崔军：《5S目视化管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 5S/6S管理

课程编号 : 19149

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适用对象

中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

“5S”管理是生产管理的最基础及最重要的工具，是精益生产的基层及实施精益生产的第一步。没有5S管理，生产交付、产品质量及作业安全就得不到保障，生产制造的基层指标是QCDPSM就得不到控制，生产工作现场就会混乱无序，精细化管理就得不到实现。

生产现场存在众多浪费及异常问题，特别是一些不易发现的隐性问题，给公司带来的损失超乎想象。为此，推行目视化管理就显得尤为重要，将问题显露出来，方法总比问题多，目视化管理是企业运营管理不可或缺的重要工具。

现实生产中，特别是生产旺季，面对客户交付的压力，生产现场管理者较多处于三忙状态：“工作忙、计划盲、目标茫”，生产现场像打仗一样。生产主管不断提出增加资源需求，包括场地资源、设备资源、人力资源。资源越投再多，新增再大的场地还是不够用，生产效率提升不起来，质量也不可控，交付还是延误，更别谈生产成本控制和经济效益了。

即便到了生产淡季，发现生产场地物料还是堆集的满满，经常找不到所要的物件，现场脏乱差，无从下脚。

面对如此工厂境界，企业必须开展5S及目视化管理活动，也只有开展5S及目视化管理活动，才能有效地解决上述问题，5S及目视化管理是能够快速地产生效益的管理工具。

5S管理是现场管理的基础，5S管理起源于日本。企业推行5S可使其产品质量与产量得到快速提升，5S管理的高效率、规范化，能有效提升QCDPSM经营指标，提高企业获利能力。推行5S及目视化管理，能够彻底解决生产现场脏乱差问题，帮助企业打造5星级美丽工厂，提升企业形象、品牌效应及企业竞争实力。

课程收益：

● 认知精益改善价值，打好精益基础 5S ，明晰5S改善目标绩效

● 了解 5S 管理来源，洞察5S管理根本，理出5S现场改善路径

● 掌握 5S 管理工具，解决现场管理难题，输出5S现场改善计划

● 有效开展 5S 活动，解决现场脏乱现象，规划建设星级美丽工厂

● 提升素养优化环境，推行5S可视化管理，提升目视化管理透明度

● 合理调配生产资源，提高资源应用效益，提升QCDPSM 绩效指标

● 创新变革管理模式，提高制造竞争实力，维系企业可持续性发展

授课风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，再改变结果

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用

创新性：对生产现状管理及其效益进行深入探讨，开创新思维，创建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲 5S可视化管理：最具时效的精益管理工具

一、精益概述

1. “精益”释义

2．精益生产概念

3．精益生产起源

二、精益运营

1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】

2. 精益与经营

3. 精益与客户

4. 精益与公司

5. 精益与工厂

6. 精益与TPS

7. 精益与ACE（获取竞争优势）

8．精益与5S

1）精益屋简介

2）5S是精益的基础

3）精益管理起源于5S管理

4）5S推行可快速提升生产实效

课堂讨论：您心目中的精益管理如何做？精益管理价值无处不在

三、精益生产五大原则

1．价值

2．价值流

3．流动

4．拉动

5．尽善尽美

案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？

四、精益管理的目的

1．企业如何获取最大利润

2．认识工厂生产现场十大浪费

3．认识工厂非生产现场新七大浪费

五、精益成本管理思维方式

1．成本归零心法

1）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”

2）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”

3）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”

4）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”

2．塑造成本归零价值观

3．打造成本归零方法论

案例分析：5S目视化管理有效提升企业运营效益实例分享

第二讲 5S管理概述：向管理要效益

一、5S概述

1. 工厂管理“病症”概述

2．不良“病症”现象造成浪费的产生

3.什么是“5S”？

1）5S是什么？

2）5S起源:2S→5S→6S→7S→8S

4. 追本溯源：5S与生产现场“人、机、料、法、环”

5．5S现场改善的实施效果

1）提升企业形象

2）提升员工归属感

3）减少浪费

4）安全有保证

5）效率的提升

6）品质有保障

6．5S的五大效用

1）最佳推销员（Sales）

2）节约专家（Saving）

3）对安全有保障（Safety）

4）标准化的推动者（Standardization）

5）可形成满意的工作环境（Satisfaction）

7. 5S推行的三大里程碑

1）首先，创造一个有规律的工厂

2）其次，创造一个干净的工厂

3）再次，创造一个可以目视管理的工厂

二、5S现场改善活动管理工具PDCA

1. PDCA管理工具概述

1）P策划

2）D实施

3）C检查

4）A处置或改进

2. PDCA循环的八个步骤

1）分析现状

2）找出原因

3）理出主要原因

4）制定实施计划

5）实施计划会措施

6）实施结果与目标对比

7）对实施的结果总结分析

8）为解决问题转入下一循环

案例分享： PDCA应用改善问题分析

三、5S改善活动推进前考量

1. 三个指导思想

2. 成功三部曲

3. 领悟赢得策略

4．5S活动开始前准备：定点摄影

5．5S活动推行规划

1）消除意识障碍

2）成立推行组织,设置推行委员会

3）展开文宣造势活动

4）教育训练

5）实施

6）查核及竞赛机制

第三讲 5S管理应用：提升运营效益

一、整理

1. 整理：就是按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理

2. 目的

1）腾出空间

2）减少误用、误送

3）营造清爽工作环境

3. 整理的实施要领

1）全面检查

2）制定“要”和“不要”的判别基准

3）将需要的物品的数量降到最低程度

4）对可有可无的物品，应坚决处理掉，决不手软

5）按基准清除不需要的物品

4. 整理的流程

教育培训——调查家底——制定标准——集中行动——废物处理——相互检查——日常整理

5. 整理的工具：红牌作战

6. 梳理物品废弃申请提交及确认流程

图示举例：请您把如下东西请出办公室（私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类……）

7．整理的必要性

8．整理的步骤

1）第一步：明确区分基准（“必要的”和“非必要的”）：

A.、应该以”使用频率“为依据，现场只摆放必要的部品，使用频率高得物品

B、区分层次基准

C、整理的重要性

2）第二步：实施区分

A、环节一：实施区分，根据标准对整个现场的物品进行“整理”。

B、环节二：集中堆放，设立临时暂放区，集中堆放非必需品。

C、环节三：统计，根据“非必需品”处理标准填写“非必需品”处置表

D、环节四：分类处理，与相关部门共同对非必需品进行处理，并填写《非必需品处置一览表》

二、整顿

1. 整顿：是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识

2. 目的

1）避免寻找时浪费时间

2）物品摆放一目了然

3）工作场所整齐、有序

3. 整顿的好处

1）物品放置标准化，工作现场井然有序；

2）减少”寻找“物品时间上的浪费；

3）物品差缺和过量一目了然。

4. 整顿的步骤

1）步骤一：规划放置场所

2）步骤二：确定放置方式

3）步骤三：标识

5. 整顿基本原则（四定原则）

1）原则一：规定放置场所（定置）

2）原则二：确定放置容量（定数）

3）原则三：规定放置方法（定法）

4）原则四：遵守保管规则（定规）

5. 整顿的标准规范

1）区域划线

2）考虑安全

3）形迹管理

4）连接线标识

5）高度标准

6）颜色管理

7）集中放置

8）搬运灵活

三、清扫

1. 清扫：是清除工作场所的脏污，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽

2. 目的

1）清扫的过保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境

2）减少脏污对品质的影响

3）消除微小的缺陷，排除隐患

3．清扫的程：清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦

4. 清扫的实施要领

1）建立清扫责任区

2）执行例行清扫，清理脏污

3）调查污染源，予以杜绝和隔离

4）建立基准，保持制度化

5）寻找污染源，实施改善

5. 清扫的步骤

1）步骤一：清扫准备

A、明确相应区域责任人；

B、建立区域“清扫”标准；

C、根据《工作区域管理表》对物品实施相应地清扫工作。

2）步骤二：实施清扫

A、首先，进行基本的打扫工作，让工作环境变得干净整洁；

B、其次，对现场的物品进行点检、紧固、润滑；

C、最后，规划废弃物放置区，处理“清扫”过程产生的废弃物。

步骤三：建立标准和制度

A、制作责任区平面图粘贴在现场显眼的位置，并公布“清扫”责任区及责任人。

B、逐一建立各个区域的”清扫“标准和点检制度，使”清扫“工作逐步规范有序

5. 清扫的意义

四、清洁

1. 定义：将前面3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。

2. 目的

1）维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果

2）实现5S标准化管理

3. 清扫的实施六大要领

1）落实前面3S工作

2）制定目视管理及看板管理的标准

3）制订5S实施办法

4）制订稽核方法

5）制定奖惩制度，强化推行

6）高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动

4. 清扫的检查点

1）工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？

2）厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？

3）目视化管理是否做到了“一目了然”？

4）是否有部门5S工作计划，是否有检查评比计划？

五、素养

1. 定义：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神

2. 素养的目的

1）培养具有好习惯、遵守规则的员工

2）营造团体精神

3. 提升素养的方法

1）公司层面

2）个人层面

3）塑造个人行为的价值观

A、勒温公式介绍

B、佛隆理论介绍

4. “素养”的重点

1）素养不单是6S之结果，更是企业界各主管其盼的“终极目的”。

2）透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯

5. 素养的五大检查点

1）是否遵守公司着装规定？

2）是否遵守公司的规则、规定？

3）是否遵守了公司的礼仪？

4）是否作到事事有人管，人人都管事？

5）是否作到企业是我家，我是家主人？

六、安全

1. 定义：消除隐患,排除险情,预防事故的发生

2. 安全分类

3. 事故分类

4. 明确安全管理的6大作用

5. 安全推行6大准则

1）原则：预防为主、领导亲自抓2）建立安全管理体制

3）员工教育培训长抓不懈

4）日常现场巡查、排除隐患

5）创造6S工作环境

6）完善应急予案

6. 推进现场安全管理的14个方法

案例分享：安全事故来自无知无畏，安全警钟长鸣！

第四讲 5S管理改善：构建美丽星级工厂

一、5S现场改善的八大推进原则

1. 领导重视

2. 广泛宣传

3. 组织落实

4. 长抓不懈

5. 奖惩分明

6. 全员参与

7. 持续改进

8. 强制-自觉-自然-习惯-性格-文化

二、5S管理推进组织及其工作职责

1．明确推进组织

2．理清各部工作职责

1）推进委员会职责

2）委员会职责

3）5S办公室职责

4）5S检查组职责

5）推行分委员会职责

三、建立推进制度，实现规范化管理

1. 工作制度

2. 检查制度

3. 评分标准

4. 奖惩制度

5. 宣传工作制度

6. 各种作业制度

四、5S管理落地实施

1. 员工在5S中的义务和权限

2. 管理者在5S中的义务和权限

3. 办公区5S检查要点清单（26条）

4. 车间现场5S检查要点清单（36条）

5. 仓库6S检查要点清单（30条）

案例讲解：某公司5S活动的推行步骤详解

1. 第一步：成立推行组织

2. 第二步：拟定推行方针及目标

3. 第三步：拟定工作计划

4. 第四步：说明及教育

5. 第五步：活动前的宣导造势

6. 第六步：5S活动导入实施

7. 第七步：活动考评办法确定

8. 第八步：评比考核试行

9. 第九步：评鉴公布及奖惩

10. 第十步：检讨修正

11. 第十一步：纳入定期管理活动中

第五讲 5S目视化管理：提升管理透明度

一、目视化管理概述

1．目视化的定义

2．目视化的分类

1）作业目视化

2）管理目视化

3．为什么要实行目视管理？

1）识别错误

2）是定置管理的必要条件

3）有助信息沟通传递

4）保证员工安全

5）促进员工的责任意识

6）减少浪费、减轻员工的劳动强度

4．目视管理的基本要求

5．目视管理的作用

1）发现问题

2）显现问题

3）人人皆知

4）人人会用

5）反映水准

6．作业目视化四大类型

1）指导型

2）警示型

3）提示型

4）实况型

7．作业目视化应用分类

1）目视管理的物品管理

2）目视管理的作业管理

3）目视管理的设备管理

4）目视管理的质量管理

5）目视管理的安全管理

8．作业目视化应用分类

1）初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式

2）中级水准：谁都能判断良否（管理范围）

3）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明

案例分享：目视化管理之初级水准、中级水准、高级水准示例

9．目视管理九大优点介绍

案例分享：生产设备类目视化

案例分享：生产信息化看板类目视化

课程总结及现场答疑

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• 崔军：经营管理---KPI绩效考核体系规划: 课程背景：企业经营管理，核心需要双手齐抓两个问题：现状问题：提质、增效、降本、减库，向管理要效益，解决现状问题，赚当前的钱。发展问题：战略规划、精益运营、做强做大，做时代企业，解决发展问题，赚未来的钱。人才是第一资源，创新是第一动力！无论是现状问题，还是发展问题，关键是团队人才梯队的建设！人是生产力中最为活跃的因素，企业经营所有的问题都是由人产生的，团队人才梯队的建设，对经营管理尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力低下，向管理要效益势在必行，公司做好战略规划，制定好KPI体系管理规划，对提升运营效益意义重大。制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障。国际标杆企业华为的战略规划BLM、富士康的三个30%、海尔的5个减半、美的集团的T+3等方面都可以有效落地到目标管理。本课程通过结合企业文化建设、战略规划、战略解码、战略执行、预算管理、经营管理、KPI绩效考核体系规划、目标管理等知识讲解，结合实际工作场景，进行实例分析、现场互动等方式进行教学，开拓管理者视野，解决管理者疑惑，帮扶企业进行人才梯队建设，达到提升生产经营绩效。课程目标：● 建设企业文化，推进企业发展；开展战略规划，首重战略解码● 规范预算管理，推行KPI管理；提升经营管理，落地绩效考核● 明确经营本质，提倡精益管理；提升经营绩效，推行目标管理● 掌控生产实际，提升过程管控；直击问题痛点，给出解决方法● 明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，提升经营绩效● 团队人才育成，提升生产效率，降低制造成本，提高制造实力授课风格：实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习新工具，实现现状突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：厂长、经理、总监、副总、总经理授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲审时度势：战略规划一、战略概述1. 何谓战略2．战略的三个关键点1）定位2）取舍3）配称3．战略的5P视角1）计划（Plan）：目标、资源、时间、阶段、产业、技术、组织、人才等。2）定位（Position）：市场定位、消费者定位、价格定位、产品定位等。3）观念（Perspective）：企业战略、业务战略、能力战略等。4）模式（Pattern）：创业期（0-1）、成长期、稳定期、第二次创业、转型期。5）计谋（Ploy）：规模化、成本化、聚焦化。4．战略的特点5．战略分析的工具1）波特五力分析模型——消费者、竞争者、经销商、供应商、同行2）SWOT分析3）PEST分析法4）SCP分析模型5）波士顿矩阵6）许正轻战略六步法7）BLM案例分享：国际知名公司每年战略启动会时间？流程？模式二、管理的三大形态1．战略管理2. 运营管理3. 项目管理三、战略执行1．关键任务相互依赖关系2．组织目标规划3．年度预算管理4．KPI绩效考核体系规划5．经营绩效管理6．绩效考核案例分享：事业部总经理年度KPI绩效考核体系模板分析第二讲业绩为王：经营管理一、经营管理概述1. 经营管理管什么1）取得资源2）分配资源3）运用资源4）评估资源2．什么是资源：包括但不限于时间、人才、技术、资金、土地、厂房、设备、政治、矿产3．企业生产与发展的关键是资源交换竞争能力1）客户2）股东3）供应商4）员工二、经管理念1．管理创新2．杜绝浪费3．现场管理4．预警管理5．量化管理6．闭环管理三、组织职能1．经管组织分工2．经管的基本技能3．经管的职责定位4．经管人员职系财务会计现场工程绩效管理价值工程5）经营管理第三讲资源效益最大化：精益成本管理一、精益成本管理1. 精益成本管理思维方式1）成本归零心法2）塑造成本归零价值观3）打造成本归零方法论A．成本归零-换思维B．成本归零-建体系C．成本归零-变机制D．成本归零-改习惯2．精益成本管理方法论1）弹性成本2）成本仪表3）成本钦差4）组织瘦身5）资源挖掘二、精益经营管理职能1．保战略：凭借预算成为战略翻译官2．够专业：打铁还需自身硬3．懂业务：财务业务一体化4．能赚钱：低调务实创利润三、卓越精益经营管理蓝图1．资源规划2．经营者主要责任3．五权分立4．赢得策略5．核心经营绩效考核指标第四讲目标管理：KPI绩效考核体系一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划1．企业文化概述1）使命2）愿景3）价值观2．战略复盘3．战略举措4．战略规划预算5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡1．财务指标2．客户指标3．内部自我评价4．学习与发展三、KPI指标体系设计原则1．与公司发展战略相结合2．突出重点----放在关键业绩指标上3．与公司业务的管理模式相结合4．与信息化系统的有机结合5．简易性原则四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细1．营收2．利润3．人均产值4．管理费用5．库存周转率6．产品交付良率7．交货达成率8．新产品开发周期9．生产L.T时长10．采购降本率11．制造费用降低率12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍五、目标管理控制方法1．SMART管理原则介绍2．组织或个人KPI绩效考核目标签订3．制定企业月度经营管理会议机制4．重要经营管理项目目标立项管理1）目的2）目标3）组织及人员职责4）实施举措及时间计划5）沟通及管理机制4．标准化KPI绩效考核目标管理机制1）KPI定义2）KPI目标量化制定3）KPI计算公式制定4）KPI达成度评分机制5）KPI考核数据来源6）KPI走势图分析7）KPI达成改善举措制定案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析第五讲回归基本面：工厂整体生产效率提升一、生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率及相关指标的换算1．OPE（OEE）=产出工时／可用工时2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3．可用工时=可用时间x可用人数4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5．操作效率=产出良品数／设定产能6．稼动率=投入工时／可用工时7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12．稼动损失=未稼动时间x人数。13．投入时间＝可用时间-未稼动时间14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15．投入工时＝投入时间x投入人数3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算：案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算： 6. OEE演算案例分析：OEE 计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第六讲管理出效益：卓越运营管理模式一、工厂管理概述1．工厂管理大类划分1）战略管理2）运营管理3）项目管理案例分享：运营管理及项目管理支撑战略管理实例分析2．运营管理与项目管理的主要区别二、工厂运营管理概述1. 认识工厂运营管理1）工管系统2）生管系统3）品管系统4）经管系统5）管理者的困惑2. 运营管理中的两大问题1）系统流程问题2）组织人才问题3. 运营管理的核心机制1）完善组织架构2）理清工作职责3）找对人放对位4）制度流程建设5）IT信息化固化案例分析：10万人的新工厂如何在一个月内全面启动生产实例分析三、项目管理概述1．项目的定义及特性2．项目成功的衡量指标1）质量2）成本3）时间3．项目管理影响因素1）领导对项目的重视程度2）组织结构3）项目管理者的授权（人力、金钱……）4）责、权、利的平衡5）策略规划6）实施与控制7）工作绩效的评估4．项目立项管理六要素1）目的2）目标3）组织及职责4）计划及实施5）沟通互动制度6）项目管理及评估考核机制5．项目管理流程1）启动：制定项目章程并确定初步范围2）计划：制定项目管理计划3）执行：制导和管理项目的执行活动4）监控：监控项目执行并进行整体变更控制5）收尾：项目收尾和结束第七讲持续改善：提升企业竞争力一、全员提案改善制度1．全员IE理念介绍1）IE定义2）IE起源3）基础IE的研究范畴4）基础IE在工厂应用场景2. 认识IE改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？3. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为4．IE改善的基本意识5．哪些工作需要改善成本：金钱、工作时间以及机器的使用上，花费最多的工作工作量：工作量最多的工作人数：有很多员工从事的工作进度：不能按照预定进行而需要加班的工作质量：难以达到所要求质量基准的工作浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作安全：容易发生危害的工作疲劳：身体或精神上容易疲劳的工作环境：灰尘、噪音、温度等恶劣环境下的工作……效率：投入与产出之比，经济效益至上游戏活动：通过游戏活动，我们得到的启发是什么？模板分享：国际标杆企业推行《全员提案改善管理制度》模板介绍改善案例1：日本人运输鱼故事改善案例2：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例3：总装线安灯系统二、向国际标杆企业学习精益立项改善1．企业为什么要做精益立项改善2．精益立项改善实施大计划3．精益立项改善如何落地切入4．精益立项改善实施绩效目标 5．精益立项改善类别分析1）DFX可制造性2）作业可自动化3）自働化4）新模式创新5）作业改善6）品质改善7）物流配送改善8）物流自动化9）快速换线10）布局改善11）四新技术12）管理及生产模式创新6．工厂精益立项改善如何有效落地思考题：九点四线连接解答思考与启发案例分享：全流程精益立项改善落地实例介绍培训结束：现场互动交流

• 崔军：降本增效----精益生产提升运营效益: 课程背景：工厂生产经营，面对的三大问题：1. 解决现状痛点问题：提质、增效、降本、减库，需要精益变革改善，提升制造竞争力。2. 规划未来发展问题：运营系统优化、数字化转型、智能制造落地等，保障可持续发展。3．团队人才建设问题：人才是第一资源，所有问题都与人相关，干部专业技能提升很重要。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂人力整体生产效率（OPE）不足50%，工厂设备整体生产效率（OEE）不足60%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%以上，制造实力弱，企业经营处于微利或亏损边际。在众多开展精益变革改善的公司，产生的经济效益：人效OPE提升35%，机效OEE提升30%，坪效单位面积产值提升35%，制造费用下降30%，库存周转率提升50%，安全事故降到零，员工士气大幅度提升，有效实现人的资质提升、企业体质的提升，帮助企业扭转经营劣势，提高企业的获利能力。本系列课程从精益生产体系、精益生产管理、精益生产工具应用、精益成本管理、精益绩效管理及精益变革改善实操落地等维度，系统地分析讲解精益生产。课程内容结合学员生产现场场景实际，注重学以致用，能有效地落地实施。课程有大量的国际知名公司精益变革增值改善实例，提供标准化的模板、工具、表单，真正实现即学、即拿、即用，更好地掌握精益管理技能，提升精益管理能力，向管理要效益。实现降本增效、价值开创、企业经营效益最大化。崔老师有台资、日资、港资、民营及国企工作经验，曾服务过富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业知名公司，从事专业讲师十多年，擅长领域有产品工程技术、生产制造管理、精益生产、智造制造等方面，致力于为制造型企业赋能服务。课程效果：● 效果1：学习精益生产体系，构建企业精益管理，建设精益管理组织体系● 效果2：倡导精益生产文化，建设精益改善制度，制定精益改善活动机制● 效果3：推动精益变革改善，提升企业经营效益，确定精益变革改善目标● 效果4：直击现状实质问题，给出系统解决方法，输出问题分析思维导图● 效果5：树立全新管理思维，积极推进管理变革，给出全员提案管理制度● 效果6：解析生产现场管理，掌握精益管理工具，熟练运营精益十大工具● 效果7：掌控产品生产异常，提升产品质量管控，规范品质异常闭环管理● 效果8：分析生产工时损失，提升生产效率管制，规范损失工时异常管理● 效果9：合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定人效机效坪效目标● 效果10：培养精益文化基因，提高制造竞争实力，给出精益绿带黑带标准授课风格：适合性：贴近企业实际，结合生产场景，进行互动答疑，提升学员管理技术认知实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：制造业中高层管理人员（总经理、经理、厂长、主任等）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：全面认识：精益生产一、精益生产概述1. “精益”释义2．精益生产概念3．精益生产起源二、精益运营1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS7. 精益与ACE（获取竞争优势）课堂讨论：您心目中的精益管理如何做？为什么说精益管理价值无处不在？三、精益生产五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．尽善尽美案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？四、价值流管理1．工厂价值的实现过程2．工厂的运作本质：价值的流动3．价值流分析4．如何绘制价值流程图VSM5．价值流改善案例分析：摩托车车架现状价值流程图绘制分析及重要改善举措分享五、精益生产与传统生产方式比较1．手工生产方式2．大批量生产方式3．精益生产模式现场互动：贵公司属于何种生产方式？制造竞争力如何？如何构建精益生产模式？第二讲：追本溯源，精益生产与TPS一、认识TPS 1. 什么是丰田TPS2. 丰田TPS的产生3．丰田三个主要人物推进TPS的发展二、TPS的基本思想1．企业经营的目的2．丰田实现增加利润方式：注重降低成本，保护利润3．成本的构成4．丰田生产方式的目标5．在TPS中监督者发挥重要作用：监督者五大条件1）工作的知识2）职责的知识3）教授的技能4）待人的技能5）改善的技能6．通过制造方法改变成本：消除生产七大浪费三、TPS丰田屋的两大支柱1．准时化生产2．自働化四、推行TPS可产生的效益1. 丰田汽车工业推进TPS产生的效益2．中国企业推进TPS应用的效果五、TPS的现代发展1. 日本制造业是否过了鼎盛时期？2. 丰田总裁丰田章男对丰田生产系统（TPS）的解析3. 丰田生产方式TPS与工业5.0案例分析：丰田生产方式TPS给我们的启发是什么？第三讲：直指目标：为什么要推进精益生产一、制造业面临的问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货二、企业推进精益生产可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积案例分析：SMT驱动板生产线快速换线改善（换线时间从2小时降低到15分钟）三、推进精益生产的终极目标1．“零”转产工时浪费22．“零”库存3．“零”浪费4．“零”不良5．“零”故障6．“零”停滞7．“零”灾害四、推进精益生产对企业生产的重要性1. 通过改善消除浪费提高附加价值实现2. 成本可以无限下降（改善无止境），成本取决于制造的方法3．成本下降10%，相对于利润提升100%案例分析：精益研发，电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例分享第四讲：内功修炼：精益成本管理一、精益成本管理思维方式1．成本归零心法1）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”2）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”3）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”4）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”2．塑造成本归零价值观3．打造成本归零方法论1）成本归零-换思维2）成本归零-建体系3）成本归零-变机制4）成本归零-改习惯二、精益成本管理方法论1．弹性成本2．成本仪表3．成本钦差4．组织瘦身5．资源挖掘三、精益成本管理职能1．保战略：凭借预算成为战略翻译官2．够专业：打铁还需自身硬3．懂业务：业财一体化4．能赚钱：低调务实创利润四、成本管理模式1．作业成本法1）解决了间接费用的分配准确性2）实现持续降低成本3）消除不增值作业4）提供相对准确的成本信息实5）明确成本标的范围6）科学、有效地控制成本2．成本企划：目标成本管理1）顾客与市场导向2）成本源流管理3）前馈式成本管理4）综合性成本管理第五讲：效率至尊：工厂整体生产效率提升一、生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率及相关指标的换算1．OPE（OEE）=产出工时／可用工时2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3．可用工时=可用时间x可用人数4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5．操作效率=产出良品数／设定产能6．稼动率=投入工时／可用工时7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12．稼动损失=未稼动时间x人数。13．投入时间＝可用时间-未稼动时间14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15．投入工时＝投入时间x投入人数3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算： OPE案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算：OEE6. OEE演算案例分析：OEE 计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第六讲：卓越运营：精益生产系统构建一、精益生产管理体系1. 精益生产的“三化”1）准时化：杜绝过量生产的浪费，库存是万恶之首2）自働化：安灯系统，品质保障机制，实现品质内建3）少人化：通过构建CELL生产、多能工、水蜘蛛物流配送及自动化等，依据订单数实现操作人员的弹性化2．精益化的基础：6S、TPM、标准化作业等3．精益生产由众多模块构成集成4．精益生产的宗旨：消除一切浪费，实现利润最大化案例分析：车间产线布局规划，一个流、连线改善二、JIT概述1. JIT概念2. JIT基本思想简介3．JIT应用解读4. 传统生产方式问题5. JIT生产方式应用效果6. 实行JIT的必备条件7. 如何达成JIT生产三、精益自働化1．自働化的本质2．安灯系统3．三现主义案例分析：微波炉装配生产线构建安灯系统，实施产线“自働化”案例分享四、精益生产的目的1. 精益生产的目的：是消除一切浪费，获取最大利润2．设计工艺革新：降低产品材料成本、作业标准时间3. 消除一切浪费：工厂八大浪费排除1）等待浪费2）搬运浪费3）库存浪费4）不良浪费案例分析：使用胶带替代胶液热压溢胶改善案例分享5）过量生产的浪费6）过剩加工的浪费7）动作的浪费8）管理的浪费案例分析：动作经济原则双手反向对称应用案例分享4．学习标杆企业“生产现场新十大浪费”5．学习标杆企业“非生产现场新七大浪费”五、精益生产推动及实现的十大工具工具一：6S现场活动与目视化管理工具二：TPM全面生产维护工具三：VSM价值流分析工具四：SOP标准化作业工具五：PULL拉动生产工具六：JIT准时化生产工具七：LOB生产线平衡设计工具八：SMED快速换模工具九：Kanban看板管理工具十：kAIZEN持续改善案例分析：如何编写SOP《标准化作业指导书》，编写流程，构成模块，注意事项等现场互动：推进精益生产，了解你的企业“三工”：产工、制工、品工的职责工作吗？第七讲：尽善尽美：全员提案改善管理制度一、认识改善1. 何谓改善如何理解什么是改善何谓「提案改善」制度4．如何理解「提案改善」制度5．「提案改善」制度的推进部门二、IE概述1. IE定义：1）定义一 2）定义二2. IE起源3. 基础IE的研究范畴4．IE的四大基本职能5. IE在工厂运营中的重要性案例分析：日本人运输鱼故事6. 改善的正确思维1）改善是为了谁？2）“三头”观念：头头、从头、头脑3）20种不良情绪4）10种良好行为7．改善落地推进思路1）哪些工作需要改善梳理11大项2）改善类别细分11大项8．改善的基本意识9. IE改善常用的工具1）ECRS原则、动作经济原则、人因工程等 2）IE七大手法、QC七大工具、5W2H、5WHY分析法等3）PDCA管理循环工作方法、解决问题九大步骤等工具分享：1.《全员提案改善管理制度》系统文件、2.《提案改善报告》报告模板工厂提案改善案例分享：例1：应用DFX技术进行电动机驱动总成设计开发例2：电器底盘托架产品模块化例3：产品检测自动化输送管道系统例4：总装线安灯系统第八讲：突破创新：精益变革立项改善《组织精益管理评价准则》雷达图分析1．生产现场精益度评分1）员工管理及成长2）设备及自働化3）准时化物流4）标准化作业5）生产绩效管理6）生产绩效管理7）场地及工位布局8）质量有效控制9）快速切换10）稳定化生产2．精益度评价及雷达图分析1）优秀标准2）良好标准3）一般标准4）低下表象3．精益运营之精益度问题分析4．精益变革十大举措1）消除八大浪费2）消除断点3）标准化作业4）品质内建5）精益设计6）精益布局7）……向标杆企业学习精益变革1．企业为什么要做增值改善1）企业经营现状2）企业面临的困难3）解决困难的有效对策2．学习标杆企业精益改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介三、开展精益变革1．对标精益标准化体系30条找差2．应用精益变革改善工具分析3．工厂精益变革改善:第一阶段标志1）按节拍生产2）无间断流动生产3）拉动式作业4）In line5）产线逆时针流6）休息换班不清线7）品质内建不良品线外处理9）定义标准WIP4．工厂精益变革改善:第二阶段标志安灯系统LCIA站姿作业单边作业对面供料多能工工程人员100%现场工作5．工厂精益变革改善:第三阶段标志DFX产线自动化物流自动化车间自动化MES信息化系统数字化转型7）智能制造6．精益立项增值改善实现效果 7．增值改善活动程序步骤1．积极进行精益改善立项：精益立项书1）确定精益变革项目2）明确精益改善目的3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员4）制定项目组成员工作职责5）量化制定精益改善目标6）制定项目推进进程计划书2．成立推进室1）推进实布局规划2）项目组成员考勤规则3）项目启动项目组誓师大会3．改善实施制定改善计划4．了解生产现状1）现场调研2）数据采集3）数据分析4）明确需改进的问题点5:制定改善举措落地实施作业改善清单明细品质改善清单明细可制造性改善清单明细模块化剥离改善清单明细可自动化改善清单明细物流配送改善清单明细作业模式变革规划报告组织职责变革规划报告6．优化现场，流线化生产7．管控及验证8．建立培训及激励机制9．持续改善10．标准化案例分享：精益立项变革改善，生产全流程分析实现绩效大突破，实操案例分享培训结束：现场互动交流

• 崔军：降本增效——工厂八大浪费消除: 课程背景：生产活动作业，包含增值作业和非增值作业。根据价值流程图（VSM）分析，较多企业全流程活动作业之增值比不足5%，也就是说：95%的活动作业是非增值的，是客户不愿意买单付费的。同时，据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足50%，库存周转时长达45天或以上，生产周期时间（L.T）长达30天或以上，生产现场浪费巨大，包括显性浪费和隐性浪费。上述，劳动效益如此低下，浪费如此之大，经营指标如此差强人意！导致企业经营净利润低下甚至亏损，令我们深感震惊，彻底消除工厂一切浪费非常重要！为此，推出《工厂八大浪费》课程，详细地阐述什么是浪费、浪费的危害、产生浪费的根本原因、如何彻底消除浪费。帮助中国制造型企业，学习国际先进公司的卓越运营管理，彻底杜绝生产现场的各种浪费，提升企业的获利空间。本课程将以深入讲解生产价值的实现过程，有效识别增值、浪费及辅助作业；认识工厂八大浪费；分析八大浪费产生的原因；提供八大浪费的有效改善工具；生产现场八大浪费的实例分析等教学，结合学员工作场景实况进行答疑解惑，帮助学员改善消除生产现场存在的各种浪费，帮助学员将所学到的专业知识能有效地应用的工作实际中，实现价值开创，提升企业的获利空间。课程效果：效果1：识别增值浪费作业，全面分析生产浪费，制定改善项目课题效果2：积极推进增值改善，明晰运营价值导向，规范生产管理机制效果3：合理调配生产资源，提高资源应用效益，规范KPI考核体系效果4：直击现状实质问题，全面消除生产浪费，制定浪费改善计划效果5：杜绝一切生产浪费，全面提升运营效益，确定关键行动方案效果6：掌控生产运营绩效，实现降本增效目标，全面提升运营效益效果7：创建精益成本管理，提倡效率至上原则，规划浪费彻查导图课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲价值流管理：识别增值与浪费一、认识增值1. 价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动2. 增值是客户愿意付钱的作业内容3．赚一元钱看客户脸上，省一块钱看自己角色4. 产生增值的产生过程1）产品发生形状改变2）性能改变3）组立(组合)4）增加功能等作业5. 以客户的立场来看增值——客户只愿意冲着那5%的增值掏腰包1）增值活动约5%2）必要非增值活动约35%3）不必要非增值活动60%6. 价值流程图1）概念引入：价值流程图2）价值流程图管理a绘制现状价值流程图b价值流程图异常分析c提案价值流异常节点d制定实施价值流改善举措d绘制未来价值流程图e衡量价值流程图前后增值比二、认识浪费1. 浪费的定义：不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动2. 浪费的三种形态1）勉强：超过能力界限的超负荷状态2）真浪费：有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态3）不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态3. 浪费的表现1）现象a显性浪费b隐形浪费2）浪费发生源:人、机、物……三、反对浪费1. 浪费的危害2. 珍惜资源3. 有效运用资源四、精益生产与消除浪费1. 精益生产体系1）准时化2）自働化3）少人化2. 精益生产的目的1）获取最大利润2）排除一切浪费案例分析：企业获取利润的途径分析五、工厂八大浪费概述1．八大浪费的研究场景2．丰田七大浪费的起源3．工厂八大浪费的认知4．浪费对企业的危害5．企业经营获利的方式6．制造利润增加的两大途径7．精益成本管理的心法第二讲回归基本面：工厂八大浪费消除一、库存浪费1. 库存浪费产生的4大原因2. 库存浪费的严重危害1）降低资金的周转速度2）占用大量流动资金3）增加保管费用4）利息损失5）面临过时的市场风险6）容易变质劣化3. 减少库存的方法1）分类管理法2）JIT库存管理3）控制在库金额4）定期盘点5）库存警示4. 总结：捕获库存浪费治理7个方向案例分析：生产现场大量在制品浪费实例讲解，分析原因二、等待浪费1. 等待浪费的定义：人员或设备非满负荷的浪费2. 等待浪费的9种表现形式3. 等待浪费的9个消除方法1）均衡化生产2）一个流连线按节拍进行拉到生产3）单元制生产方式(cell式生产方式)4）生产线平衡法(line balance)5）人机工作分离6）全员生产性维护(TPM)7）快速切换(SMED)8）目视化管理9）加强进料控制案例分析：生产现场浪费实例讲解三、不良品的浪费1. 定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的检查、重工或维修作业2. 不良品浪费对工厂管理的6个影响3. 不良品浪费的8大产生原因4. 8种方法，减少不浪发生1）作业管理—SOP,标准作业,教育训练2）全面质量管理(TQM)3）品管统计手法(SQC)4）品管圈(QCC)活动5）可视化(标准、不良样品等)6）首件检查7）不制造不良的检查：源流检查、自主检查、全数检查8）防呆法案例分析：组装线塑胶件来料外观刮花不良分析及改善四、搬运的浪费1. 搬运是物品移动造成的资源浪费2. 产生的原因1）物流动线设计2）设备局限3）工作地布局4）前后工程分离3. 改善搬运浪费的2个方向1）合理化布局a布局合理化的5个要点2）搬运手段的合理化a搬运作业遵循7大原则b搬运方法3大规划现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？五、过量生产的浪费1. 定义：前工程之投入量﹐超过后工程单位时间内之需求量﹐而造成的浪费2. 过量浪费的6种表现形式3. 过量浪费的产生与消除1）过量计划的产生与4个消除方法2）前工序过量投入的产生与3大消除手法4. 总结：消除过量生产浪费的坚持的4个理念案例分析：生产现场上工序过量生产堆机浪费实例讲解六、加工过剩的浪费1. 定义：原本不必要的工程或作业被当成必要，以及过度将产品标准提高形成的浪费 2. 加工过剩浪费导致的影响1）需要多余的作业时间和辅助设备2）生产用电﹑气压﹑油等能源浪费3）管理工时的增加3. 加工过剩浪表现形式1）品质过剩2）检查过剩3）加工过剩4）设计过剩4.消除加工过剩的9大思考案例分析：装配线用胶片取代胶液的案例分析加工过剩七、动作浪费1. 定义：作业中动作上的不合理导致的时间浪费2. 识别12种动作浪费记忆：打油诗《十二种动作浪费》3. 动作经济原则22条1）10条人体动作方面2）4条工具设备方面3）8条场所布置方面4. 12种动作浪费的产生原因与对应消除方法案例分析：有关双手左右对称动作经济原则运用八、管理浪费1. 定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费2. 管理上的7大问题问题3. 管理浪费的产生1）管理能力2）技朮层次3）标准化4）企业素质4. 管理浪费的4维消除1）培训2）认知3）检知4）奖惩现场互动：如何从根本上解决管理浪费？第三讲掘地三尺：深入研究工厂八大浪费一、工厂八大浪费的观察与发现1. 工厂八大浪费的主要产生原因1）过多制造的浪费：从生产思想开始的浪2）等待浪费：无视人的稼动率所造成的浪费3）搬运浪费：供应系统是原因之一4）加工过剩的浪费：生产技术不足或标准不明产生的浪费5）库存的浪费：生产模式不明、资材管理不善等产生的浪费6）动作的浪费：没有研究动作经济原则导致看不到浪费而产生的浪费7）制造不良的浪费：未发现不良而产生的浪费8）管理的浪费：不明管理价值产生的浪费二、工厂八大浪费的产生及分类1．人的方面 1）等待浪费2）搬运浪费3）动作浪费4）管理的浪费2．机器方面 1）等待浪费2）搬运浪费3）加工过剩4）管理的浪费3．材料方面1）不良浪费 2）库存浪费3）生产过多浪费4）管理的浪费三、工厂八大浪费总结及记忆1）实用口诀：搬动不加，生管待库2）工厂八大浪费改善效益：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额四、国际知名公司浪费研究1．华为公司的生产运营管理：1）三化一稳定：生产自动化、管理信息化、人员专业化、关键岗位人员稳定化2）降本增效：基于三化一稳定，华为认为：降本，即降低质量，标准化作业后降无可降现场讨论：公司与华为公司三化一稳定可有差距？为什么？2．富士康工厂新十大浪费：在原《工厂八大浪费》基础上新增两项1）资材浪费2.）人未尽其才浪费案例解析：冲压钣材浪费，改善举措分析，提高原物料利用率3．丰田非生产现场《新七大浪费》1）无的放矢浪费2）墨守成规浪费3）组织内耗浪费4）官僚主义浪费5）机构臃肿浪费6）工程失控浪费7）价值度低浪费现场互动：你公司非生产现场也存在新七大浪费吗？案例分析周边人员浪费指标设定？第四讲降本增效：精益变革增值改善一、改善首先要改变思维1. 何为改善1）定义2）改善的原则：没有最好，只有更好2.改善是为了谁？1）为了公司？2）为了自己？3.改善要革新思维1）“三头”观念：2）10种良好行为3）20种不良情绪案例分析：日本人运输鱼提升存活率的故事二、改善常用的工具1．ECRS原则:取消、合并、重排、简化2．人因工程3．动作经济原则4．IE七大手法5．QC七大工具6．5W2H7．5WHY8．PDCA戴明循环三、全员提案改善管理制度1．《全员提案改善管理制度》系统文件分享2．《全员提案改善报告》模板3．《全员提案改善发布会》模板案例分享1：产品检测自动化输送管道系统案例分享2：总装线安灯系统案例分享3：双手反向对称操作作业案例分享四、开展精益立项增值改善1．标杆企业精益立项改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介2．精益变革增值改善切入：对标标准化体系30条找差3．工厂精益变革改善:第一阶段标志1）按节拍生产2）无间断流动生产3）拉动式作业4）In line5）产线逆时针流6）休息换班不清线7）品质内建不良品线外处理9）定义标准WIP4．工厂精益变革改善:第二阶段标志安灯系统LCIA站姿作业单边作业对面供料多能工工程人员100%现场工作5．工厂精益变革改善:第三阶段标志DFX产线自动化物流自动化车间自动化MES信息化系统数字化转型7）智能制造6.精益立项增值改善模块分类1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等2）自动化：物流、加工、产线、工厂等3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等5）模块化剥离：KD模组剥离外包6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等7．制定精益立项增值改善实现效果目标1）人效2）机效3）坪效五、规范精益立项增值改善活动程序1．积极进行精益改善立项：《精益立项书》1）确定精益变革项目2）明确精益改善目的3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员4）制定项目组成员工作职责5）量化制定精益改善目标6）制定项目推进进程计划书2．成立推进室1）推进实布局规划2）项目组成员考勤规则3）项目启动项目组誓师大会3．改善思路分析，制定确定项目4．了解生产现状1）现场调研2）数据采集3）数据分析4）明确需改进的问题点5．制定改善举措，确定实施计划作业改善清单明细品质改善清单明细可制造性改善清单明细模块化剥离改善清单明细可自动化改善清单明细物流配送改善清单明细6．优化现场，改善实施落地7．改善绩效验证、评估及标准化8．精益立项绩效发布会及激励机制案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破培训结束：现场互动交流

崔军：《5S目视化管理》

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