赵晓光：谈“效”风生——绩效面谈实战技巧

赵晓光注册讲师 313查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 13672

联系老师

适用对象

公司中高层管理者和承担对员工进行业绩评价、绩效面谈工作的一线团队管理人员，以及人力资源经理、绩效经理等

课程介绍

【课程背景】

绩效面谈是推动实现战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈方法不好，都会直接影响绩效管理的效果，进而影响绩效目标的达成。

虽绩效面谈很重要，但企业中负有绩效管理职责的中高层管理者常常感叹道“绩效难，绩效面谈更难。不得不谈，又不知如何谈？”

本课程基于常见的绩效面谈难点、卡点、堵点问题而设计，旨在通过有效的绩效面谈，唤醒员工的潜能，激发员工的动力，从而提升团队绩效水平。

【课程收益】

了解绩效面谈在绩效管理中的重要意义
掌握绩效面谈的主要流程、方法和要点
掌握针对员工绩效问题的分析与辅导方法
掌握面对不同类型员工的面谈策略

【课程对象】

公司中高层管理者和承担对员工进行业绩评价、绩效面谈工作的一线团队管理人员，以及人力资源经理、绩效经理等

【课程时长】

6.5小时

【培训方式】

现场讲解40%、团队研讨30%、角色扮演20%和视频观看10%

【课程大纲】

一、绩效面谈的认知

视频：《如此绩效面谈》

讨论：这个绩效面谈存在什么问题？

为什么要做绩效面谈?
绩效面谈的原则
绩效面谈的方式

二、绩效面谈实施六步法

1.事前通知、充分准备

2.营造氛围、说明目的

3.倾听意见、适当反馈

4.表明观点、做出评估

5.双方讨论、发展计划

6.总结要点、结束面谈

角色演练：应用所学的工具，模拟正确的绩效面谈步骤

三、绩效问题分析与辅导

1.分析绩效差距

2.查找问题原因

3.探索干预措施

4.选择干预措施

5.设计干预方案

四、绩效面谈实用技巧

1.与不同类型员工的面谈策略

2.BEST法则

3.“三明治”法则

五、问题答疑与课程总结

赵晓光老师的其他课程

• 赵晓光：破茧成蝶——从专业骨干到优秀管理者成功转身: 【课程背景】据统计，60%的新晋经理人以失败而告终！“绩而优则仕”，每年有大批的专业骨干员工因绩效优异而晋升为管理者。然而，从成功的员工转身为成功的管理者是一个艰难的过程，会遇到各种各样的挑战。一旦不能适应这种转变，不能通过考验，就会退回到个人贡献者的角色，对个人职业发展来说也是一次重大的挫折。新晋管理者常常面临以下困境：任务越来越多，件件都重要紧急，但员工能力跟不上，你怎么办？为什么下属总是对目标讨价还价？为何下属总是遇到困难的事情就撂挑子？为何给员工提供指导却遇到抵触？为什么奖金增加了，员工抱怨却更多了？……本课程以实际管理工作过程中15个常见问题为案例场景，以一名管理“小白”成长为管理“高手”为发展主线，在闯关升级过程中学习、理解和掌握管理岗位所必需的知识与技能，帮助新晋管理者转变思维观念，掌握知识技能，从而顺利实现转身，获得良好的开端。让我们一起开启优秀管理者的成长之旅吧！【课程收益】转变思维：帮助学员转变思维模式，开启管理者的心智模式；解决问题：快速、精准解决管人带团队的常见问题；发展团队：明确方向和行动措施，快速打造高绩效、高敬业团队；提升格局：掌握经典管理思想，修炼自我心智，提升管理视野。【课程对象】中基层管理者、新任管理者及后备管理骨干【课程形式】现场讲解20%、案例分析20%、小组研讨30%、模拟演练20%、视频观看10%【课程时长】2天（6小时/天），可根据需要精简为1天版。【课程大纲】第一模块：清晰定位走上管理岗位，就意味着更多的付出，既要通过团队完成工作，又要对团队的工作结果负责。在本阶段，初次担任管理者，转变思维模式很关键，从习惯于个人英雄主义转变为带领团队冲锋陷阵。【场景1】烫手山芋：接手新部门，百废待兴，如何下手？【场景2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己干还是放手？【场景3】下属难管：原来的同事变成下属，不服管，该怎么办？知识：领导梯队模型-领导力发展的六个阶段测试：您知道自己的领导风格类型吗？第二模块：凝聚共识高绩效团队始终以团队目标为中心，而目标需要聚焦，更需要共识。在本阶段，作为团队管理者要清晰地理解上级以及公司的目标，并设定上下一致的团队目标，推动团队成员对目标成果达成共识，确保每一个人都朝公司希望的方向而努力。【场景4】各自为战：下属各有想法，难有合力，如何推动团队力出一孔？【场景5】目标挑战：设定任务目标时，下属喜欢讨价还价怎么办？【场景6】士气不振：团队士气低落，如何激发团队的凝聚力？知识：团队情绪管理的4A模型演练：工作任务布置面谈第三模块：知人善用当任务目标明确后，需要将任务委派给正确的人，这是成事的关键。在本阶段，管理者要学会针对各具特色和优缺点的下属，进行量才使用。【场景7】选才难题：好不容易选来的人才进入岗位后却大失所望，如何避免？【场景8】应提拔谁：面对新的市场机遇，应该提拔谁承接创新业务？【场景9】该辞退谁：公司业务发展停滞，需要降低人工成本，该裁掉谁？知识：员工状态评估模型演练：结构化行为面试第四模块：委责赋能作为管理者，不仅要关注工作结果，更应该影响下属达成结果的过程。当下属任务执行不力时，大包大揽或批评指责都不是最佳方式。在本阶段，管理者应根据员工的状态提供有效的教练辅导，启发员工的自我成长，从而提升整个团队的绩效。【场景10】谁的问题：员工敬业度低，真的只是责任心问题吗？【场景11】推诿责任：下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？【场景12】绩效难题：面对绩效堵点，如何给下属提供有力的支持？知识：教练辅导的GROW模型演练：绩效辅导沟通面谈第五模块：激励人心激励不是通过金钱“收买”员工，也并非一味迁就员工，管理者最常犯的错误，是以激励对方的名义，把自己喜欢的东西强加到下属的头上。在本阶段，管理者需要发掘并满足员工的差异化需求，学会通过多种激励手段，激发员工的成就欲望、帮助他们持续成长。【场景13】奖励问题：奖金增多了，员工抱怨却更多了，到底为什么？【场景14】资源不足：缺钱少粮，该如何激励员工？【场景15】激励失灵：面对90后、00后新生代员工，为什么原来的激励手段失灵了？知识：基于人性的差异化激励理论案例：华为以奋斗者为本的员工激励机制研讨：员工非物质激励方式设计课程总结&制定个人行动计划

• 赵晓光：传承有道——组织经验萃取与复制: 【课程背景】你是否经常看到这样的现象：好的经验没有被发掘和推广，同样的问题重复出现仍然得不到有效解决；业务高手虽然经验丰富，但“茶壶煮饺子，有口倒不出”，无法实现经验的复制；业务专家离开其所在的工作岗位，他们头脑中的宝贵经验也被随之带走；新员工摸着石头过河，从头再来，增加了探索时间和试错成本，成长缓慢；华为公司有句话非常流行：“企业最大的浪费，是经验的浪费”。组织经验萃取是将内部业务专家和高手身上隐性的经验智慧和有效方法进行显性化，找出最优工作背后的思维逻辑与工作方法，让新手不仅知道专家是怎么做的、怎么想的，还要知道自己这么做需要注意什么，有什么应对方法，从而使最佳实践经验得以不断复制与传承。《传承有道》，运用“三段九步”经验萃取法，让成功经验及时发掘传承，让失败教训有效总结反思，让优秀人才得以批量复制！【核心框架】【课程收益】认知：理解经验萃取的内涵、价值、核心；方法：掌握经验萃取的流程、步骤、工具；呈现：学习最佳经验结构化呈现表达方法；成果：现场输出最佳实践经验的核心要点；传承：熟悉经验萃取成果的常用推广手段。【课程时长】0.5天 20-30人（不足10人延迟开班）【课程形式】现场讲授、引导技术、小组研讨、现场演练、视频观看【课程大纲】第一模块：什么是经验萃取？为什么做经验萃取？少犯错误更多成功传承智慧2、什么是经验萃取？3、经验萃取常见误区4、经验萃取的5个时机人才离职率高企业规模扩大业务专家离任员工频繁出错打造行业标杆5、最佳经验的5大标准典型性重要性有难度高频率可迁移6、选择萃取对象的3个条件业绩优可复制意愿高第二模块：如何做经验萃取？视频：《我的兄弟叫顺溜》片段阶段一：确定主题1.分析萃取需求2.聚焦关键任务3.明确萃取目标阶段二：萃取经验4.还原业务场景现场练习：输出业务场景地图深挖事件细节思考：中美小学生行为守则对比回顾细节建构框架询问细节识别障碍给出方法6.检视经验方法阶段三：呈现结果7.梳理逻辑关系8.匹配可视图形9.包装萃取成果第三模块：如何应用萃取成果？1、主要传播载体工具宝典情景案例案例教学经验交流视频微课二、营造传承氛围制定激励机制做好宣传推广组织案例大赛树立标杆榜样持续迭代优化

• 赵晓光：赋能有法-基于业务目标的人才培养: 【课程背景】我们常说“商场如战场”。如果把业务发展比作打仗，那么中基层管理者就是一线带兵冲锋陷阵的指挥官，KPI就是作战目标。那么，当作战目标下达后，就需要我们的各级指战员能够接得住，做得好，赢得了；就需要基于业务目标的要求对团队成员进行培养赋能，让他们能够快速成长，承担起关键任务，从而在短期内有效提高公司业务水平。然而在很多企业中，培训虽做了不少，投入大量的时间、人力、物力和财力，但业务部门和员工似乎并不“领情”，更多是碍于情面勉强参训。同时，市面上的热门课程上了一大堆，名师请了一大批，结果对业务的帮助如隔靴搔痒，收效甚微。人才培养的难题到底该如何破解？资深人才培养专家赵老师专注人才培养领域10+年，凭借自身多年的研究和实践，带来一堂面向业务管理者的人才培养实战课。通过工作坊，帮助来自业务部门的管理者从业务目标出发，聚焦业务挑战问题，结合本企业实际特点现场输出有效的人才培养策略方案，“带着问题来，拿着办法回”，从而在人才培养和业务需求之间建立有效链接，更好更快赋能人才，更有效达成业务目标！【课程亮点】方法实战：“授人以鱼不如授人以渔”，多年总结提炼的人才培养实战方法倾囊相授。案例解析：解析知名企业人才培养实战案例，透视个案隐藏的内在规律和逻辑套路。3、现场演练：倡导知行合一，活学现用，现场输出人才培养策略，快速实现方法内化。【培训方式】现场讲授、案例分析、团队研讨、现场演练、引导技术【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程对象】中基层管理者、人力资源管理者【课程大纲】一、当前人才培养面临的问题挑战案例分析：从某互联网大厂裁撤培训中心说起现场讨论：业务团队人才培养存在的主要问题二、绘就三张图，找准培养方向以GPS为核心的作战地图①G—设定目标从战略任务到作战目标目标设定SMART原则②P—关键路径工作分析流程整合进度设定成果标准③S—解决方案明确战术动作划分职责权限配置资源工具警示风险挑战实战演练1：学员以部门为单位现场绘制本部门作战地图，并进行展示讨论基于关键任务的能力地图梳理任务清单明确关键任务确定能力要项实战演练2：学员以部门为单位现场绘制本部门关键岗位任务-能力矩阵图，并进行展示讨论围绕打赢战役的人才地图人才盘点供求分析策略选择实战演练3：学员以部门为单位现场进行人才盘点并制定管理策略，进行展示讨论三、抓牢三要素，规划培养路径目前的水平？——全景扫描，聚焦问题开展现状扫描分析能力差距聚焦问题挑战要实现什么？——以终为始，锁定目标期望的业务收益评价的来源依据成功的具体标准实战演练4：学员以小组为单位进行现状扫描，分析差距短板，聚焦问题挑战需要怎么做？——设计路径，明确策略规划路径分析学习要点划分课程主题设计课程内容匹配学习方式正式学习转化应用评估结果案例分享：某知名企业高潜人才培养“飞龙计划”实战演练5：学员以小组为单位基于团队差距短板，设计培养路径，明确赋能策略四、运用组合拳，提升培养效能员工能力提升“铁三角”运用混合方式促进成长场景化赋能为业务加油情境辅导激发员工潜能案例分享：华为训战结合人才培养项目五、打好两张牌，激发培训动力做人才培养也要搞懂人性培养效果评价的“软”和“硬”创新人才培养效果评价方式课程总结、Q&A培训建议培训正式开始前2周进行线上调研，了解学员对象对于人才培养课程的需求和希望解决的问题；需提前了解公司战略规划、重点业务目标、工作业务计划、现行的人才培养办法、方案，以及绩效管理相关规定等，作为教学设计的依据；现场建议按同一部门或业务性质接近部门进行学员分组，便于研讨交流和设计方案。每组人数建议5-8人；培训场地建议远离办公场所，避免工作干扰，确保成果输出；同时选择宽敞明亮、便于团队研讨和展示的场地。以终为始，提前布置课程学习任务，要求每个部门现场完成三张地图、输出培养方案，并在培训最后环节分组展示成果，由公司领导进行现场评点，最终根据点评意见形成最终成果。本课程研讨成果也可作为年度培训计划制订的参考依据。

赵晓光：谈“效”风生——绩效面谈实战技巧

课程概要

适用对象

课程介绍

赵晓光老师的其他课程

相关课程

添加企业微信