崔军：质量管理——是价值和尊严的起点

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 19151

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适用对象

现场管理者：经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工

课程介绍

课程背景：

工厂管理的目标是QCDPSM，质量排在最首位，质量是企业价值和尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。如果说成本是钱的话，质量就是命，没有质量企业将不复存在，没有质量一切都将归零，就如同人的健康，没有了身体，再多财富等众多的拥有也将灰飞烟灭。

生产现场有太多的不可控因素，也难免遇到各种生产异常现象出现，诸如：供应商来料异常、前工序进料异常、设备异常、作业异常、产品设计异常等等，面对客户交付压力，很多生产管理人员整体忙着救火，出现产品质量异常，没有回归基本面从流程管理、过程控制、产品规格上进行检讨分析改善，做成符合产品规格标准及满足客户需求的正确对策，盲目草率地进行异常处理，甚至将不良品交付出货，茫然不知其行为给公司造成重大经济损失，根本原因缺乏质量意识，我们从事生产人员要如履薄冰，就像敬畏生命一样敬畏质量。

生产现场产品质量并非不可控制，本课程将回归质量管理的基本面，积极倡导TQM全面质量管理，树立全员质量管理意识，严谨地对待生产现场的各种异常，坚决做到不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品“三不政策”。从流程管理上对进料、过程及出货品质进行管控，对已经出现了产品不良进行隔离及闭环改善，深入浅出的讲述质量管控之铜墙铁壁。

本课程致力于提升质量意识，提升企业制造品质管控实力。明确品质管理中的各部门角色定位，规范岗位职责，提升整体管理能力、沟通协同能力、生产异常处理能力，提升生产经营绩效，提升企业竞争力，真正打好质量会说话这张好名片。

课程目标：

● 明确质量重要意义，树立全员质量意识

● 清晰质量管控要求，提升过程管控能力

● 直击现状实质问题，给出系统解决方法

● 回归基本严谨务实，敬畏质量严守职责

● 解析生产品质异常，活学基本管理工具

● 掌控生产过程控制，提升产品一次质量

● 分析质量成本损失，规范重要管控作业

● 合理调配生产资源，提高管理经济效益

● 打造质量管理机制，提高企业品牌效应

授课风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果

实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，随拿随用

创新性：对基层管理现状进行深入探讨，开创新思维，实现管理工具创新应用

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：现场管理者：经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工

授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲：质量意识

一、认识质量

1. 质量定义

1）质量的全面定义——ISO 9000：客体的一组固有特性满足要求的程度。

2）质量专家看质量

A.质量就是符合要求，而不是好，好、优秀、独特等术语都是主观和含糊的

——克劳士比（符合性）

B.质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，质量无须惊人之举

——戴明（适用性）

C.产品在使用时能够成功满足用户需求的程度——朱蘭（适用性）

D.质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务

——石川馨（适用性、经济性）

3）富士康总裁郭台铭的质量定义

A.质量——就是客服愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴。

B.质量是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。

2.质量定义的解读

1）合格品不一定高质量产品

2）质量就是符合要求，并非越高越好

3）质量的好坏是要让顾客来评判的

二、质量的特性

1．经济性：物美价谦

2．广义性：质量不仅仅指产品质量，也指过程和体系

3．时效性：顾客对于产品的要求会随着时间的变化而变化

4．相对性：不同的顾客可能会对同一产品的功能提出不同的需求

三、质量的重要性

1.从郭台铭的质量定义看质量的重要性

1)没有质量就没有价值！

2)没有品质就没有尊严！

3)没有质量就没有企业生存的基础！

2．从质量的影响上看质量的重要性

1）良好的质量可以降低浪费，降低成本

2）客户对良好质量的需求，销售量增加

3）质量可以节省高阶主管时间

4）质量可以变成由上而下的企业文化

5）质量 = 价值

均质 = 制造能力

四、质量理念

1.思想决定行动：绝大多数是管理者和员工的思想意识决定了生产作业状况

如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现
如果你认为产品从本质上质量就好不了，认为这是常有的情况，那么事情就会如你所想
如果你认为交货拖延是所在行业的特点，这也一样如你所愿
谁是我们的顾客
阶段一：认为购买者才是顾客
阶段二：不当购买者时也将使用者（消费者）视为顾客
阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三者（社会大众、潜在客户）是为顾客

4）阶段四：购买者、使用者、第三方外，同时将公司内各阶段（后制程）试问顾客

3.质量的10大错误观念

大多数的质量问题是出在作业人员
容许少数的不良、意外的瑕疵是无可避免的
质量是品管部门的责任
只重视质量检验，检验人员需负责解决瑕疵产品
品质是件奢侈的事情
质量是由管理人员来控制的，与一线作业员无关
99%意味着质量水平很高了，100%是不可能的
设法把每件事情都做对是不切实际的
质量不会增加产量

10）差不多就行了……

4.质量的10大正确观念

85%的质量问题是管理人员所要担当的，管理者态度的偏差更胜于作业员的懒散
第一次就把事情做好，并且将后制程视为顾客，才能真正做到零缺点质量
质量和公司每一个人都有关
质量检验是可以解决问题，但却无法消除问题
质量不是检验出来的，是设计出来的，是生产出来的
清楚地知道并遵循自己的工作准则，就是对质量的贡献
品质重在预防
质量是免费的
零缺陷，100%是可以完全达到的
质量没有折扣，质量就是按照顾客的要求不折不扣的执行

五、质量大师理念总结

1．质量理念是以提高产品质量为核心

2．不断提升服务品牌知名度和客户满意度，加强质量文化建设的根本观念和执着追求；

3．质量是生产出来的，不是检验出来的。

4．质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，质量控制应该从制造阶段提升到设计阶段

5．对于产品质量来说，不是100分就是0分。

六、怎样提高质量意识

领导作用：

2．良好的心态：

3. 质量考核，建立质量激励机制

质量意识建立案例分享：割草的男孩小故事分析

第二讲：质量成本

一、质量的经济性

1. 产品质量的思考

A. 产品质量水平越高越好吗？

B. 不合格品率越低越好吗？

C. 检验产品的数量越多越好吗？

D. 工序能力指数越大越好吗？

E. 质量和成本是对立的吗？

F. 对质量成本进行核算有意义吗？

2. 质量和效益

1）效益=企业效益+社会效益

2）良好的产品质量与其成本平行不悖（美国菲根堡姆）

A.不满意的质量意味着浪费社会资源（无效成本）

B.满意的质量意味着满意的资源利用（物尽其用）

3）质量意味着给社会带来损失越少（日本田口玄一）

A.线外质量管理求产品性能与成本的最佳平衡

B.线内质量管理求控制成本与产品质量的最佳平衡

4）价值工程是以最小的总成本实现适用的功能（v=f/c）

5）质量成本是质量体系的经济基础（菲根堡姆）

— 把质量和效益对立的观点是错误的！

3. 适宜的质量水平

1）用户期望的质量水平：寿命周期成本 = 购置成本 + 使用成本

2）制造厂期望的质量水平：在满足用户适用性前提下，获得最大利润

3）供需兼顾的质量水平

4.质量管理的经济性

1）设计质量的经济性

2）制造质量的经济性

二、质量成本概论

1．质量成本的定义：是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和

2. “矿中黄金”和“水上冰山”

3．质量成本构成要素

1）预防成本

2）鉴别成本

3）内部损失成本

4）外部损失成本

5）外部质量保证成本

案例分析：各小组结合工作实际，分别举例说明上述五类质量成本要素

4. 开展质量成本管理的意义

1）有利于控制和降低成本

2）寻求提高产品质量和经济效益的途径

3）用数据促使管理层重视质量管理的资源投入

三、推行质量成本管理

1．全面质量成本管理的思路

1）设计质量成本的核算方式；

2）设计质量成本的关键绩效指标；

3）设计质量成本的控制环境；

4）设计针对具体问题的质量成本控制方案；

5）运用有关的技术工具，如软件、数学模型、方法；

6）形成相关的质量成本管理文件，纳入质量体系文件管理范围

2．三大阶段

1）宣传准备阶段

2）计划实施阶段

3）巩固提高阶段

3．六大步骤

1）成立质量成本推进小组、负责组织协调督促指导

设定科目和子目及其数据收集渠道

3）编制管理程序、确定责任分工、设计凭证记录、规定数据和报表的报送日程和要求

编制科目和子目、质量缺陷和原因的代号或代码

5）全面实施质量成本管理程序

6）总结和改进质量成本结构、完善管理程序、表式和核算方法

4．明晰各部门组织职责

1）财务部门——统筹管理推进小组；负责编制质量成本计划数据汇总核算、统计分析；

质量成本预测和控制

2）质管部门——协助财务部门进行质量成本数据变化的原因分析和提出质量改进建议

3）技术部门——参与质量成本技术分析、从技术角度提出改进建议

4）检验部门——负责鉴别成本的统计报告

5）生产部门——负责内部损失的统计报告

6）服务部门——负责外部损失的统计报告

7）预防成本——分别由质管、技术、教育等分别统计报告

第三讲：质量管理

一、质量管理概述

1．质量管理的定义：就是为了有效的提供合乎顾客要求质量的产品或服务而应用的一种手段的体系。

2．质量管理的演进

1）质量控制

2）质量保证

3）全面质量保证

4）全员质量保证

5）全面质量管理TQM

3.质量管理策略的核心内容

1）开发：质量要求的掌控

2）采购：确保好的部件与原材料

3）生产：管理，控制

SCM供应链：早发现，早解决

5）制造工程：提供不生产不良品的生产条件

4．质量管理策略的贯彻落实

1）新产品开发前端质量掌控DQE

2) 供应商来料质量管控SQE&IQC

3）工厂生产质量管理检验PQE&IPQC&FQC

4）产品出货质量管控OQC&CS&FAE

二、质量分析

1．QC七大工具

1）直方图

2）检查表

3）层别法

4）柏拉图

5）鱼骨图

6）散布图

7）控制图

2．5WHY工具分析法

3．六西格玛

三、质量系统构建

1．品管工作的指导原则

1）坚持一个原则

2）扮好二个角色

3）严把三个关口

4）力求四种心境

质量系统的构建实施指导思想
人人有职责
事事有程序
作业有标准

4）体系有监督

5）不良有纠正

质量系统的构建实施的达成目标：
体現预防为主的品保理念
确保公司质量政策的贯彻落实
满足顾客的质量需求
符合必要的行业的标准要求

5）符合相关国际品管体系标准要求

6）符合国家/国际法律法规要求

4．制程控制与异常处理

1）制程控制

案例分析：PQC首件检查正确的过程方法案例分享

2）异常处理

案例分析：产线品质异常PDCS表单应用案例分享

3）制程质量的持续改善

案例分析：热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享

质量系统构建有效应用的好处

案例分享：丰田汽车脚踏板异常全球召回案例分析

第四讲：质量改善

一、工厂运营管理概述

1. 认识工厂运营管理

1）工管系统

2）生管系统

3）品管系统

4）经管系统

2.运营管理中的两大问题

1）系统流程问题

2）组织人才问题

3.运营管理的核心机制

4.系统流程管理对工厂运营管理的重要性

案例分析：基础管理干部运营管理的基石

二、品质改善活动推行

1．品质管理工具的有效运用

1）QCC圈全员品质改善活动及案例分析

2）PDCS制程异常联络单闭环解决品质异常方案及案例分析

3）生产线品质异常5why工具分析应用及案例分析

4）客诉品质问题8D改善工具运用及案例分析

2．制程控制与异常处理

1）制程控制

案例分析：PQC首件检查正确的过程方法案例分享

2）生产异常改善

案例分析：浮动埋螺母解决品质异常提升生产良率案例分享

3）制程质量的持续改善

案例分析：热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享

培训结束：互动交流

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• 崔军：《5S目视化管理》: 课程背景： “5S”管理是生产管理的最基础及最重要的工具，是精益生产的基层及实施精益生产的第一步。没有5S管理，生产交付、产品质量及作业安全就得不到保障，生产制造的基层指标是QCDPSM就得不到控制，生产工作现场就会混乱无序，精细化管理就得不到实现。生产现场存在众多浪费及异常问题，特别是一些不易发现的隐性问题，给公司带来的损失超乎想象。为此，推行目视化管理就显得尤为重要，将问题显露出来，方法总比问题多，目视化管理是企业运营管理不可或缺的重要工具。现实生产中，特别是生产旺季，面对客户交付的压力，生产现场管理者较多处于三忙状态：“工作忙、计划盲、目标茫”，生产现场像打仗一样。生产主管不断提出增加资源需求，包括场地资源、设备资源、人力资源。资源越投再多，新增再大的场地还是不够用，生产效率提升不起来，质量也不可控，交付还是延误，更别谈生产成本控制和经济效益了。即便到了生产淡季，发现生产场地物料还是堆集的满满，经常找不到所要的物件，现场脏乱差，无从下脚。面对如此工厂境界，企业必须开展5S及目视化管理活动，也只有开展5S及目视化管理活动，才能有效地解决上述问题，5S及目视化管理是能够快速地产生效益的管理工具。5S管理是现场管理的基础，5S管理起源于日本。企业推行5S可使其产品质量与产量得到快速提升，5S管理的高效率、规范化，能有效提升QCDPSM经营指标，提高企业获利能力。推行5S及目视化管理，能够彻底解决生产现场脏乱差问题，帮助企业打造5星级美丽工厂，提升企业形象、品牌效应及企业竞争实力。课程收益：● 认知精益改善价值，打好精益基础 5S ，明晰5S改善目标绩效● 了解 5S 管理来源，洞察5S管理根本，理出5S现场改善路径● 掌握 5S 管理工具，解决现场管理难题，输出5S现场改善计划● 有效开展 5S 活动，解决现场脏乱现象，规划建设星级美丽工厂● 提升素养优化环境，推行5S可视化管理，提升目视化管理透明度● 合理调配生产资源，提高资源应用效益，提升QCDPSM 绩效指标● 创新变革管理模式，提高制造竞争实力，维系企业可持续性发展授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，再改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产现状管理及其效益进行深入探讨，开创新思维，创建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲 5S可视化管理：最具时效的精益管理工具一、精益概述1. “精益”释义2．精益生产概念3．精益生产起源二、精益运营1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS7. 精益与ACE（获取竞争优势）8．精益与5S1）精益屋简介2）5S是精益的基础3）精益管理起源于5S管理4）5S推行可快速提升生产实效课堂讨论：您心目中的精益管理如何做？精益管理价值无处不在三、精益生产五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．尽善尽美案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？四、精益管理的目的1．企业如何获取最大利润2．认识工厂生产现场十大浪费3．认识工厂非生产现场新七大浪费五、精益成本管理思维方式1．成本归零心法1）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”2）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”3）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”4）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”2．塑造成本归零价值观3．打造成本归零方法论案例分析：5S目视化管理有效提升企业运营效益实例分享第二讲 5S管理概述：向管理要效益一、5S概述1. 工厂管理“病症”概述2．不良“病症”现象造成浪费的产生3.什么是“5S”？1）5S是什么？2）5S起源:2S→5S→6S→7S→8S4. 追本溯源：5S与生产现场“人、机、料、法、环”5．5S现场改善的实施效果1）提升企业形象2）提升员工归属感3）减少浪费4）安全有保证5）效率的提升6）品质有保障6．5S的五大效用1）最佳推销员（Sales）2）节约专家（Saving）3）对安全有保障（Safety）4）标准化的推动者（Standardization）5）可形成满意的工作环境（Satisfaction）7. 5S推行的三大里程碑1）首先，创造一个有规律的工厂2）其次，创造一个干净的工厂3）再次，创造一个可以目视管理的工厂二、5S现场改善活动管理工具PDCA1. PDCA管理工具概述1）P策划2）D实施3）C检查4）A处置或改进2. PDCA循环的八个步骤1）分析现状2）找出原因3）理出主要原因4）制定实施计划5）实施计划会措施6）实施结果与目标对比7）对实施的结果总结分析8）为解决问题转入下一循环案例分享： PDCA应用改善问题分析三、5S改善活动推进前考量1. 三个指导思想2. 成功三部曲3. 领悟赢得策略4．5S活动开始前准备：定点摄影5．5S活动推行规划1）消除意识障碍2）成立推行组织,设置推行委员会3）展开文宣造势活动4）教育训练5）实施6）查核及竞赛机制第三讲 5S管理应用：提升运营效益一、整理1. 整理：就是按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理2. 目的1）腾出空间2）减少误用、误送3）营造清爽工作环境3. 整理的实施要领1）全面检查2）制定“要”和“不要”的判别基准3）将需要的物品的数量降到最低程度4）对可有可无的物品，应坚决处理掉，决不手软5）按基准清除不需要的物品4. 整理的流程教育培训——调查家底——制定标准——集中行动——废物处理——相互检查——日常整理5. 整理的工具：红牌作战6. 梳理物品废弃申请提交及确认流程图示举例：请您把如下东西请出办公室（私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类……）7．整理的必要性8．整理的步骤1）第一步：明确区分基准（“必要的”和“非必要的”）：A.、应该以”使用频率“为依据，现场只摆放必要的部品，使用频率高得物品B、区分层次基准C、整理的重要性2）第二步：实施区分A、环节一：实施区分，根据标准对整个现场的物品进行“整理”。B、环节二：集中堆放，设立临时暂放区，集中堆放非必需品。C、环节三：统计，根据“非必需品”处理标准填写“非必需品”处置表D、环节四：分类处理，与相关部门共同对非必需品进行处理，并填写《非必需品处置一览表》二、整顿1. 整顿：是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识2. 目的1）避免寻找时浪费时间2）物品摆放一目了然3）工作场所整齐、有序3. 整顿的好处1）物品放置标准化，工作现场井然有序；2）减少”寻找“物品时间上的浪费；3）物品差缺和过量一目了然。4. 整顿的步骤1）步骤一：规划放置场所2）步骤二：确定放置方式3）步骤三：标识5. 整顿基本原则（四定原则）1）原则一：规定放置场所（定置）2）原则二：确定放置容量（定数）3）原则三：规定放置方法（定法）4）原则四：遵守保管规则（定规）5. 整顿的标准规范1）区域划线2）考虑安全3）形迹管理4）连接线标识5）高度标准6）颜色管理7）集中放置8）搬运灵活三、清扫1. 清扫：是清除工作场所的脏污，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽2. 目的1）清扫的过保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境2）减少脏污对品质的影响3）消除微小的缺陷，排除隐患3．清扫的程：清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦4. 清扫的实施要领1）建立清扫责任区2）执行例行清扫，清理脏污3）调查污染源，予以杜绝和隔离4）建立基准，保持制度化5）寻找污染源，实施改善5. 清扫的步骤1）步骤一：清扫准备A、明确相应区域责任人；B、建立区域“清扫”标准；C、根据《工作区域管理表》对物品实施相应地清扫工作。2）步骤二：实施清扫A、首先，进行基本的打扫工作，让工作环境变得干净整洁；B、其次，对现场的物品进行点检、紧固、润滑；C、最后，规划废弃物放置区，处理“清扫”过程产生的废弃物。步骤三：建立标准和制度A、制作责任区平面图粘贴在现场显眼的位置，并公布“清扫”责任区及责任人。B、逐一建立各个区域的”清扫“标准和点检制度，使”清扫“工作逐步规范有序5. 清扫的意义四、清洁1. 定义：将前面3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。2. 目的1）维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果2）实现5S标准化管理3. 清扫的实施六大要领1）落实前面3S工作2）制定目视管理及看板管理的标准3）制订5S实施办法4）制订稽核方法5）制定奖惩制度，强化推行6）高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动4. 清扫的检查点1）工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？2）厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？3）目视化管理是否做到了“一目了然”？4）是否有部门5S工作计划，是否有检查评比计划？五、素养1. 定义：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神2. 素养的目的1）培养具有好习惯、遵守规则的员工2）营造团体精神3. 提升素养的方法1）公司层面2）个人层面3）塑造个人行为的价值观A、勒温公式介绍B、佛隆理论介绍4. “素养”的重点1）素养不单是6S之结果，更是企业界各主管其盼的“终极目的”。2）透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯5. 素养的五大检查点1）是否遵守公司着装规定？2）是否遵守公司的规则、规定？3）是否遵守了公司的礼仪？4）是否作到事事有人管，人人都管事？5）是否作到企业是我家，我是家主人？六、安全1. 定义：消除隐患,排除险情,预防事故的发生2. 安全分类3. 事故分类4. 明确安全管理的6大作用5. 安全推行6大准则1）原则：预防为主、领导亲自抓2）建立安全管理体制3）员工教育培训长抓不懈4）日常现场巡查、排除隐患5）创造6S工作环境6）完善应急予案6. 推进现场安全管理的14个方法案例分享：安全事故来自无知无畏，安全警钟长鸣！第四讲 5S管理改善：构建美丽星级工厂一、5S现场改善的八大推进原则1. 领导重视2. 广泛宣传3. 组织落实4. 长抓不懈5. 奖惩分明6. 全员参与7. 持续改进8. 强制-自觉-自然-习惯-性格-文化二、5S管理推进组织及其工作职责1．明确推进组织2．理清各部工作职责1）推进委员会职责2）委员会职责3）5S办公室职责4）5S检查组职责5）推行分委员会职责三、建立推进制度，实现规范化管理1. 工作制度2. 检查制度3. 评分标准4. 奖惩制度5. 宣传工作制度6. 各种作业制度四、5S管理落地实施1. 员工在5S中的义务和权限2. 管理者在5S中的义务和权限3. 办公区5S检查要点清单（26条）4. 车间现场5S检查要点清单（36条）5. 仓库6S检查要点清单（30条）案例讲解：某公司5S活动的推行步骤详解1. 第一步：成立推行组织2. 第二步：拟定推行方针及目标3. 第三步：拟定工作计划4. 第四步：说明及教育5. 第五步：活动前的宣导造势6. 第六步：5S活动导入实施7. 第七步：活动考评办法确定8. 第八步：评比考核试行9. 第九步：评鉴公布及奖惩10. 第十步：检讨修正11. 第十一步：纳入定期管理活动中第五讲 5S目视化管理：提升管理透明度一、目视化管理概述1．目视化的定义2．目视化的分类1）作业目视化2）管理目视化3．为什么要实行目视管理？1）识别错误2）是定置管理的必要条件3）有助信息沟通传递4）保证员工安全5）促进员工的责任意识6）减少浪费、减轻员工的劳动强度4．目视管理的基本要求5．目视管理的作用1）发现问题2）显现问题3）人人皆知4）人人会用5）反映水准6．作业目视化四大类型1）指导型2）警示型3）提示型4）实况型7．作业目视化应用分类1）目视管理的物品管理2）目视管理的作业管理3）目视管理的设备管理4）目视管理的质量管理5）目视管理的安全管理8．作业目视化应用分类1）初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式2）中级水准：谁都能判断良否（管理范围）3）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明案例分享：目视化管理之初级水准、中级水准、高级水准示例9．目视管理九大优点介绍案例分享：生产设备类目视化案例分享：生产信息化看板类目视化课程总结及现场答疑

• 崔军：经营管理---KPI绩效考核体系规划: 课程背景：企业经营管理，核心需要双手齐抓两个问题：现状问题：提质、增效、降本、减库，向管理要效益，解决现状问题，赚当前的钱。发展问题：战略规划、精益运营、做强做大，做时代企业，解决发展问题，赚未来的钱。人才是第一资源，创新是第一动力！无论是现状问题，还是发展问题，关键是团队人才梯队的建设！人是生产力中最为活跃的因素，企业经营所有的问题都是由人产生的，团队人才梯队的建设，对经营管理尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力低下，向管理要效益势在必行，公司做好战略规划，制定好KPI体系管理规划，对提升运营效益意义重大。制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障。国际标杆企业华为的战略规划BLM、富士康的三个30%、海尔的5个减半、美的集团的T+3等方面都可以有效落地到目标管理。本课程通过结合企业文化建设、战略规划、战略解码、战略执行、预算管理、经营管理、KPI绩效考核体系规划、目标管理等知识讲解，结合实际工作场景，进行实例分析、现场互动等方式进行教学，开拓管理者视野，解决管理者疑惑，帮扶企业进行人才梯队建设，达到提升生产经营绩效。课程目标：● 建设企业文化，推进企业发展；开展战略规划，首重战略解码● 规范预算管理，推行KPI管理；提升经营管理，落地绩效考核● 明确经营本质，提倡精益管理；提升经营绩效，推行目标管理● 掌控生产实际，提升过程管控；直击问题痛点，给出解决方法● 明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，提升经营绩效● 团队人才育成，提升生产效率，降低制造成本，提高制造实力授课风格：实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习新工具，实现现状突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：厂长、经理、总监、副总、总经理授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲审时度势：战略规划一、战略概述1. 何谓战略2．战略的三个关键点1）定位2）取舍3）配称3．战略的5P视角1）计划（Plan）：目标、资源、时间、阶段、产业、技术、组织、人才等。2）定位（Position）：市场定位、消费者定位、价格定位、产品定位等。3）观念（Perspective）：企业战略、业务战略、能力战略等。4）模式（Pattern）：创业期（0-1）、成长期、稳定期、第二次创业、转型期。5）计谋（Ploy）：规模化、成本化、聚焦化。4．战略的特点5．战略分析的工具1）波特五力分析模型——消费者、竞争者、经销商、供应商、同行2）SWOT分析3）PEST分析法4）SCP分析模型5）波士顿矩阵6）许正轻战略六步法7）BLM案例分享：国际知名公司每年战略启动会时间？流程？模式二、管理的三大形态1．战略管理2. 运营管理3. 项目管理三、战略执行1．关键任务相互依赖关系2．组织目标规划3．年度预算管理4．KPI绩效考核体系规划5．经营绩效管理6．绩效考核案例分享：事业部总经理年度KPI绩效考核体系模板分析第二讲业绩为王：经营管理一、经营管理概述1. 经营管理管什么1）取得资源2）分配资源3）运用资源4）评估资源2．什么是资源：包括但不限于时间、人才、技术、资金、土地、厂房、设备、政治、矿产3．企业生产与发展的关键是资源交换竞争能力1）客户2）股东3）供应商4）员工二、经管理念1．管理创新2．杜绝浪费3．现场管理4．预警管理5．量化管理6．闭环管理三、组织职能1．经管组织分工2．经管的基本技能3．经管的职责定位4．经管人员职系财务会计现场工程绩效管理价值工程5）经营管理第三讲资源效益最大化：精益成本管理一、精益成本管理1. 精益成本管理思维方式1）成本归零心法2）塑造成本归零价值观3）打造成本归零方法论A．成本归零-换思维B．成本归零-建体系C．成本归零-变机制D．成本归零-改习惯2．精益成本管理方法论1）弹性成本2）成本仪表3）成本钦差4）组织瘦身5）资源挖掘二、精益经营管理职能1．保战略：凭借预算成为战略翻译官2．够专业：打铁还需自身硬3．懂业务：财务业务一体化4．能赚钱：低调务实创利润三、卓越精益经营管理蓝图1．资源规划2．经营者主要责任3．五权分立4．赢得策略5．核心经营绩效考核指标第四讲目标管理：KPI绩效考核体系一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划1．企业文化概述1）使命2）愿景3）价值观2．战略复盘3．战略举措4．战略规划预算5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡1．财务指标2．客户指标3．内部自我评价4．学习与发展三、KPI指标体系设计原则1．与公司发展战略相结合2．突出重点----放在关键业绩指标上3．与公司业务的管理模式相结合4．与信息化系统的有机结合5．简易性原则四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细1．营收2．利润3．人均产值4．管理费用5．库存周转率6．产品交付良率7．交货达成率8．新产品开发周期9．生产L.T时长10．采购降本率11．制造费用降低率12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍五、目标管理控制方法1．SMART管理原则介绍2．组织或个人KPI绩效考核目标签订3．制定企业月度经营管理会议机制4．重要经营管理项目目标立项管理1）目的2）目标3）组织及人员职责4）实施举措及时间计划5）沟通及管理机制4．标准化KPI绩效考核目标管理机制1）KPI定义2）KPI目标量化制定3）KPI计算公式制定4）KPI达成度评分机制5）KPI考核数据来源6）KPI走势图分析7）KPI达成改善举措制定案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析第五讲回归基本面：工厂整体生产效率提升一、生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率及相关指标的换算1．OPE（OEE）=产出工时／可用工时2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3．可用工时=可用时间x可用人数4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5．操作效率=产出良品数／设定产能6．稼动率=投入工时／可用工时7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12．稼动损失=未稼动时间x人数。13．投入时间＝可用时间-未稼动时间14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15．投入工时＝投入时间x投入人数3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算：案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算： 6. OEE演算案例分析：OEE 计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第六讲管理出效益：卓越运营管理模式一、工厂管理概述1．工厂管理大类划分1）战略管理2）运营管理3）项目管理案例分享：运营管理及项目管理支撑战略管理实例分析2．运营管理与项目管理的主要区别二、工厂运营管理概述1. 认识工厂运营管理1）工管系统2）生管系统3）品管系统4）经管系统5）管理者的困惑2. 运营管理中的两大问题1）系统流程问题2）组织人才问题3. 运营管理的核心机制1）完善组织架构2）理清工作职责3）找对人放对位4）制度流程建设5）IT信息化固化案例分析：10万人的新工厂如何在一个月内全面启动生产实例分析三、项目管理概述1．项目的定义及特性2．项目成功的衡量指标1）质量2）成本3）时间3．项目管理影响因素1）领导对项目的重视程度2）组织结构3）项目管理者的授权（人力、金钱……）4）责、权、利的平衡5）策略规划6）实施与控制7）工作绩效的评估4．项目立项管理六要素1）目的2）目标3）组织及职责4）计划及实施5）沟通互动制度6）项目管理及评估考核机制5．项目管理流程1）启动：制定项目章程并确定初步范围2）计划：制定项目管理计划3）执行：制导和管理项目的执行活动4）监控：监控项目执行并进行整体变更控制5）收尾：项目收尾和结束第七讲持续改善：提升企业竞争力一、全员提案改善制度1．全员IE理念介绍1）IE定义2）IE起源3）基础IE的研究范畴4）基础IE在工厂应用场景2. 认识IE改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？3. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为4．IE改善的基本意识5．哪些工作需要改善成本：金钱、工作时间以及机器的使用上，花费最多的工作工作量：工作量最多的工作人数：有很多员工从事的工作进度：不能按照预定进行而需要加班的工作质量：难以达到所要求质量基准的工作浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作安全：容易发生危害的工作疲劳：身体或精神上容易疲劳的工作环境：灰尘、噪音、温度等恶劣环境下的工作……效率：投入与产出之比，经济效益至上游戏活动：通过游戏活动，我们得到的启发是什么？模板分享：国际标杆企业推行《全员提案改善管理制度》模板介绍改善案例1：日本人运输鱼故事改善案例2：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例3：总装线安灯系统二、向国际标杆企业学习精益立项改善1．企业为什么要做精益立项改善2．精益立项改善实施大计划3．精益立项改善如何落地切入4．精益立项改善实施绩效目标 5．精益立项改善类别分析1）DFX可制造性2）作业可自动化3）自働化4）新模式创新5）作业改善6）品质改善7）物流配送改善8）物流自动化9）快速换线10）布局改善11）四新技术12）管理及生产模式创新6．工厂精益立项改善如何有效落地思考题：九点四线连接解答思考与启发案例分享：全流程精益立项改善落地实例介绍培训结束：现场互动交流

崔军：质量管理——是价值和尊严的起点

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