盛斌子：做卓越的教练式管理者-下属的培养、激励与授权

1. 对象：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员
2. 目的：通过演练，循序渐进的掌握培养下属、激励下属、有效授权的技能及应用，助力企业与员工实现双赢，提升团队整体效能。
3. 内容
4. 课程背景：

作为一名高效能的管理者，最重要的工作就充分发挥下属的能动性和积极性，用好下属的优势特长，这其中最关键的是做好下属的培养、激励和授权。

部分管理者存在“培育方法不足，工具欠缺”的困惑需尽快学习和掌握部属培育的先进管理思想、方法、工具和技巧，以便提升个体与部门绩效。

许多管理者都希望在公司实施有效的激励，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高；

本课程是成熟的管理实用技能类课程，课程注重方法和步骤的输出，以及现场的练习与固化，综合运用案例、讨论、演练、练习等方式，浅入深出。帮助管理者找到科学、合理的方法，对下属进行培养、激励和授权。

1. 课程目标：

• 明确管理者在下属培养、激励与授权过程中的角色，掌握培养员工的技能和方法；
• 掌握用四步法工具来实施有效的工作指导与辅导，有效提升管理者的辅导技巧；
• 掌握教练式的GROUP方法有效的引导下属突破和成长；
• 使学员掌握激励的正确概念、完整理论与技术、具体方法和技巧；提高激励能力；
• 使学员懂得如何做好授权工作；
• 通过演练，循序渐进的掌握培养下属、激励下属、有效授权的技能及应用，助力企业与员工实现双赢，提升团队整体效能。

1. 课程特色：

• 讲演结合；声情并茂；理性与激情相融
• 实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐
• 大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈

1. 课程时间：2天，6-7小时/天
2. 课程对象：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员
3. 课程大纲

第一部分：管理者的角色定位

一、管理者现状调查

1. 请用一个字来形容管理者的现状

2. 不懂带团队就自己干到死，还没人为你唱赞歌

二、管理能力的自我评估

1. 管理者的正确思维模式：我是一切的根源

1）行有不得，反求诸己

2. 优秀管理者应该具备的8种能力

工具使用：创建自己的管理平衡轮

互动：现场与其他组的同学交流自己的优势与劣势

三、导入主题——做教练式管理者

1. 一切借有方法，凡事都有套路

1）有效的培养

2）高效的激励

3）高效的授权

第二部分：如何进行有效的下属培养

第一讲：管理者如何建立影响力

一、管理者的两种影响力

1. 职务影响力

2. 非职务影响力

二、管理者影响力的来源——乔哈里窗

1. 何谓乔哈里窗

2. 乔哈里窗的管理应用

1）公开象限

2）隐私象限

3）盲点象限

4）潜能象限

应用：团队内部凝聚力是有效管理的基础

三、知识点转化：乔哈里窗的应用

小组讨论1：如何应用乔哈里视窗提升自己在组织当中的影响力

小组讨论2：如何应用乔哈里视窗提升组织凝聚力

小组代表分享

第二讲：组织与组织脸谱

一、组织的定义

1. 一声令下，全力以付

2. 遭遇挫折，仍不溃败

二、识别组织的脸谱

1. 橄榄球状的组织

2. 组织种的8种人

知识点转化：画出自己部门的组织脸谱

三、为什么你会忙和累

现场问答互动：结合组织脸谱谈谈为什么管理者会忙而累

1. 根本原因：

1）看时间分配立见管理的高下

2）育好人之前先选好人

3）滑怕奸偷不愿意好好干，你偏要他好好干

4）友好职优不知道怎么干，你却不培养他好好干

第三讲：如何培养下属

一、培养下属的观念梳理

1. 管理者在培养下属方面的误区

2. 培养下属的好处

组内讨论：我过去培养下属的成功经验（案例说明）

二、因材施教

1. 不同的下属，不同的应对

D1——初学者：能力差，状态好

D2——初做者：能力还行，状态受挫

D3——有经验者：能力不错，状态偶尔会波动

D4——熟手：能力强，状态好

三、教练式辅导五步法

1. 聚焦目标

1）聚焦目标的逻辑框架

案例：目标框架提问法

2）聚焦目标六步骤

2. 觉察现实

1）觉察现实六步法

3. 价值关系

1）厘清价值关系三要素

4. 资源创造

1）帮助下属创造资源的关键对话

5. 责任使命

1）强化意愿

2）梳理支持系统

3）行动计划

四、有效培养下属的其他常用方法

1. 培训

2. 内部研讨会

3. 轮岗

4. 知识共享

5. 挑战性的工作

6. 师徒传帮带

五、行动计划

1. 根据组织脸谱，我将如何对我的直接下属进行有效培养

小组代表分享

第三部分：管理者如何做好激励

第一讲：激励下属，让团队更有战斗力

一、激励的定义

1. 什么是激励

2. 激励的必要：委托代理原理

1）激励相容

2）参与约束

3）总报酬=外在报酬+内在报酬

3. 激励的功能

二、常见的激励误区

1. 每个人的需求点都一样

2. 唯物质或唯精神

3. 激励不包括处罚

4. 激励适用于任何阶段

5. 边际递减效应

6. 论资排辈

7. 激励适用于任何人

第二讲：如何做好下属激励

一、有效激励需掌握的五大效应

1. 适应性效应

1）适应性效应的启示

2）盖洛普的Q12

2. 认知对比理论

3. 需求理论

1）认可及赞赏的力量

2）认可及赞赏的原则

3）HP提高优秀员工忠诚度的四个策略

4. 双因素理论

5. 期望理论

1）期望理论的逻辑与应用

二、常见的非物质性激励

1. 愿景激励

案例：一次激励树立地位

2. 赞美激励

1）扬善于公庭，归过于私室

3. 荣誉激励

案例：麦当劳的优秀员工奖励

4. 晋升激励

5. 情感激励

1）海底捞的家访

6. 培训激励

1）惠普之道

7. 竞争激励

8. 授权激励

9. 娱乐餐饮激励

互动：我在部门管理中，需要加强哪方面的激励方式？我准备如何加强？

第四部分：授权与检查

第一讲：为什么要授权

一、授权——管理的双刃剑

1. 管理不懂授权

1）自己就是救火队员

2）员工没有成长

2. 授权不当，一放就乱

1）授权不是弃权

二、为什么要授权

1. 诸葛亮的启示

2. 不愿意授权的原因分析

3. 授权测试

4. 授权四大好处

5. 授权三个要素

6. 权力下放四个层次

第二讲：如何做好授权

一、哪些工作可以授权

1. 风险程度

2. 任务性质

3. 工作分类

案例：业务总监的哪些公司可以授权

二、有效授权的策略与流程

1. 授权准备

1）授权计划表

2. 选定任务

1）风险程度

2）任务性质

3）工作分类

3. 选贤任能

1）可以授权的三类人选

2）充分了解下属

4. 落实工作五步骤

1）责任的建立

5. 跟进完成

1）授权的控制

2）监察进度

三、检查让授权更有效

1. 检查的三个目的

2. 让员工自动自发的检查方法

互动：哪些工作可以授权

互动：绘制部门的组织脸谱，梳理常规性工作并做授权计划

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）