 回款小技巧1) 登录客户内部系统查看回款流程节点2) 帮助客户项目经理完成日常杂事3) 维护关键客情关系8. 项目中回款障碍1) 目标不严肃2) 计划太随意3) 过程跟进松散4) 考核激励缺失5) 缺少多维度思考6) 缺少利他思维7) 缺少策略三、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 复盘步骤：GRAI法1) 回顾目标2) 评估结果3) 分析原因4) 总结经验教训5. 复盘中常见问题分析1) 目标迷失 2) 结果不能量化 3) 原因分析不聚焦 4) 经验规律不能复制传播6. 复盘中常见误区1) 想要证明自己对2) 对外归因3) 分析深度不足4) 固定型思维5) 组织中缺乏信任6) 系统思考能力不足7) 缺乏对不确定性的理解课堂输出物：公司某项目复盘

张景涛：通信工程项目管理 ——项目目标、规划、进度与收尾

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