张景涛：电力工程项目管理 ——项目管理核心流程与技能

课程背景：

随着现代社会的发展，项目管理在各个行业中扮演着重要的角色。项目管理涉及到项目的规划、组织、协调和控制等方面，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。然而，许多企业在项目管理方面存在一定的困难和挑战：

周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机

范围之痛：范围不清晰，范围蔓延无法有效遏制，导致企业利润下降

质量之痛：产品质量优、良品率低，进而导致客户满意度低。

协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力

本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的六门神技为基础，结合互联网项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准

● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：2天，6小时

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员

授课方式：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学员实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过学习实践14个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲

课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。

第一讲：项目管理基础

案例导入：下面那些是项目？有什么差异？

1、举办奥运会

2、举办2008北京奥运会

3、周末去动物园游玩

4、X月X日去长隆野生动物园游玩

一、认识是项目

1. 项目的三大要素、五项特点

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

2. PMO职责与职责

3. PMO和项目经理工作联系

案例练习：识别项目

案例练习：苦恼的项目经理

4. 项目经理3大角色

1）项目建设者

2）项目管理者

3）技术领头者

5. 项目经理的权力：两种拉力，三种推力

讨论：项目经理的权力识别

案例练习：角色错位的项目经理

第二讲：项目目标

一、目标管理——准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

案例：1、严格把控交付时间的项目

      2、优先考虑成本管理的项目

      3、打造标杆样板的项目

二、项目实施的计划

1. 计划的作用：印证行动而非指导行动

2. 计划是项目经理的唯一产出。

练习：下个季度工作计划制定

3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹

4. 计划的作用：

  1) 统一意志

  2) 分解目标

  3) 最佳路径

  4) 资源地图

  5) 规避风险

5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择

练习：下个季度工作计划修订

课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清

第三讲：项目干系人识别与影响

核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别导致项目失败

3. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

4. 差异化沟通计划满足干系人期望和利益

5. 沟通前规划：一页纸沟通规划

6. 不同沟通场景的目标确定

1) 对内沟通：求同排异、目标一致

2) 对外沟通：求同存异、双赢共进

练习：制定公司某项目的沟通计划

二、干系人影响与管理

1. 启动会一般流程与规则

2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥

案例练习：缺乏项目启动产生的项目执行问题

3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通

1）让上级领导放心；

2）让职能部门配合；

3）让团队成员齐心协力

讨论：如何开好项目启动会？

4. 项目启动会用三个价值动员所有人

1）最高价值征服信念；

2）中间价值激发情感；

3）最低价值联结自身

5. 项目启动会常见5种错误

1）领导不来

2）兄弟不来

3）定位不清

4）目标不清

5）职责不清

课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划

第四讲：项目范围、进度规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 需求接收：客户设定统一接口人

2. 明确需求、范围：

1) 项目需求：商业、管理、交付，项目范围

2) 产品需求：功能、安全、性能，项目质量

3. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的项目范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

练习：WBS分解初步练习

4. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性  2）包容性  3）一致性  4）全局性  5）集体性

5. 需求变更控制：变更控制委员会（CCB）管理一切合同外变更

案例练习：项目范围蔓延与渐进明细分析

6. 资源管理、进度管理的基础：WBS分解

课堂输出物：本公司某项目wbs分解

二、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：项目的进度计划失误分析

1. 里程碑节点选择：
2. 检查点
3. 决策点
4. 重要活动
5. 可交付成果
6. 重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标  

2）找节点  

3）调顺序  

4）画逻辑  

5）达共识

3. 利用里程碑精准把控项目活动、节点的进度、质量

课堂输出物：本公司某项目里程碑设定

4. 用活动排序网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。

案例练习：时间估算CPM

课堂输出物：本公司某项目进度计划

第五讲：项目质量管理与责任分工

一、质量管理

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论： 本公司那些业务适合pdca？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作要点：各负其责

2. 团队协作流程图：明确各方干系人责任，促进所有干系人协作

练习：绘制本公司项目跨职能协作流程图

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作项目分工RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证项目进度与质量。

课堂输出物：项目协作流程图和项目分工矩阵

第六讲：项目风险管理与阶段评审

重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）基于WBS分析

2. 升级版的头脑风暴：创意圈识别风险

练习：识别本公司某项目风险

3. 识别风险：利用RBS识别风险

4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位：

   因为（原因），可能产生（风险），从而导致（后果）

课堂输出物：本公司某项目风险识别

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估

2. 风险定性与定量分析

3. 风险管理优先级评估与计算

4. 风险发生先决条件、征兆、预警分析

5. 风险分析限制条件：项目特征、干系人接受程度

6. 风险发生条件、预警、征兆分析

课堂输出物：本公司某项目风险分析

三、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 利用风险跟踪矩阵，及时排除风险

2. 风险应对策略之回避

1）消极的风险回避—取消项目

2）积极的风险回避—消除风险源

讨论：南宁铁路局的风险应对

3. 风险应对策略之缓解

1）风险缓解策略应用说明

4. 风险应对策略之转移

1）项目外包

2）购买保险

案例：失败的风险转移：911事件之风险转移

4. 风险应对策略之接受

1）积极的风险接受—应急储备

2）积极的风险接受—管理储备

3）消极的风险接受

5. 风险应对产生的次生风险与二次风险

6. 风险发展趋势：趋于爆发、趋于消除、趋势平稳

课堂输出物：本公司某项目风险应对策略

四、项目阶段汇报

1. 总结评审项目阶段成果

2. 根据项目环境变化调整项目策略

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

3. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对环境突变，项目走向何处？

4. 做好项目中期汇报

课堂输出物：项目阶段评估汇报表

第七讲：项目收尾

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 召开项目验收大会，生成验收报告

案例练习：无法结束的项目

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2. 成功的经验要成为公司的组织资产

3. 失败的教训要成为公司的警钟

4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策

课后作业：本公司某项目复盘

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度计划

3) 制定一份您当前项目的里程碑

4) 制定您当前项目的进度网络图

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁