让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
模块 | 核心 | 章节要点 |
认知领导力 | 领导力不是管理的升级 | 领导力和管理对于企业的领导者们是一样的吗？ |
| 我们的组织到底需要什么样的领导力？ | ||
| 管理者们学习领导力的方向与方法是什么？ | ||
承担重任 | 领导力是领导者承担重任 | 所有的责任都要领导者承担吗？ |
| 领导者的义务、意义、信心与责任的关系是什么？ | ||
| 承担重任的修炼方法 | ||
挑战难题 | 领导力是面对组织难题 | 领导者一定要面面俱到事事都懂吗？ |
| 为什么很多下属事事请教？事事推诿？ | ||
| 挑战难题的修炼方法 | ||
动员团队 | 领导力是动员团队解决难题 | 领导力到底是动员团队还是指挥团队？ |
| 解决集体性难题为什么需要团队来解决？ | ||
| 动员团队的修炼方法 | ||
反思成长 | 领导力是在失败中学习 | 干错事和不干事如何区分？ |
| 领导者在失败中的反思只是总结吗？ | ||
| 反思成长的修炼方法 | ||
教导下属 | 领导力是帮助下属不断成长 | 教导下属是辅导下属吗？ |
| 教导下属意味着只是不断地教授和练习吗？ | ||
| 教导下属的修炼方法 |
【课程背景】
无数事实及案例表明，推进组织发展和企业的创新进步，不是组织规模的大小或市场占有率的多少，归根结底是领导力的强弱。企业的发展壮大，本身就是领导力增强的历程，而企业的衰败也必然是领导力减弱的结果。企业的竞争表面上看是资源、市场和人才的竞争，实质上是领导力的竞争。
领导力提升是一个艰苦的、无止境的过程，尤其需要在“熔炉”和逆境中锤炼，方能修成正果。所谓“知易行难”，知行合一要经历四个阶段“知信行习”——知道、相信、行动、习惯，一位领导者自身要经历这样的过程，一个组织的领导力文化也需要经历这样的过程。领导力的本质是赢得他人的自愿追随，自强容易厚德难，没有强大的自我觉察能力和精神富足，没有足够的欣赏、感激、包融、乐观、坚韧和承诺，卓越领导力也只是“空中楼阁”。
这些都是本课程主要的研讨方向和实践方法！
【教学方法】应用型情境思考案例教学
1、采用微案例形式把课程相关实践问题显性化，在岗位上思考情景；
2、运用结构化分析工具基于思考路径建构知识，在情景中思考问题；
3、使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移，在问题中选择行为。
【课程特色】兼顾干货内容与形式演绎
1、专业眼光犀利：快速诊断企业现场管理问题原因，及时捕捉学员学习过程中的障碍点
2、用相声演绎课程：短小的比喻直击管理难点，用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑
3、实践为王：问题导向(带问题来上课，带着思路或方法回)。用案例编辑整个课程
【课程收益】
1、区分管理与领导，领导力不是管理的升级，掌握领导力的意义；
2、掌握领导力的核心修炼—承担重任；
3、掌握领导力的核心修炼二挑战难题；
4、掌握领导力的核心修炼三动员团队；
5、掌握领导力的核心修炼四反思成长；
6、掌握领导力的核心修炼五教导下属。
【课程时长】1-2天（6小时/天）
【课程对象】CEO、T10、各部门负责人、各项目负责人
【课程大纲】
第一单元：领导力：动员群众解决难题
本节要点：
领导力的定义，各路流派、大师不胜枚举。到底什么是领导力？如何定义领导力？领导力做些什么？领导力产出结果是什么？领导者需要什么样的素质与能力？如何赢得追随者？企业到底许需要什么样的领导力？
1、区分领导职位与领导力：一个是资源一个是能力
2、区分领导力与权力：领导力不来自于权力；
3、区分管理与领导力：领导力不是管理的升级；
研讨：领导力是不是有影响力：希特勒的领导力正确吗？
研讨：毛泽东、马丁路德金、任正非、乔布斯他们的共同点是什么？
4、领导力的五项修炼；
5、领导力的修炼方法；
第二单元：领导力修炼一：承担重任
本节要点：
领导力是一种实践，是动词。 他首先要承担责任，但不是所有责任都要承担，而是承担重要的责任，大家都不想承担的责任！
1、什么是责任：意义感、义务感、信心感；
2、苟坝会议中毛泽东同志是如何承担重任的？
3、贝佐斯的责任是如何体现在亚马逊成长的？
4、任正非72岁高龄为何还要远赴非洲？
5、如何才能让自己对责任有更深的理解和实践？
方法：领导力修炼口诀一：让我来！跟我来！
决策型研讨案例：开会表决
第三单元：领导力修炼二：挑战难题
本节要点：
企业中有很多的问题，日常性问题、技术性问题、挑战性难题。领导者的关注点应该是挑战性的难题，如果不是这样，企业就持续的维持稳定100年就够了！
1、企业问题的分类；
2、挑战性难题的三个特征；
3、挑战性难题的三个方向；
4、思考：我所在组织（企业）的挑战性难题？
研讨：新东方21年在面临挑战性难题时俞敏洪是如何运用领导力的？
研讨：10年淘宝的信任危机中马云是如何发挥领导力的？
5、领导力修炼口诀二：我不懂
决策型研讨案例：知道与不知道
第四单元：领导力修炼三：动员团队
本节要点：
之所以称之为难题，是因为他不是一个人能解决的。一个人能解决的难题，不是难题。动员团队的目的是解决难题，而动员团队需要解决的就是难题。如何动员团队？
1、领导者与团队的三种关系；
2、毛泽东同志在延安是如何动员团队的？
3、动员团队如果用金钱和权力还是动员吗？
4、动员团队的秘诀：密切联系成员；
5、动员团队的方法：走动式管理；
6、HP、丰田、华为、IBM是如何推行走动式管理的？
7、领导力修炼口诀三：你认为呢？
决策型研讨案例：不放心的委派任务
第五单元：领导力修炼四：反思成长
本节要点：
领导者伟大与平庸的分水岭就是对待错误的态度。任正非说：对既没犯过错又没成长的干部可以就地免职！“做了，但做错了”是能力和方法问题，是可以从做事过程中总结经验教训，得到锻炼和提高；而“怕做错”是态度...
1、领导者伟大与平庸的分水岭是什么？
2、区分做错与怕做错；
3、如何在错误中学习；
4、北大对301绩优团队与绩差团队的10年跟踪……
案例：孙振耀：从最优到最差……从最差又到最优；
5、伟大的领导者看待错误的四种态度；
6、伟大的组织看待错误的四种态度；
7、领导力修炼四：恭喜你，犯错了，我们一起来看看
决策型研讨案例：实习生的错误
第六单元：领导力修炼五：教导下属
本节要点：
伟大的领导者发挥领导力的最明显之处不在于他自己做了什么，而是他的团队能够做什么。教导下属并不是替代下属，教导下属的方式方法决定了领导者领导力的效果
思考：任正非、乔布斯是不是伟大的领导者？
思考：如果把组织比喻成一艘船，领导者应该是什么角色？
1、道德经：太上，不知有之；其次，亲而誉之……
2、总设计师邓小平：领导就是仆人；
3、杰克韦尔奇：领导就是老师；
4、职场教育与学校教育的区别是什么？
5、领导者当老师的四（五）个层次？
6、领导力修炼五：我来教你……
决策型研讨案例：对绩差者的谈话
薛旭亮