吴文亮：《管理者之领导力技能》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 18958

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适用对象

各个层级新晋升管理者专业口转岗管理者企业兼并后的管理者训练本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制

课程介绍

【课程背景】

本课程源于原汁原味的日本产业训练局原版体系

中基层管理者大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。

面对复杂多变的环境，管理者需要更高远、宽广的眼界，更迅速、准确的判断力，以及更全面、有效的影响力。

本课程领导力概念并不仅限在管理者个人，更注重的是领导团队。

每个领导者未必各项能力都很完备，但在一个领导集体中，可以以优势互补的方式建设领导力团队和梯队，即使主要领导者有短板、有缺陷，也不会造成整个组织的问题。

【课程收益】

提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。

运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

【课程对象】

各个层级新晋升管理者

专业口转岗管理者

企业兼并后的管理者训练

本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分领导力模型

一、领导力与管理者

1．何谓：领导力

2．何谓：领导者

课件导入：领导者及其任务

归纳总结：不仅要督促部属成长，更重要的是提升自己能力

二、领导力类型

1．领导力类型

自我测试—附件：16项测试题
领导力模型（支持+指示）
成熟度与哪些要素有关

2．应变思维

具体采取哪一类措施？取决于：管理对象、风格、具体需求
领导类型与实际状况匹配表
如不匹配会有哪些后果？
归纳：高效领导

要尊重现状；
灵活运用不同类型

3．灵活应对方法

成熟度范围定义
成熟度与4类型匹配
具体实操匹配4技巧

三、团队活力与领导者

领导者必须要有追随者才会具有领导者的价值，领导力与团队活力之间必然有着关联性

1．何谓组织活性化（团队活力）

各位认为活性化组织是什么状态？
活性化特质

A能够随时应对变化

B能够咬定组织目标，正能量的发挥

活性化条件

A需要提升部属能力

B需要更大效果的互动关系（团队整体能力）

2．团队组织整体能力（综合力）

什么是组织综合力
组织综合力是什么能力
组织综合力=应变能力=问题+变化
您团队应变状态怎么样呢？（自我调研表）
您的团队高效状况怎么样？（自我调研表）
互动环节：各组代表分享感受？优点？缺点？怎么改善提升？

3．团队中小团伙的问题

对非正式组织的理解
非正式组织的凝聚力为何比正式组织强？
小团体的应对方法

4．如何提升团队组织的积极活力（活性化）

组织活性化的障碍
促进组织活性化的基本要点

第二部分领导力实践应用

1如何分配工作

2如何管控才能保障其团队活力的发挥

3如何提升管理者的能力，使管理工作高效推进

一有效管理实践

4组织活性化工作任务分配方式=管理流程之命令

研讨课题：草坪的经营

5领导力提升

在团队组织中领导者最主要的任务与责任：发挥领导力+达成目标

那么作为管理者应该具备哪些能力呢？

第三部分塑造他人行为技术

1案例导入：。。。

2塑造他人行为工具：表扬（正反馈）+批评（负反馈）

3表扬（正反馈）技术要点

正常反馈效果怎么样？
正反馈工具：认同+为什么
正反馈核心精髓在于“为什么”：现场演练+老师点评纠偏

4批评（负反馈）技术要点

正常负反馈状况？
负反馈工具：BIC（行为+影响+后果）
负反馈工具使用流程：七大流程（视具体情况有所简化）
小组现场练习、互相评价，选拔分享+老师点评纠偏

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• 吴文亮：MTP管理者管理技能训练: 课程背景：本课程源于日本产业训练局原版体系中基层管理者大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。课程目标： 1能够精准掌握职场的理性思维模式2帮助中基层管理者全面认知自己在组织中的坐标位置3正确处理新晋人员遇到的常见问题4训练新晋管理者的职业技能素养课程特色：1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。学员对象：1各个层级新晋升管理者2专业口转岗管理者3企业兼并后的管理者训练4本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制标准课时：4天（6小时/天）主讲人：文亮-常驻地-上海课程大纲：单元一基础篇：角色认知素养一何谓管理1管理定义：为什么？管什么？怎么管？2关键词解读：运用+资源+目标3管理资源与人力资源关系4科学管理底层逻辑案例练习二角色任务1管理者的角色认知请学员画出自己在组织体系中的坐标位置管理者的角色管理者的基本任务2管理者面临四个维度，怎么应对？如何对上管理？如何对下管理？如何协同协力兄弟部门？如何对外管理？3管理者基本技能结构单元导入：现场测试管理能力一个中心、二大支柱、四个模块领导力行为方式三角色素养课题导入案例1管理者五大基本素养达成意愿，变革创新效率意识科学方法科学决策2管理者角色定位始终贯串2大经纬度科学方法尊重人性3期间穿插课堂练习体验单元二待人篇：全能沟通技能一高绩效沟通技能1课程导入，萃取模型2高效沟通模型1：结论先行+上下对应+分类清楚+排序逻辑3课堂练习，老师点评4高效沟通模型2：SCQA5课堂练习，老师点评二敏感话题沟通技能（关键对话）1课程导入，你们对到敏感话题怎么说话？视频案例分享：萃取冲突沟通模型2如何控制情绪控制情绪模型：三思而后行3如何观察环境是否安全？怎么应对观察+了解+启动双核功能4如何如何确保对方能够畅所欲言？始终保持尊重+道歉+消除误会+开发共同目标开发共同目标技术工具5冲突沟通表达模型1模型运用：分享事实提出想法征询意见2课堂练习分享，点评纠偏三塑造他人行为技能1正面反馈工具1-1零反馈是什么样子？有哪些后果？部属怠倦感明显部属离职高1-2一级反馈是什么样子？有哪些后果？缺乏诚信感觉在应付1-3二级反馈是塑造他人行为最好的工具工具模型：表扬+为什么使用特点：及时、准确、真诚2负面反馈工具2-1您是如何批评您的部属的？有什么效果？什么原因呢？2-2负面反馈工具：行为+影响+后果2-3负面反馈工具现场演练体验2-4负反馈开展五流程：准备+设定情景+给予反馈+倾听鼓励+商讨改变3如何接收负反馈3-1接收负反馈7步骤（塑造领导行为工具）3-2现场演练单元三对事篇：工作管理技能研讨案例：新产品生产作为制造课长如何带领您的团队开展工作一如何制定团队目标计划1计划拟定方法流程：明确目的+掌握事实+依据事实思考2如何明确计划目标的方法？（结合导入案例研讨、练习）3如何系统性客观掌握事实呢？（结合导入案例研讨、练习）4如何依据事实进行思考？（结合导入案例研讨、练习）5关键是要让团队成员要养成自我计划习惯，怎么做呢？二如何组织命令团队成员1分配工作任务出色完成工作任务需要哪些要求？主观条件？客观条件？两者如何整合？2完美的具有激励性命令（如何激励性布置工作）有哪些形态呢？他们优缺点在哪里？怎么灵活使用？完美的命令核心目的是什么？如何完美下达命令？有哪些方法？3关键是要让团队成员要养成自我命令习惯，怎么做呢？三如何控制团队工作进程1控制的概念定义：把“计划”与“现状”做对比分析，并采取纠偏措施好的控制形态有哪些2如何感知控制不足或过度?3如何让团队成员做到自我控制？四如何整合协调各种问题0研讨课题：你认为整合式协调是什么样子？1整合式协调有哪些方法？2整合式协调基本要求？3如何让团队成员做到自我协调？回顾课程总结一角色认知管理：透过他人、完成任务任务：7个素养：5个二塑造行为如何表扬他人如何批评他人如何接收批评三筹划工作二八法则四象限法则灵活授权提升意愿

• 吴文亮：AGPR执行力落地系统: 课程背景：本课程是团队执行力的科学系统，具有可复制性。四个步骤（原则）层层递进，互相支撑，构成一个完整的科学闭环，具有极强的实操性、可复制性、可预见性，工具落地转化率高达92%以上，先后历经过141个国家的企业实践验证，被堪称为团队执行力标杆工具。课程收益：1帮助改善提升管理者与员工的科学工作方法2聚焦执行目标，找到执行的最终目标，建立以终为始的执行理念3建立明确执行评估标准，发现执行的关键行为，找到最佳行为4设计记分表，随时关注进度和价值，更有效的追踪和跟进执行状况5优化具体的行动计划，推动执行的行动实施与落地，实现价值产出课程特色：1提供全程案例教学，使学习效果最大化，保证案例经典性与可靠性。2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。学员对象：1各阶层管理人员、尤其是带团队的管理者效果更佳（含储备）2本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制，也广泛适用于各部门普通工作人员标准课时：2天（6小时/天）主讲人：文亮-常驻地-上海课程大纲：单元一执行力概述1执行力定义案例分享：解密万达执行力执行力与蛮干区别执行力定义：贯彻战略、完成目标的能力2战略与执行落地关系您的管理知识，战略多？还是执行？光靠命令管用吗？3执行不力原因分析课堂研讨：公布调研数据原因总结：直接原因+底层原因+关键原因4执行力真正的敌人：日常工作5执行力系统AGPR模型:专注Absorbed 引领Guide 激情Passion 责任Responsibility单元二执行力模型系统一、聚焦重要目标1聚焦原理1-1现场测试：您的工作状态怎么样？1-2为什么会出现执行不力状态？1-3聚焦的核心价值：全面与重点之间的平衡2聚焦关键点：拒绝好点子+拒绝图全面3如何选择最重要目标？3-1自我启发性问题：3-2重要目标来源：4如何让团队聚焦最重要目标4-1局部战斗与全面战争关系4-2领导可以否决，但是不能独断4-3最重要目标表达格式5案例演绎分享二、关注引领指标1达成目标的关键性动作：滞后性指标+引领性指标引领性指标有违直觉滞后性指标大家都喜欢引领性指标有难度2如何找到引领性指标3如何才能找到合适的杠杆4如何跟踪引领性指标数据能带来更多的投入效应三、坚持激励计分1当人面对成绩时，其表现如何？1-1目前我们有哪些激励手段1-2最好的是哪一个？2建立记分表建立标准：1简单；2易见；3数据类别；4易识别3记分表能提升士气士气可以提升成绩，成绩也能提升士气四、建立规律问责0传统问责与执行力问责比较1最重要目标会议1-1构成要件：问责+回顾+计划2始终保持聚焦2-1话术格式3建立问责节奏3-1案例分享3-2总结知识点4拒绝灰色工作状态4-1工作要有重点4-2痛苦工作的解药单元三执行力实操应用一总体要求1改变行为习惯（实操应用）五阶段理顺思路：决定目标、建立滞后性与引领性指标、记分表，确保大家都能参与；开始实施：团队准备起跑、开始阶段力度要猛一些调整适应：团队成员将会逐渐适应新流程、新习惯积极优化：团队思维已经统一到执行力上塑造行为：执行力会有一个稳健、有序的提升2推动潜在支持者（中间选民）二实操应用1聚焦最重要目标1-1流程：集思+排序+测试+定义2关注引领性指标2-1分类：阶段性成果+重要行为2-2流程：如何选择：集思+排序+测试+定义2-3实战练习3坚持激励计分3-1流程：选题+设计+建表+刷新3-2案例分享体验3-3课堂练习4建立规律问责4-1建立会议：会议模型：总结+回顾+计划常见形式：碰头会4-2如何操作会议流程：如何总结如何回顾如何计划常见陷阱：四种情形4-3对“未完成任务”怎么处理？三步问责法：表示理解+重申责任+激励士气课程总结，531行动计划收益分享一课程知识点总结聚焦目标---关注关键---计分激励---规律问责二综合应用练习：现场萃取课题三现场点评，提炼全天课程

吴文亮：《管理者之领导力技能》

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