陈飚：成本控制与供应商开发

课程背景

市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：

L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

采购管理有三个职能是保障供应、供应链管理及信息管理。在企业中，采购管理部门天天和资源市场打交道，除了是企业和资源市场的物资输入窗口之外，同时也是企业和资源市场的信息接口。

在目前纷繁复杂的市场环境下，面对不断变化的内外部客户的需求，采购人员需要快速、准确、积极地做出相应的反应，保证客户需求的顺利达成的同时，采购人员需要展现其专业性，具备以下能力

1. 采购商品或服务的成本分析能力；
2. 选择合适供应商的能力；

本课程的目的就是为打造卓越企业采购人而设立的专业化的培训。

课程基于德资企业整合供应链（ISC）的最佳成功实践，培养卓越采购人的必备的六项技能，通过大量案例及演练，使学员掌握原理并运用所学方法解决实际问题。

授课对象

公司层供应链与采购相关人员

课程时间：2 天，6小时/天

课程收益

权威实战导师

原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

课程大纲

引入：采购的组织架构

1. 在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站
2. 采购管理的五个阶段
3. 小采购与大采购的区别

案例1：某德资企业的采购与供应链

第一讲：成本分析、控制与降低

Part1：采购面临新的挑战

1. 九大挑战：
2. 无止境的Cost Down压力
3. JIT的交期与品质
4. 技术快速变化带来的冲击
5. 突破地域性的全球化管理
6. 处理排山倒海般的资讯能力
7. 人际关系与人机关系并存
8. 环保意识衍生的绿色采购
9. 资源整合强调的策略性采购
10. 电子/虚拟化采购
11. 面对挑战的一种解决方法-成本分析
12. 学习成本分析的方法

案例6：做不做成本分析的差异

Part2：五个维度分析采购成本

维度一：供应市场分析

1. 识别市场结构的4种形态；
2. 分析供应市场研究的3层主要参数；
3. 企业所处产业环境分析

工具：PEST分析

1. 企业在市场的自我定位

工具：波特的五力模型

1. 了解供应市场的7个步骤。
2. 准备进行供应市场分析
3. 评价竞争程度与影响
4. 预测市场趋势
5. 理解市场推动力
6. 价格评价
7. 细分供应市场

7）筛选细分市场

维度二：从供应商价格分析

1. 理解供应商定价目标
2. 竞争环境下进行价格分析
3. 价格分析的九个方法和八个原则
4. 获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）
5. 采购产品或服务的规格明确
6. 足够多的卖方
7. 卖方有技术资格且有积极意愿
8. 足够的时间
9. 一次性投入不高

案例分析：招标采购

1. 识别供应商两种导向性定价方法
2. 市场导向定价
3. 成本导向定价
4. 价值定价的12项注意

维度三：从成本分析技术分析

1. 成本VS费用
2. 理解成本会计的5个范围
3. 理解管理会计的8个内容
4. 从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本
5. 标准成本管理与分析
6. 工艺定额制定
7. 标准成本制定
8. 标准成本差异的分析
9. 供应商成本内部核算流程

维度四：从财务角度分析

1. 利润表看成本结构

情景：成本结构练习

1. 现金的时间价值
2. 现金流量的计算

1. 供应商资金的4大主要来源
2. 预算方式和来源
3. 增量式预算
4. 零基式预算
5. 滚动式预算
6. 原材料预算
7. 资本预算
8. 维护、修理、运作预算
9. 管理预算
10. 开口采购预算
11. 采购付款的财务计划
12. 资金回报率
13. 延长付款带来的成本降低
14. 供应商价格指数及管理

维度五：从供应商成本工程分析

1. 现场管理是供应商成本降低之源泉
2. 供应商的成本与精益生产方式的技术和应用
3. 精益生产的五项原则
4. 供应商生产中的七大浪费消除
5. 供应商的拉动式管理
6. 供应商的目视管理
7. 供应商的JIT
8. 供应商的看板控制

Part3：六个基本面控制成本，提升企业利润

一、成本核算面

1. 成本定义
2. 材料成本
3. 制造成本
4. 销售成本
5. 利润
6. 成本分解22项内容
7. 供应商报价中的制造成本分析
8. 设备折旧分析
9. 生产效率分析
10. 产品质量的要求分析
11. 利润四原则；

情景：裁剪一个适合本公司的成本模型

1. 紧急情况下的特别订货定价

二、价格模型面

1. 三种价格模型
2. 固定价格
3. 成本加利润
4. 不确定的合同的定价
5. 价格变动条款

三、折扣形式面

1. 数量折扣

案例7：数量折扣

1. 现金折扣

案例8：现金折扣

1. 季节性折扣

案例9：季节性折扣

1. 贸易折扣

案例10：贸易折扣

1. VIP 折扣

案例11：VIP折扣

1. 促销折扣

案例12：促销折扣

四、购买战略面

1. 按需购买
2. 购买期货
3. 投机性购买

五、成本控制两种表现形式面

1. 成本节约
2. 成本回避

六、风险控制面

1. 风险识别
2. 可预见的操作型风险
3. 可预见的结构型风险
4. 可预见与不可预见的一般风险
5. 风险分析
6. 有关合同履行的风险
7. 有关签约公司的风险
8. 有关周围环境的风险
9. 风险评估
10. 定量分析
11. 定性分析
12. 风险对策

情景：供应商的成本风险在哪里？

Part4：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润

一、采购价格降低的工具

1. 利用学习曲线
2. 整体成本的关键活动
3. 找到投资收益平衡点
4. 思考生命周期成本
5. 降低作业成本
6. 平衡质量成本
7. 平衡库存成本
8. 降低生产成本

二、降低采购成本的十八大手法

1. 价值分析

——对现有产品进行改进以实现材料成本降低

1. 价值工程

——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低

1. 谈判；

——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议

1. 早期供应商参与

——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的

1. 集中采购

——集中集团的总需求，而执行的采购活动

1. 杠杠采购

——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况

1. 联合采购；

——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格

1. 目标成本法

——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本

1. 为便利采购而设计 DFP (Design For Procurement）：

——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性

1. 作业成本导向法

——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理

1. 标准化

——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格

1. 生命周期采购

——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购

1. 招标采购

——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象

1. 反向拍卖

——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商

1. JIT (Just in time）

——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线

16. VMI (Vendor Managed Inventory）：
——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略

17. Milk Run

——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式

18. 投机采购

——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍

案例13：如何运用降价方法

第二讲：优质供应商发展与选择

1. 采购寻源与供应商评估及选择
2. 供应商评估框架

供应商评价过程的准备工作

1. 制定供应目标和优先级别
2. 供应市场分析
3. 采购项目定位
4. 确定不同采购项目的特定供应策略及其与供应商建立的关系类型

1. 供应商评价标准

1. 绩效方程式
2. 评价标准六要素

1. 供应商识别、筛选和调查

1. 供应商识别
2. 供应商筛选

筛选的例子

1. 供应商调查

1. 设定权重与评定等级
2. 执行现场审核
3. 供应商财务状况分析
4. 供应商管理与绩效评估
5. SWOT 分析
6. 供应商等级分类

供应商开发项目

1. 记录评价结果与回顾评价结果

1. 记录供应商信息
2. 评价反馈结果

1. 进一步激励供应商

1. 提升供应商能力
2. 提升供应商积极性

1. 更新供应商风险评估
2. 供应商绩效评估
3. 供应商关系管理
4. 供应商关系策略
5. 实例例：甄云科技 SRM 解决方案
6. 管好供应商，才能管好供应链
7. 为什么要管理供应商
8. 多权分立，供应商成了公共草地

案例14：董事长半夜批订单

1. 有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程
2. 一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来
3. 供应商分类：区别对待，重点管理

案例15：战略供应商怎么管，高科技公司举例

1. 如何提高按时交货率？

案例16：死猪不怕开水烫

1. 供应商集成：供应链管理的最高层次
2. 企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰
3. 淘汰不是供应商管理
4. 关键下级供应商：本田和苹果为例
5. 客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管

第四讲：课程总结：

1. 纸上得来终觉浅，须知此事得躬行