崔军：经营管理---KPI绩效考核体系规划

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 19148

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适用对象

厂长、经理、总监、副总、总经理

课程介绍

课程背景：

企业经营管理，核心需要双手齐抓两个问题：

现状问题：提质、增效、降本、减库，向管理要效益，解决现状问题，赚当前的钱。

发展问题：战略规划、精益运营、做强做大，做时代企业，解决发展问题，赚未来的钱。

人才是第一资源，创新是第一动力！无论是现状问题，还是发展问题，关键是团队人才梯队的建设！人是生产力中最为活跃的因素，企业经营所有的问题都是由人产生的，团队人才梯队的建设，对经营管理尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。

据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力低下，向管理要效益势在必行，公司做好战略规划，制定好KPI体系管理规划，对提升运营效益意义重大。

制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障。国际标杆企业华为的战略规划BLM、富士康的三个30%、海尔的5个减半、美的集团的T+3等方面都可以有效落地到目标管理。

本课程通过结合企业文化建设、战略规划、战略解码、战略执行、预算管理、经营管理、KPI绩效考核体系规划、目标管理等知识讲解，结合实际工作场景，进行实例分析、现场互动等方式进行教学，开拓管理者视野，解决管理者疑惑，帮扶企业进行人才梯队建设，达到提升生产经营绩效。

课程目标：

● 建设企业文化，推进企业发展；开展战略规划，首重战略解码

● 规范预算管理，推行KPI管理；提升经营管理，落地绩效考核

● 明确经营本质，提倡精益管理；提升经营绩效，推行目标管理

● 掌控生产实际，提升过程管控；直击问题痛点，给出解决方法

● 明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，提升经营绩效

● 团队人才育成，提升生产效率，降低制造成本，提高制造实力

授课风格：

实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用

创新性：对管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习新工具，实现现状突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：厂长、经理、总监、副总、总经理

授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲审时度势：战略规划

一、战略概述

1. 何谓战略

2．战略的三个关键点

1）定位

2）取舍

3）配称

3．战略的5P视角

1）计划（Plan）：目标、资源、时间、阶段、产业、技术、组织、人才等。

2）定位（Position）：市场定位、消费者定位、价格定位、产品定位等。

3）观念（Perspective）：企业战略、业务战略、能力战略等。

4）模式（Pattern）：创业期（0-1）、成长期、稳定期、第二次创业、转型期。

5）计谋（Ploy）：规模化、成本化、聚焦化。

4．战略的特点

5．战略分析的工具

1）波特五力分析模型——消费者、竞争者、经销商、供应商、同行

2）SWOT分析

3）PEST分析法

4）SCP分析模型

5）波士顿矩阵

6）许正轻战略六步法

7）BLM

案例分享：国际知名公司每年战略启动会时间？流程？模式

二、管理的三大形态

1．战略管理

2. 运营管理

3. 项目管理

三、战略执行

1．关键任务相互依赖关系

2．组织目标规划

3．年度预算管理

4．KPI绩效考核体系规划

5．经营绩效管理

6．绩效考核

案例分享：事业部总经理年度KPI绩效考核体系模板分析

第二讲业绩为王：经营管理

一、经营管理概述

1. 经营管理管什么

1）取得资源

2）分配资源

3）运用资源

4）评估资源

2．什么是资源：包括但不限于时间、人才、技术、资金、土地、厂房、设备、政治、矿产

3．企业生产与发展的关键是资源交换竞争能力

1）客户

2）股东

3）供应商

4）员工

二、经管理念

1．管理创新

2．杜绝浪费

3．现场管理

4．预警管理

5．量化管理

6．闭环管理

三、组织职能

1．经管组织分工

2．经管的基本技能

3．经管的职责定位

4．经管人员职系

财务会计
现场工程
绩效管理
价值工程

5）经营管理

第三讲资源效益最大化：精益成本管理

一、精益成本管理

1. 精益成本管理思维方式

1）成本归零心法

2）塑造成本归零价值观

3）打造成本归零方法论

A．成本归零-换思维

B．成本归零-建体系

C．成本归零-变机制

D．成本归零-改习惯

2．精益成本管理方法论

1）弹性成本

2）成本仪表

3）成本钦差

4）组织瘦身

5）资源挖掘

二、精益经营管理职能

1．保战略：凭借预算成为战略翻译官

2．够专业：打铁还需自身硬

3．懂业务：财务业务一体化

4．能赚钱：低调务实创利润

三、卓越精益经营管理蓝图

1．资源规划

2．经营者主要责任

3．五权分立

4．赢得策略

5．核心经营绩效考核指标

第四讲目标管理：KPI绩效考核体系

一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划

1．企业文化概述

1）使命

2）愿景

3）价值观

2．战略复盘

3．战略举措

4．战略规划预算

5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立

二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡

1．财务指标

2．客户指标

3．内部自我评价

4．学习与发展

三、KPI指标体系设计原则

1．与公司发展战略相结合

2．突出重点----放在关键业绩指标上

3．与公司业务的管理模式相结合

4．与信息化系统的有机结合

5．简易性原则

四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细

1．营收

2．利润

3．人均产值

4．管理费用

5．库存周转率

6．产品交付良率

7．交货达成率

8．新产品开发周期

9．生产L.T时长

10．采购降本率

11．制造费用降低率

12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）

案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍

五、目标管理控制方法

1．SMART管理原则介绍

2．组织或个人KPI绩效考核目标签订

3．制定企业月度经营管理会议机制

4．重要经营管理项目目标立项管理

1）目的

2）目标

3）组织及人员职责

4）实施举措及时间计划

5）沟通及管理机制

4．标准化KPI绩效考核目标管理机制

1）KPI定义

2）KPI目标量化制定

3）KPI计算公式制定

4）KPI达成度评分机制

5）KPI考核数据来源

6）KPI走势图分析

7）KPI达成改善举措制定

案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析

第五讲回归基本面：工厂整体生产效率提升

一、生产效率概述

1. 生产效率定义

2. 生产效率及相关指标的换算

1．OPE（OEE）=产出工时／可用工时

2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间

3．可用工时=可用时间x可用人数

4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）

5．操作效率=产出良品数／设定产能

6．稼动率=投入工时／可用工时

7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间

8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率

9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失

10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能

11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失

12．稼动损失=未稼动时间x人数。

13．投入时间＝可用时间-未稼动时间

14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间

15．投入工时＝投入时间x投入人数

3. 工厂两大重要生产效率

1）OPE：工厂整体人员生产效率

2）OEE：工厂整体设备生产效率

二、OPE概述

1. OPE解读：

1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.

2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。

3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，

2. OPE时间架构

1）停线损失：稼动效率

2）效率损失：作业效率

3）不良损失：良率

3. OPE的计算：

案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算

三、OEE概述

1. OEE解读：

1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率

2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。

3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。

3．稼动时间的设定

1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数

2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数

3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数

4. OEE时间架构

1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间

2）非计划停机损失：时间稼动率

3）速度损失：性能稼动率

4）不良损失：良率

5. OEE的计算：

6. OEE演算

案例分析：OEE 计算

7．世界级OEE标准

案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？

第六讲管理出效益：卓越运营管理模式

一、工厂管理概述

1．工厂管理大类划分

1）战略管理

2）运营管理

3）项目管理

案例分享：运营管理及项目管理支撑战略管理实例分析

2．运营管理与项目管理的主要区别

二、工厂运营管理概述

1. 认识工厂运营管理

1）工管系统

2）生管系统

3）品管系统

4）经管系统

5）管理者的困惑

2. 运营管理中的两大问题

1）系统流程问题

2）组织人才问题

3. 运营管理的核心机制

1）完善组织架构

2）理清工作职责

3）找对人放对位

4）制度流程建设

5）IT信息化固化

案例分析：10万人的新工厂如何在一个月内全面启动生产实例分析

三、项目管理概述

1．项目的定义及特性

2．项目成功的衡量指标

1）质量

2）成本

3）时间

3．项目管理影响因素

1）领导对项目的重视程度

2）组织结构

3）项目管理者的授权（人力、金钱……）

4）责、权、利的平衡

5）策略规划

6）实施与控制

7）工作绩效的评估

4．项目立项管理六要素

1）目的

2）目标

3）组织及职责

4）计划及实施

5）沟通互动制度

6）项目管理及评估考核机制

5．项目管理流程

1）启动：制定项目章程并确定初步范围

2）计划：制定项目管理计划

3）执行：制导和管理项目的执行活动

4）监控：监控项目执行并进行整体变更控制

5）收尾：项目收尾和结束

第七讲持续改善：提升企业竞争力

一、全员提案改善制度

1．全员IE理念介绍

1）IE定义

2）IE起源

3）基础IE的研究范畴

4）基础IE在工厂应用场景

2. 认识IE改善

1）何谓改善

2）如何理解什么是改善

3）改善是为了谁？

3. 改善,首先要改变思维

1）改善的“三头主义”思想

2）20种不良情绪

3）10种良好行为

4．IE改善的基本意识

5．哪些工作需要改善

成本：金钱、工作时间以及机器的使用上，花费最多的工作
工作量：工作量最多的工作
人数：有很多员工从事的工作
进度：不能按照预定进行而需要加班的工作
质量：难以达到所要求质量基准的工作
浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作
安全：容易发生危害的工作
疲劳：身体或精神上容易疲劳的工作
环境：灰尘、噪音、温度等恶劣环境下的工作……
效率：投入与产出之比，经济效益至上

游戏活动：通过游戏活动，我们得到的启发是什么？

模板分享：国际标杆企业推行《全员提案改善管理制度》模板介绍

改善案例1：日本人运输鱼故事

改善案例2：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍

改善案例3：总装线安灯系统

二、向国际标杆企业学习精益立项改善

1．企业为什么要做精益立项改善

2．精益立项改善实施大计划

3．精益立项改善如何落地切入

4．精益立项改善实施绩效目标

5．精益立项改善类别分析

1）DFX可制造性

2）作业可自动化

3）自働化

4）新模式创新

5）作业改善

6）品质改善

7）物流配送改善

8）物流自动化

9）快速换线

10）布局改善

11）四新技术

12）管理及生产模式创新

6．工厂精益立项改善如何有效落地

思考题：九点四线连接解答思考与启发

案例分享：全流程精益立项改善落地实例介绍

培训结束：现场互动交流

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• 崔军：降本增效----精益生产提升运营效益: 课程背景：工厂生产经营，面对的三大问题：1. 解决现状痛点问题：提质、增效、降本、减库，需要精益变革改善，提升制造竞争力。2. 规划未来发展问题：运营系统优化、数字化转型、智能制造落地等，保障可持续发展。3．团队人才建设问题：人才是第一资源，所有问题都与人相关，干部专业技能提升很重要。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂人力整体生产效率（OPE）不足50%，工厂设备整体生产效率（OEE）不足60%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%以上，制造实力弱，企业经营处于微利或亏损边际。在众多开展精益变革改善的公司，产生的经济效益：人效OPE提升35%，机效OEE提升30%，坪效单位面积产值提升35%，制造费用下降30%，库存周转率提升50%，安全事故降到零，员工士气大幅度提升，有效实现人的资质提升、企业体质的提升，帮助企业扭转经营劣势，提高企业的获利能力。本系列课程从精益生产体系、精益生产管理、精益生产工具应用、精益成本管理、精益绩效管理及精益变革改善实操落地等维度，系统地分析讲解精益生产。课程内容结合学员生产现场场景实际，注重学以致用，能有效地落地实施。课程有大量的国际知名公司精益变革增值改善实例，提供标准化的模板、工具、表单，真正实现即学、即拿、即用，更好地掌握精益管理技能，提升精益管理能力，向管理要效益。实现降本增效、价值开创、企业经营效益最大化。崔老师有台资、日资、港资、民营及国企工作经验，曾服务过富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业知名公司，从事专业讲师十多年，擅长领域有产品工程技术、生产制造管理、精益生产、智造制造等方面，致力于为制造型企业赋能服务。课程效果：● 效果1：学习精益生产体系，构建企业精益管理，建设精益管理组织体系● 效果2：倡导精益生产文化，建设精益改善制度，制定精益改善活动机制● 效果3：推动精益变革改善，提升企业经营效益，确定精益变革改善目标● 效果4：直击现状实质问题，给出系统解决方法，输出问题分析思维导图● 效果5：树立全新管理思维，积极推进管理变革，给出全员提案管理制度● 效果6：解析生产现场管理，掌握精益管理工具，熟练运营精益十大工具● 效果7：掌控产品生产异常，提升产品质量管控，规范品质异常闭环管理● 效果8：分析生产工时损失，提升生产效率管制，规范损失工时异常管理● 效果9：合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定人效机效坪效目标● 效果10：培养精益文化基因，提高制造竞争实力，给出精益绿带黑带标准授课风格：适合性：贴近企业实际，结合生产场景，进行互动答疑，提升学员管理技术认知实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：制造业中高层管理人员（总经理、经理、厂长、主任等）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：全面认识：精益生产一、精益生产概述1. “精益”释义2．精益生产概念3．精益生产起源二、精益运营1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS7. 精益与ACE（获取竞争优势）课堂讨论：您心目中的精益管理如何做？为什么说精益管理价值无处不在？三、精益生产五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．尽善尽美案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？四、价值流管理1．工厂价值的实现过程2．工厂的运作本质：价值的流动3．价值流分析4．如何绘制价值流程图VSM5．价值流改善案例分析：摩托车车架现状价值流程图绘制分析及重要改善举措分享五、精益生产与传统生产方式比较1．手工生产方式2．大批量生产方式3．精益生产模式现场互动：贵公司属于何种生产方式？制造竞争力如何？如何构建精益生产模式？第二讲：追本溯源，精益生产与TPS一、认识TPS 1. 什么是丰田TPS2. 丰田TPS的产生3．丰田三个主要人物推进TPS的发展二、TPS的基本思想1．企业经营的目的2．丰田实现增加利润方式：注重降低成本，保护利润3．成本的构成4．丰田生产方式的目标5．在TPS中监督者发挥重要作用：监督者五大条件1）工作的知识2）职责的知识3）教授的技能4）待人的技能5）改善的技能6．通过制造方法改变成本：消除生产七大浪费三、TPS丰田屋的两大支柱1．准时化生产2．自働化四、推行TPS可产生的效益1. 丰田汽车工业推进TPS产生的效益2．中国企业推进TPS应用的效果五、TPS的现代发展1. 日本制造业是否过了鼎盛时期？2. 丰田总裁丰田章男对丰田生产系统（TPS）的解析3. 丰田生产方式TPS与工业5.0案例分析：丰田生产方式TPS给我们的启发是什么？第三讲：直指目标：为什么要推进精益生产一、制造业面临的问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货二、企业推进精益生产可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积案例分析：SMT驱动板生产线快速换线改善（换线时间从2小时降低到15分钟）三、推进精益生产的终极目标1．“零”转产工时浪费22．“零”库存3．“零”浪费4．“零”不良5．“零”故障6．“零”停滞7．“零”灾害四、推进精益生产对企业生产的重要性1. 通过改善消除浪费提高附加价值实现2. 成本可以无限下降（改善无止境），成本取决于制造的方法3．成本下降10%，相对于利润提升100%案例分析：精益研发，电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例分享第四讲：内功修炼：精益成本管理一、精益成本管理思维方式1．成本归零心法1）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”2）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”3）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”4）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”2．塑造成本归零价值观3．打造成本归零方法论1）成本归零-换思维2）成本归零-建体系3）成本归零-变机制4）成本归零-改习惯二、精益成本管理方法论1．弹性成本2．成本仪表3．成本钦差4．组织瘦身5．资源挖掘三、精益成本管理职能1．保战略：凭借预算成为战略翻译官2．够专业：打铁还需自身硬3．懂业务：业财一体化4．能赚钱：低调务实创利润四、成本管理模式1．作业成本法1）解决了间接费用的分配准确性2）实现持续降低成本3）消除不增值作业4）提供相对准确的成本信息实5）明确成本标的范围6）科学、有效地控制成本2．成本企划：目标成本管理1）顾客与市场导向2）成本源流管理3）前馈式成本管理4）综合性成本管理第五讲：效率至尊：工厂整体生产效率提升一、生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率及相关指标的换算1．OPE（OEE）=产出工时／可用工时2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3．可用工时=可用时间x可用人数4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5．操作效率=产出良品数／设定产能6．稼动率=投入工时／可用工时7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12．稼动损失=未稼动时间x人数。13．投入时间＝可用时间-未稼动时间14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15．投入工时＝投入时间x投入人数3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算： OPE案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算：OEE6. OEE演算案例分析：OEE 计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第六讲：卓越运营：精益生产系统构建一、精益生产管理体系1. 精益生产的“三化”1）准时化：杜绝过量生产的浪费，库存是万恶之首2）自働化：安灯系统，品质保障机制，实现品质内建3）少人化：通过构建CELL生产、多能工、水蜘蛛物流配送及自动化等，依据订单数实现操作人员的弹性化2．精益化的基础：6S、TPM、标准化作业等3．精益生产由众多模块构成集成4．精益生产的宗旨：消除一切浪费，实现利润最大化案例分析：车间产线布局规划，一个流、连线改善二、JIT概述1. JIT概念2. JIT基本思想简介3．JIT应用解读4. 传统生产方式问题5. JIT生产方式应用效果6. 实行JIT的必备条件7. 如何达成JIT生产三、精益自働化1．自働化的本质2．安灯系统3．三现主义案例分析：微波炉装配生产线构建安灯系统，实施产线“自働化”案例分享四、精益生产的目的1. 精益生产的目的：是消除一切浪费，获取最大利润2．设计工艺革新：降低产品材料成本、作业标准时间3. 消除一切浪费：工厂八大浪费排除1）等待浪费2）搬运浪费3）库存浪费4）不良浪费案例分析：使用胶带替代胶液热压溢胶改善案例分享5）过量生产的浪费6）过剩加工的浪费7）动作的浪费8）管理的浪费案例分析：动作经济原则双手反向对称应用案例分享4．学习标杆企业“生产现场新十大浪费”5．学习标杆企业“非生产现场新七大浪费”五、精益生产推动及实现的十大工具工具一：6S现场活动与目视化管理工具二：TPM全面生产维护工具三：VSM价值流分析工具四：SOP标准化作业工具五：PULL拉动生产工具六：JIT准时化生产工具七：LOB生产线平衡设计工具八：SMED快速换模工具九：Kanban看板管理工具十：kAIZEN持续改善案例分析：如何编写SOP《标准化作业指导书》，编写流程，构成模块，注意事项等现场互动：推进精益生产，了解你的企业“三工”：产工、制工、品工的职责工作吗？第七讲：尽善尽美：全员提案改善管理制度一、认识改善1. 何谓改善如何理解什么是改善何谓「提案改善」制度4．如何理解「提案改善」制度5．「提案改善」制度的推进部门二、IE概述1. IE定义：1）定义一 2）定义二2. IE起源3. 基础IE的研究范畴4．IE的四大基本职能5. IE在工厂运营中的重要性案例分析：日本人运输鱼故事6. 改善的正确思维1）改善是为了谁？2）“三头”观念：头头、从头、头脑3）20种不良情绪4）10种良好行为7．改善落地推进思路1）哪些工作需要改善梳理11大项2）改善类别细分11大项8．改善的基本意识9. IE改善常用的工具1）ECRS原则、动作经济原则、人因工程等 2）IE七大手法、QC七大工具、5W2H、5WHY分析法等3）PDCA管理循环工作方法、解决问题九大步骤等工具分享：1.《全员提案改善管理制度》系统文件、2.《提案改善报告》报告模板工厂提案改善案例分享：例1：应用DFX技术进行电动机驱动总成设计开发例2：电器底盘托架产品模块化例3：产品检测自动化输送管道系统例4：总装线安灯系统第八讲：突破创新：精益变革立项改善《组织精益管理评价准则》雷达图分析1．生产现场精益度评分1）员工管理及成长2）设备及自働化3）准时化物流4）标准化作业5）生产绩效管理6）生产绩效管理7）场地及工位布局8）质量有效控制9）快速切换10）稳定化生产2．精益度评价及雷达图分析1）优秀标准2）良好标准3）一般标准4）低下表象3．精益运营之精益度问题分析4．精益变革十大举措1）消除八大浪费2）消除断点3）标准化作业4）品质内建5）精益设计6）精益布局7）……向标杆企业学习精益变革1．企业为什么要做增值改善1）企业经营现状2）企业面临的困难3）解决困难的有效对策2．学习标杆企业精益改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介三、开展精益变革1．对标精益标准化体系30条找差2．应用精益变革改善工具分析3．工厂精益变革改善:第一阶段标志1）按节拍生产2）无间断流动生产3）拉动式作业4）In line5）产线逆时针流6）休息换班不清线7）品质内建不良品线外处理9）定义标准WIP4．工厂精益变革改善:第二阶段标志安灯系统LCIA站姿作业单边作业对面供料多能工工程人员100%现场工作5．工厂精益变革改善:第三阶段标志DFX产线自动化物流自动化车间自动化MES信息化系统数字化转型7）智能制造6．精益立项增值改善实现效果 7．增值改善活动程序步骤1．积极进行精益改善立项：精益立项书1）确定精益变革项目2）明确精益改善目的3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员4）制定项目组成员工作职责5）量化制定精益改善目标6）制定项目推进进程计划书2．成立推进室1）推进实布局规划2）项目组成员考勤规则3）项目启动项目组誓师大会3．改善实施制定改善计划4．了解生产现状1）现场调研2）数据采集3）数据分析4）明确需改进的问题点5:制定改善举措落地实施作业改善清单明细品质改善清单明细可制造性改善清单明细模块化剥离改善清单明细可自动化改善清单明细物流配送改善清单明细作业模式变革规划报告组织职责变革规划报告6．优化现场，流线化生产7．管控及验证8．建立培训及激励机制9．持续改善10．标准化案例分享：精益立项变革改善，生产全流程分析实现绩效大突破，实操案例分享培训结束：现场互动交流

• 崔军：降本增效——工厂八大浪费消除: 课程背景：生产活动作业，包含增值作业和非增值作业。根据价值流程图（VSM）分析，较多企业全流程活动作业之增值比不足5%，也就是说：95%的活动作业是非增值的，是客户不愿意买单付费的。同时，据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足50%，库存周转时长达45天或以上，生产周期时间（L.T）长达30天或以上，生产现场浪费巨大，包括显性浪费和隐性浪费。上述，劳动效益如此低下，浪费如此之大，经营指标如此差强人意！导致企业经营净利润低下甚至亏损，令我们深感震惊，彻底消除工厂一切浪费非常重要！为此，推出《工厂八大浪费》课程，详细地阐述什么是浪费、浪费的危害、产生浪费的根本原因、如何彻底消除浪费。帮助中国制造型企业，学习国际先进公司的卓越运营管理，彻底杜绝生产现场的各种浪费，提升企业的获利空间。本课程将以深入讲解生产价值的实现过程，有效识别增值、浪费及辅助作业；认识工厂八大浪费；分析八大浪费产生的原因；提供八大浪费的有效改善工具；生产现场八大浪费的实例分析等教学，结合学员工作场景实况进行答疑解惑，帮助学员改善消除生产现场存在的各种浪费，帮助学员将所学到的专业知识能有效地应用的工作实际中，实现价值开创，提升企业的获利空间。课程效果：效果1：识别增值浪费作业，全面分析生产浪费，制定改善项目课题效果2：积极推进增值改善，明晰运营价值导向，规范生产管理机制效果3：合理调配生产资源，提高资源应用效益，规范KPI考核体系效果4：直击现状实质问题，全面消除生产浪费，制定浪费改善计划效果5：杜绝一切生产浪费，全面提升运营效益，确定关键行动方案效果6：掌控生产运营绩效，实现降本增效目标，全面提升运营效益效果7：创建精益成本管理，提倡效率至上原则，规划浪费彻查导图课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲价值流管理：识别增值与浪费一、认识增值1. 价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动2. 增值是客户愿意付钱的作业内容3．赚一元钱看客户脸上，省一块钱看自己角色4. 产生增值的产生过程1）产品发生形状改变2）性能改变3）组立(组合)4）增加功能等作业5. 以客户的立场来看增值——客户只愿意冲着那5%的增值掏腰包1）增值活动约5%2）必要非增值活动约35%3）不必要非增值活动60%6. 价值流程图1）概念引入：价值流程图2）价值流程图管理a绘制现状价值流程图b价值流程图异常分析c提案价值流异常节点d制定实施价值流改善举措d绘制未来价值流程图e衡量价值流程图前后增值比二、认识浪费1. 浪费的定义：不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动2. 浪费的三种形态1）勉强：超过能力界限的超负荷状态2）真浪费：有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态3）不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态3. 浪费的表现1）现象a显性浪费b隐形浪费2）浪费发生源:人、机、物……三、反对浪费1. 浪费的危害2. 珍惜资源3. 有效运用资源四、精益生产与消除浪费1. 精益生产体系1）准时化2）自働化3）少人化2. 精益生产的目的1）获取最大利润2）排除一切浪费案例分析：企业获取利润的途径分析五、工厂八大浪费概述1．八大浪费的研究场景2．丰田七大浪费的起源3．工厂八大浪费的认知4．浪费对企业的危害5．企业经营获利的方式6．制造利润增加的两大途径7．精益成本管理的心法第二讲回归基本面：工厂八大浪费消除一、库存浪费1. 库存浪费产生的4大原因2. 库存浪费的严重危害1）降低资金的周转速度2）占用大量流动资金3）增加保管费用4）利息损失5）面临过时的市场风险6）容易变质劣化3. 减少库存的方法1）分类管理法2）JIT库存管理3）控制在库金额4）定期盘点5）库存警示4. 总结：捕获库存浪费治理7个方向案例分析：生产现场大量在制品浪费实例讲解，分析原因二、等待浪费1. 等待浪费的定义：人员或设备非满负荷的浪费2. 等待浪费的9种表现形式3. 等待浪费的9个消除方法1）均衡化生产2）一个流连线按节拍进行拉到生产3）单元制生产方式(cell式生产方式)4）生产线平衡法(line balance)5）人机工作分离6）全员生产性维护(TPM)7）快速切换(SMED)8）目视化管理9）加强进料控制案例分析：生产现场浪费实例讲解三、不良品的浪费1. 定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的检查、重工或维修作业2. 不良品浪费对工厂管理的6个影响3. 不良品浪费的8大产生原因4. 8种方法，减少不浪发生1）作业管理—SOP,标准作业,教育训练2）全面质量管理(TQM)3）品管统计手法(SQC)4）品管圈(QCC)活动5）可视化(标准、不良样品等)6）首件检查7）不制造不良的检查：源流检查、自主检查、全数检查8）防呆法案例分析：组装线塑胶件来料外观刮花不良分析及改善四、搬运的浪费1. 搬运是物品移动造成的资源浪费2. 产生的原因1）物流动线设计2）设备局限3）工作地布局4）前后工程分离3. 改善搬运浪费的2个方向1）合理化布局a布局合理化的5个要点2）搬运手段的合理化a搬运作业遵循7大原则b搬运方法3大规划现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？五、过量生产的浪费1. 定义：前工程之投入量﹐超过后工程单位时间内之需求量﹐而造成的浪费2. 过量浪费的6种表现形式3. 过量浪费的产生与消除1）过量计划的产生与4个消除方法2）前工序过量投入的产生与3大消除手法4. 总结：消除过量生产浪费的坚持的4个理念案例分析：生产现场上工序过量生产堆机浪费实例讲解六、加工过剩的浪费1. 定义：原本不必要的工程或作业被当成必要，以及过度将产品标准提高形成的浪费 2. 加工过剩浪费导致的影响1）需要多余的作业时间和辅助设备2）生产用电﹑气压﹑油等能源浪费3）管理工时的增加3. 加工过剩浪表现形式1）品质过剩2）检查过剩3）加工过剩4）设计过剩4.消除加工过剩的9大思考案例分析：装配线用胶片取代胶液的案例分析加工过剩七、动作浪费1. 定义：作业中动作上的不合理导致的时间浪费2. 识别12种动作浪费记忆：打油诗《十二种动作浪费》3. 动作经济原则22条1）10条人体动作方面2）4条工具设备方面3）8条场所布置方面4. 12种动作浪费的产生原因与对应消除方法案例分析：有关双手左右对称动作经济原则运用八、管理浪费1. 定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费2. 管理上的7大问题问题3. 管理浪费的产生1）管理能力2）技朮层次3）标准化4）企业素质4. 管理浪费的4维消除1）培训2）认知3）检知4）奖惩现场互动：如何从根本上解决管理浪费？第三讲掘地三尺：深入研究工厂八大浪费一、工厂八大浪费的观察与发现1. 工厂八大浪费的主要产生原因1）过多制造的浪费：从生产思想开始的浪2）等待浪费：无视人的稼动率所造成的浪费3）搬运浪费：供应系统是原因之一4）加工过剩的浪费：生产技术不足或标准不明产生的浪费5）库存的浪费：生产模式不明、资材管理不善等产生的浪费6）动作的浪费：没有研究动作经济原则导致看不到浪费而产生的浪费7）制造不良的浪费：未发现不良而产生的浪费8）管理的浪费：不明管理价值产生的浪费二、工厂八大浪费的产生及分类1．人的方面 1）等待浪费2）搬运浪费3）动作浪费4）管理的浪费2．机器方面 1）等待浪费2）搬运浪费3）加工过剩4）管理的浪费3．材料方面1）不良浪费 2）库存浪费3）生产过多浪费4）管理的浪费三、工厂八大浪费总结及记忆1）实用口诀：搬动不加，生管待库2）工厂八大浪费改善效益：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额四、国际知名公司浪费研究1．华为公司的生产运营管理：1）三化一稳定：生产自动化、管理信息化、人员专业化、关键岗位人员稳定化2）降本增效：基于三化一稳定，华为认为：降本，即降低质量，标准化作业后降无可降现场讨论：公司与华为公司三化一稳定可有差距？为什么？2．富士康工厂新十大浪费：在原《工厂八大浪费》基础上新增两项1）资材浪费2.）人未尽其才浪费案例解析：冲压钣材浪费，改善举措分析，提高原物料利用率3．丰田非生产现场《新七大浪费》1）无的放矢浪费2）墨守成规浪费3）组织内耗浪费4）官僚主义浪费5）机构臃肿浪费6）工程失控浪费7）价值度低浪费现场互动：你公司非生产现场也存在新七大浪费吗？案例分析周边人员浪费指标设定？第四讲降本增效：精益变革增值改善一、改善首先要改变思维1. 何为改善1）定义2）改善的原则：没有最好，只有更好2.改善是为了谁？1）为了公司？2）为了自己？3.改善要革新思维1）“三头”观念：2）10种良好行为3）20种不良情绪案例分析：日本人运输鱼提升存活率的故事二、改善常用的工具1．ECRS原则:取消、合并、重排、简化2．人因工程3．动作经济原则4．IE七大手法5．QC七大工具6．5W2H7．5WHY8．PDCA戴明循环三、全员提案改善管理制度1．《全员提案改善管理制度》系统文件分享2．《全员提案改善报告》模板3．《全员提案改善发布会》模板案例分享1：产品检测自动化输送管道系统案例分享2：总装线安灯系统案例分享3：双手反向对称操作作业案例分享四、开展精益立项增值改善1．标杆企业精益立项改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介2．精益变革增值改善切入：对标标准化体系30条找差3．工厂精益变革改善:第一阶段标志1）按节拍生产2）无间断流动生产3）拉动式作业4）In line5）产线逆时针流6）休息换班不清线7）品质内建不良品线外处理9）定义标准WIP4．工厂精益变革改善:第二阶段标志安灯系统LCIA站姿作业单边作业对面供料多能工工程人员100%现场工作5．工厂精益变革改善:第三阶段标志DFX产线自动化物流自动化车间自动化MES信息化系统数字化转型7）智能制造6.精益立项增值改善模块分类1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等2）自动化：物流、加工、产线、工厂等3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等5）模块化剥离：KD模组剥离外包6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等7．制定精益立项增值改善实现效果目标1）人效2）机效3）坪效五、规范精益立项增值改善活动程序1．积极进行精益改善立项：《精益立项书》1）确定精益变革项目2）明确精益改善目的3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员4）制定项目组成员工作职责5）量化制定精益改善目标6）制定项目推进进程计划书2．成立推进室1）推进实布局规划2）项目组成员考勤规则3）项目启动项目组誓师大会3．改善思路分析，制定确定项目4．了解生产现状1）现场调研2）数据采集3）数据分析4）明确需改进的问题点5．制定改善举措，确定实施计划作业改善清单明细品质改善清单明细可制造性改善清单明细模块化剥离改善清单明细可自动化改善清单明细物流配送改善清单明细6．优化现场，改善实施落地7．改善绩效验证、评估及标准化8．精益立项绩效发布会及激励机制案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破培训结束：现场互动交流

• 崔军：《TCM全面成本管理》: 课程背景：全面成本管理（Total Cost Management,TCM）是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本构成，以优化成本投入、改进成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括：全员参与、全价值链、全系统性地进行成本管控，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中。因此，全面成本管理TCM体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。有效实现人的资质提升、设备资质提升、企业体质提升，帮助企业扭转经营劣势，提高企业的获利能力。本系列课程从精益成本管理概述、精益成本管理方法论、精益成本管理职能、产品生产成本构成、如何消除浪费降低成本、如何提高效率降低运营成本、如何降低物料成本、如何降低质量成本，以及现场成本改善方法、精益成本管理工具应用、精益绩效管理等方面，系统地分析讲解精益成本管理，推行精益变革改善落地实施。课程内容结合学员生产现场场景实际，注重学以致用，有效地落。课程有大量的国际知名公司成本管理与改善实例，提供标准化的模板、工具、表单，达到即学、即拿、即用，更好地掌握全面成本管理方法论，提升全面成本管理能力，向管理要效益。实现降本增效、价值开创、企业经营效益最大化。崔老师有台资、日资、港资、民营及国企工作经验，曾服务过日资胜美达、台资富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业知名公司，从事专业讲师十多年，擅长领域有产品工程技术、生产制造管理、精益生产、智造制造及自动化等方面，致力于为制造型企业赋能服务。课程效果：● 效果1：全面剖析生产体系，打造全面成本管理，建设全面成本管理体系● 效果2：倡导精益成本管理，提倡精益变革改善，制定精益改善活动机制● 效果3：积极推进成本改善，提升企业经营效益，确定成本管控改善目标● 效果4：直击现状实质问题，给出系统解决方法，输出问题分析思维导图● 效果5：树立全新管理思维，积极推进管理变革，给出全员成本改善制度● 效果6：解析生产现场管理，掌握精益管理工具，全面预防消除成本浪费● 效果7：掌控产品成本构成，全面推进成本管理，设定成本运营管理目标● 效果8：合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定人效机效坪效目标● 效果9：培养精益文化基因，提高制造竞争实力，共建精益成本极致理念授课风格：适合性：贴近企业实际，结合生产场景，进行互动答疑，提升学员管理技术认知实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：制造业中基层管理人员（班组长、主任、厂长经理等）；精益工程及经营管理课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲全面策划：企业经营成本管理一、企业经营管理概述1. 企业经营的目的2. 企业获取利润的方式实现增加利润方式如何增加经营利润利润是如何产生的1）手法1：降低成本手法2：提高效率二、企业经营绩效管理1．为什么要进行绩效管理：战略驱动“千斤重担大家挑，人人头上有指标”2．绩效管理目标设定：战略承接3．绩效管理指标体系设计方法：平衡计分卡4．绩效管理关键指标管理方式：Smart原则5．绩效管理管控：核心七要素三、成本管理思维方式1．成本归零心法1）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”2）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”3）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”4）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”2．塑造成本归零价值观3．打造成本归零方法论1）成本归零-换思维2）成本归零-建体系3）成本归零-变机制4）成本归零-改习惯四、成本管理方法论1．弹性成本2．成本仪表3．成本钦差4．组织瘦身5．资源挖掘五、成本管理职能1．保战略：凭借预算成为战略翻译官2．够专业：打铁还需自身硬3．懂业务：业财一体化4．能赚钱：低调务实创利润六、成本原价管理模式1. 原价管理的概念2．原价管理的三大支柱1）原价企画2）原价维持3）原价改善3．原价管理的基本流程案例分享：国际标杆公司事业部KPI绩效管理考核指标实例分析第二讲内功修炼：精益成本管理一、价值工程（VE/VA）管理1. 价值工程定义：V=F/C2. 价值工程起源3．价值工程的发展经历的四个阶段1）降低材料费用2）改进现有产品3）新产品的价值工程开创4）系统的价值工程（含：四新技术）4．价值工程中相关概念1）价值2）产品功能3）全寿命周期成本5．提升价值的途径6．价值工程开创的应用原则二、VSM价值流管理1．工厂价值的实现过程2．工厂的运作本质：价值的流动3．价值流分析4．如何绘制价值流程图VSM5．价值流改善案例分析：摩托车车架现状价值流程图绘制分析及重要改善举措分享三、DFX可制造性技术应用1．什么是DFX可制造性技术1）面向制造的设计（DFM）2）面向装配的设计（DFA）3）面向成本的设计（DFC）4）面向试验的设计（DFT）5）面向服务的设计（DFS）6）面向环境的设计（DFE）2．设计时间在整个产品开发中的作用3．应用DFMA缩短了研发周期4．DFMA目标5．DFMA效益6．DFMA线路图案例分析：精益研发，电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例分享四、精益变革增值改善1．何谓改善2. 改善的正确思维3．改善的基本意识4．学习标杆企业精益改善文化1）富士康精益系统：丰田TPS→富士康FPS2）美的集团精益系统：丹纳赫DBS→美的集团MBS5．推行《全员提案改善管理制度》降本增效1）《全员提案改善管理制度》系统文件2）《全员提案改善报告》季度报告模板6．精益立项变革改善1）对标精益标准化体系30条2）工厂精益变革改善:四阶段法3）精益变革全流程改善十大要素4）精益变革立项改善绩效效果案例分享：精益变革增值改善，全流程价值链分析实现绩效大突破，实操案例分享第三讲回归原点：消除浪费降低成本一、资源概述1．何为资源2．资源有限，资源价值最大化3. 珍惜资源，反对浪费4. 资源合理运用二、设别浪费1．认知价值流1）增值活动2）辅助活动3）浪费2．浪费的三种形态1）勉强2）浪费3）不均衡3．浪费的表现1）现象：显性浪费、隐性浪费2）发生源三、精益管理五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．持续改善四、精益管理的目的1. 精益管理的目的：是消除一切浪费，获取最大利润2．设计工艺革新：降低产品材料成本、作业标准时间3. 消除一切浪费：工厂八大浪费排除1）等待浪费2）搬运浪费3）库存浪费4）不良浪费案例分析：使用胶带替代胶液热压溢胶改善案例分享5）过量生产的浪费6）过剩加工的浪费7）动作的浪费8）管理的浪费案例分析：动作经济原则双手反向对称应用案例分享4．学习标杆企业“生产现场新十大浪费”5．学习标杆企业“非生产现场新七大浪费” 第四讲掷地有声：降低物料成本一、生产方式的分类1．MTS2．MTO3．MTA二、推行精益JIT生产模式拉动问题显现准时化 JIT应用解读传统生产方式问题JIT生产方式效果实行JIT的必备条件如何达成JIT生产三、减少库存浪费降低物料存储成本1．减少库存的方法2．库存浪费总结3．呆滞物料盘活降低仓储物料成本案例分享：降库存呆滞物料处理案例四、物料采购成本降低1．供货商资源整合管理：精简2．费用性物品料号管理：将有形、无形的费用标准化、系统化管理3．收货中心“查证”工能建立及完善：费用项目的IQC4．工程验收功能建立及完善：现场管理、过程管理5．统购及E-bidding管理：CD6．废料回收利用及销售处理：集中管理、招投标，公开透明7．预警机制建立：预估损益作业8．“提升自制比率” 推动:进行产品的垂直整合，增收零部件的附加价值9．环保:节能/减排/循环/(绿化)纳入绩效考核10．直采模式：降本增效11．供应链金融服务：挖掘供应链增值服务潜力12．大宗物料期货操作：避免原材料市场波动，依据业界经验进行期货作业管理13．供应商赋能帮扶管理：提升协作能力，增值利润分享14．核心供应商建立命运共同体：参股核心供应商，成为利益共同体15．采购降本目标管理：设定降本目标，为供应商、采购部及公司多方共同目标案例分享1：部件自制及发外分析案例分享2：呆滞物料变现率项目展开方法论及其模板第五讲提效降本：卓越运营提高生产效率一、生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率的公式计算3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：单位时间完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即工厂整体效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算： OPE案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算：OEE6．世界级OEE标准例题讲解：OEE演算试题分析，OEE 计算现场互动：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第六讲质量免费：质量成本与品质零缺陷一、质量成本概述1．质量成本的定义：是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和2. “矿中黄金”和“水上冰山”3．质量成本分类1）显性质量损失2）隐性质量损失4．质量成本构成要素1）预防成本2）鉴别成本3）内部损失成本4）外部损失成本5）外部质量保证成本案例分析：各小组结合工作实际，分别举例说明上述五类质量成本要素5. 质量成本管理的目的1）评价质量管理体系运行的有效性2）不断削减质量内部和外部故障损失3）防止质量过剩所带来的浪费4）争取第一次把事情做好，质量是免费的6．质量预防成本与质量总成本的关系7．质量管理和成本管理的特性二、推行质量成本管理1．全面质量成本管理的思路2．全面质量成本管理三大阶段1）宣传准备阶段2）计划实施阶段3）巩固提高阶段3．全面质量成本管理六大步骤4．明晰各部门组织职责案例分享：你了解产品制造成本及费用的构成吗？可怕的质量成本占制造成本费用的比率三、品质零缺陷管理1．零缺陷质量管理概述1）零缺陷质量管理的起源2）零缺陷质量管理的定义3）零缺陷重量管理的精髓理念 “零缺陷之父”：克劳斯比3．零缺陷质量管理的思想体系1）一个核心：第一次就把事情做对2）两个基本点：有用的和可信赖的3）三个需求4）四个基本原则5）五个解决问题的步骤6）六个变革管理的阶段7）七个过程管理模块四、防呆法降低质量成本1．防错法简介1）什么是防呆法？2）为什么关注防呆？3）如何使您的工作更容易？4）什么导致缺陷产生？2．四级防错技术1）第一级：通过消除来防错2）第二级：通过错误预防来防错3）第三级：通过错误检测来防错4）第四级：通过源头检测缺陷来防错5）第五级：通过加工后缺陷检测来防错案例分享：某企业防错案例分享3．防呆法的十大原理及其应用1）断根原理及其应用案例2）保险原理及其应用案例3）自动原理及其应用案例4）相符原理及其应用案例5）顺序原理及其应用案例6）隔离原理及其应用案例7）重复原理及其应用案例8）标示原理及其应用案例9）警告原理及其应用案例10）缓和原理及其应用案例案例分享：DFX可制造性，质量是设计制造出来的，产品设计防呆实例分析培训结束：现场互动交流

崔军：经营管理---KPI绩效考核体系规划

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