王振华：情景领导力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 13943

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适用对象

中高层管理人员

课程介绍

【课程背景】

情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。40多年来，全球已有125个国家的超过1000万的职业经理人参加过这一培训，并在应用此模式。GE、爱立信、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人的常年必修课程。情境领导也已成为全球职业经理人的成功之选。

【课程目标】

1，使学员明确自身的角色定位，增强学员提升下属绩效的能力。

2，可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围，提升团队绩效能力。

3，提升组织整体执行能力，有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言，有助于培育高素质的经理人。

【课程时间】1天，6小时/天

【课程对象】中高层管理人员

【课程方式】

理论讲授50％、实战演练20％、案例讨论、游戏20％、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成。

【课程大纲】

　一．迎向未来的领导力

　　变化环境中的领导角色

　　领导与管理的区别

　　确定领导力提升目标

　　二、领导者的行为与风格

　　指令行为与支持行为分析

　　领导四种风格

　　领导风格测试及分析

　　领导风格案例分析

　　三、情境领导者的技能

　　1）诊断 ―― 情境领导者首要技能

　　判断员工发展的四个阶段

　　把握员工发展各阶段的需求

　　2）适应 ―― 情境领导者第二项技能

　　理解“指导行为”和“支持行为”

　　 3）匹配

　　识别员工发展阶段，选用适当领导风格

　　过度监管与监管不足

　　领导行为反馈

　　四、员工成熟度评估

　　有效的成功

　　成熟度—— 工作能力与意愿的分析

　员工差异状态的定义与分类

　　员工差异状态的动态关系（成熟度图谱）

　　员工差异状态的评估方法及工具

　　成熟度确认注意事项

　　五、情境领导建立高绩效团队

　　高绩效团队的特征

　　建立有效团队的工具

　　团队发展的各阶段

　　情境领导与团队发展各阶段的配合

　　情境领导如何处理团队内部的冲突

　　有效和无效的团队行为

　　六、情境领导者有效管理变化

　　何谓变化管理

　　识别变化的五个阶段

　　情境领导对变化如何反应

　　计划和管理变化的模式

　　情境领导对变化如何评估

　　确保变化成功的行动计划

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• 王振华：凝心聚力铸造团队: 【课程背景】对于公司领导来说，"团队"这一概念并不陌生，它在公司运营中所发挥出的巨大作用也是有目共睹的，但并不是所有组织都能天然地成为团队——这需要正确的理念与方法，熔炼之下方迅速融合，铸成钢铁般的执行团队。所以，尽快融入团队，熔炼团队，建立一支具备高执行力的团队成了所有管理者的共同期待。因为企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神、团队合力。【课程目标】● 帮助参训人员在企业的高度上建立职业定位，培育敬业精神● 建立参训人员强烈的目标感和责任意识，建立高效能的团队● 融合参训人员敬业精神，热爱职业，全身心投入自己的工作【课程时间】2天，6小时/天【课程对象】中高层管理人员【课程方式】理论讲授50％、实战演练20％、案例讨论、游戏20％、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成。【课程大纲】第一讲：循循善诱，梳理沟通管团队一、 “听”到团队凝聚力的需求1.“听”的步骤2. “听”的境界3. 听出领导要求4. 分析理解团队需求案例分析：如何理解凝聚力二、“问”出团队凝聚力的重心1.“问”最好的沟通思路2.“问”问题的各种方式3. 通过问，达成同理心4. 演练问，凝聚大团队案例互动：说的好不如问的好三、“说”得团队凝聚力很澎湃1. 富有情商的说话2. 培养语言的魅力3. 思想是科学，语言是技术4. 好好说话，最大的生产力视频分享：马云的阿里之路四、各类性格沟通技巧1. 各类性格在工作方面表现2. 与各类性格的人沟通技巧3. 说服并打动各类型的员工五、团队内沟通技巧1. 向上沟通：请示，要有“胆”2. 平级沟通：合作，要有“肚”3. 同理思维促进理解力案例：听、问、说的技能演练案例：李经理团队的凝聚问题第二讲：互赖共赢，责任担当理团队一、团队“责任心”打造1. 责任、责任、加强责任感2. 前提是建立负责任的心态3. 接着，铸造有责任的心态二、团队“精神力”营造1. 什么样的团队才有“精气神”？2. 心往一处想，劲往一处使的团队3. 团队凝聚力：我们都是“一家人”4. 协作力：合作能大作，携手能共赢三、团队“执行力”锻造1. 团队执行力本源：梦想·目标2. 支持团队执行力：成就·赞美3. “执行力”在工作中的具体运用四、凝聚力激活团队战斗力1. 动力：挖掘动力让自己再次“跑”起来2. 勤力：用行动付出，付出到令自己感动3. 坚持：自我辉煌的职业生涯，坚持到底4. 承诺：对企业、工作和自己公众的承诺5. 感恩：对父母、公司、老板和同事感恩视频学习案例：唐僧的团队案例：赞美执行力课堂现场：组建共同体第三讲：次第修正，领导力影响团队一、领导：不是职称，应是心态1. 权力与威信的区别2. 建立领导者影响力3.“追随”or“跟随”二、影响：不是能力，应是素养1. 调整状态：“动作”能改变“情绪”2. 调整心态：“潜意识”影响“心智”3. 调整行动：“想”问题，“做”答案三、高效能团队建设1. 两个团队：上班的工作团队，下班的家庭团队2. 两个团队之间互相支持，相互包容，守望相助3. 勇者不惧，知者不惑，仁者不忧4. 培训优势互补、精干高效的团队四、突破自我，迎接挑战1. 危机危机，有“危”才有“机”2. 不断突破，转型升级迎接挑战3. 打破故步自封，不断提高自我案例：阿土的坚持案例：“莫非”定律案例：全方位的修炼

• 王振华：内圣外王-中层管理的修炼: 【课程背景】作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么…… 今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。【课程目标】 → 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者 → 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 → 了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理 → 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行 → 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力 → 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导 → 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效 → 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制 → 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通【参加对象】企业中高层管理人员【课程方法】讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛【课程大纲】第一部分——中层干部的角色认知第1章：中层干部的角色认知 1.中层干部的现状 ■ 思考：请用一个字来形容中层干部的现状？ ■ 是什么原因造成了这种现状 ■ 先天Vs.后天 2.中层干部的角色认知 ■ 管理者与非管理者的根本差别是什么？ ■ 什么是中层干部的核心职责？ ■ 中层干部的三项关键任务 ■ 中层干部管理的五大工作 ■ 中层干部在企业架构里的位置 3.中层干部的成长 ■ 管理者的思维方式——从提升自己到提升别人 ■ 中层干部应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任优秀企业案例分享：IBM优秀经理人模型第二部分——中层干部的自我管理第2章：中层干部的时间管理 1、测试：你的时间管理现状 2、案例分析：乱了头绪的经理人 3、时间管理的原则——帕累托原则 4、时间管理的四个象限 5、中层干部自我时间管理的方法 ■ 任务分类 ■ 确定处理的先后顺序 ■ 合理安排时间 6、中层干部自我时间管理的技巧 7、优秀企业案例分享：华为公司的时间管理方法第三部分——中层干部的基础管理第3章：中层干部的人力资源管理 1、中层干部为什么要学HR管理 2、中层干部在人力资源管理中的角色与职责 3、人力资源管理在人力资源部门与非人力资源部门之间的分工 ■ 选才 ■ 育才 ■ 用才 ■ 留才 4、实战应用：如何与员工进行绩效面谈 5、实战讨论：中层干部对新劳动法应关注什么 6、优秀企业案例分享：摩托罗拉的6个问题第4章：中层干部的财务管理 1、中层干部为什么要学财务管理 2、财务管理在财务部门与非财务部门之间的分工 3、使用财务语言与老板沟通 4、中层干部对财务报表的阅读与分析 5、中层干部的费用与预算管理 6、优秀企业案例分享：沃尔玛的成本控制第四部分——中层干部的团队管理第5章：中层干部的目标管理 1、目标管理的意义与作用 2、团队目标的三个层次及如何制订目标 3、愿景目标：公司发展的方向 4、表现目标：如何根据公司目标制订部门的表现目标 ■ SMART原则 5、行动目标：如何根据表现目标制订个人的行动目标 ■ 行动万能表 6、如何在管理中如何落实目标 7、实战练习：为你的部门制订三个层次的目标第6章：中层干部的指导管理 1、中层干部的指导障碍与解除 2、如何在安排工作任务时给予指导 ■ 是否讲清楚目标 ■ 是否调动了员工的积极性 3、如何在员工犯错时给予指导 4、如何做好员工授权工作 ■ 克服授权的三个障碍 ■ 授权时的注意事项 5、实战练习：如何为下属安排工作第7章：中层干部的激励管理 1、能够激励员工的因素有哪些？ ■ 你可以使用的激励因素有哪些？ ■ 角色扮演：员工眼中的激励因素与你一样吗？ 2、激励员工的方法与技巧 ■ 案例分析：只有你能欣赏我 ■ 案例分析：爬山的启示 3、常见激励理论的实战应用点 ■ 马斯洛的需求理论 ■ 赫茨伯格的双因素理论 4、激励点的动态应用 ■ 案例分析：九寨沟双飞旅游的激励政策对谁最有效 ■ 老中青三个员工应该如何激励第8章：中层干部的权变领导 1、《论语》里的管理智慧 2、员工工作状态的四种准备度 3、中层干部可以实施的两种领导行为 4、对应员工不同准备度的不同的领导风格 ■ 员工无能力、无意愿或不安时，如何领导 ■ 员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导 ■ 员工有能力、无意愿或不安时，如何领导 ■ 员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导 5、教学录像：判断领导的领导风格 6、案例分析：管理过程中的权变领导第9章：中层干部的控制管理 1、控制的目的是什么？ 2、三种不同的控制系统 3、建立有效控制过程的四个步骤 4、控制之行为强化 ■ 强化理论的应用 ■ 管理现象讨论：“能者多劳”对不对、“好心办坏事”如何处理 5、控制之冲突管理 ■ 部门内部人际冲突处理步骤 ■ 跨部门冲突的四种解决思路 6、控制之压力管理 ■ 压力管理的ABC理论 ■ 不合理想法向合理想法的转变第五部分——中层干部的沟通技能第10章：中层干部的沟通管理 1、中层能力的核心——沟通能力 2、先理解别人再表达自己的沟通原则 3、倾听、提问、回应技能训练 4、如何有效的与上司沟通 ■ 与上司沟通的基本原则 ■ 与上司和谐相处的5个问题 ■ 与上司沟通的六个层次 5、优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通”第六部分——总结

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