让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
模块 | 核心 | 章节要点 |
管理问题 | 区分管理问题与企业问题 | 管理职责：关注力所能及的问题，影响无能为力的问题 |
| 管理要点：首先了解问题，再次分析问题 | ||
| 管理应用：流程横向管事，制度纵向管人 | ||
了解事实 | 以事实为依据 | 区分事实、观点、解释、评价、推理 |
| 管理者首先要了解事实而不是主观判断 | ||
| 管理者解决问题首先不是界定责任，而是解决问题 | ||
变量分析 | 管理问题没有原因只有变量 | 不要有了问题首先想到的是试错 |
| 管理问题的原因要尽可能的多去推理，然后排除 | ||
| 管理问题的原因首先不是找人的原因而是事的可能 | ||
决策制定 | 以标准评估方案 | 不要用方案来评价方案，更不能用方案否定方案 |
| 管理决策的首要难题是标准的制定 | ||
| 用决策思维来思考问题，而不是决定思维解决问题 | ||
计划分析 | 以改善未来为基准点 | 计划为什么总是赶不上变化？ |
| 为什么PDCA在管理中别人用的很好，而我却很难推动？ | ||
| 计划到底该如何推行？ |
【课程背景】
思虑周详、经验丰富的经理人必须先了解需要解决的问题是什么，何时去解决，从哪里入手，如何着手进行。而且最重要的是，他们必须运用正确的工具和方法来解决问题。
本课程不是一个理论性课程，是来自于爱因斯坦ALOM公司的一套完整的解决问题的思考方式：
1个核心：有效的解决问题，管理问题最重要的是解决问题并对未来有积极的影响；
2个基本：区分事实与观点，管理问题的分析不能凭感觉，需要用思考代替直觉；
3个原则：经验不是实践的累积，管理问题的解决是有质量的反思与优化行为；
4个工具：工具是无形的管理，管理问题的分析与解决必须依靠逻辑缜密的工具干预。
【教学方法】应用型情境思考案例教学：
1、采用微案例形式把课程相关实践问题显性化，在岗位上思考情景；
2、运用结构化分析工具基于思考路径建构知识，在情景中思考问题；
3、使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移，在问题中选择行为。
【课程特色】兼顾干货内容与形式演绎
1、专业眼光犀利：快速诊断企业现场管理问题原因，及时捕捉学员学习过程中的障碍点
2、用相声演绎课程：短小的比喻直击管理难点，用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑
3、实践为王：问题导向(带问题来上课，带着思路或方法回)。用案例编辑整个课程
【课程收益】
1、转换思维，6个从被动解决问题到主动思考问题；
2、改善行动，问题的解决不是改变，本质是对过去的改善；
3、养成习惯，从刻意训练的三种方式养成良好的问题解决模式；
4、情景分析，弄清事实，把握关键，掌握最关键的问题状况；
5、原因分析，推理原因，排除原因，用最小的代价找到问题的根因；
6、决策制定，提高决策准确率，提高集体决策效率，兼顾个体与整体；
7、计划分析，分析问题与机会，加强防范问题与促进机会，让计划赶上变化。
【课程时长】1天讲授别人怎么做2天练习试着做一做3天工作坊我要怎么做
【课程对象】中层以上管理干部
【课程大纲】
第一单元：对于问题的哲思逻辑
本节要点：
以解决问题为导向，以事实依据为基础，以科学工具为依托，以改善思维为基点。提升分析、解决管理问题的能力，要从思维的升级开始，爱因斯坦说过：不要在问题发生层面解决问题。
1、管理问题：提高组织效率、提升组织效能；
2、管理职责：关注力所能及、影响无能为力；
3、管理要点：首先了解问题、再次分析问题；
4、管理应用：流程横向管事、制度纵向管人；
研讨案例：《实习生犯错领导如何定责？》：实习生无意犯错弄坏设备，管理责任到底有多大？
研讨案例：《张经理的苦恼》领导决定开会表决评优，下属会后抱怨，此时领导该如何回应？
第二单元：情景分析：以事实依据为基础
本节要点：
不要被动地去“猜测”，应该通过主动提问，弄清事实，再决定下一步行动措施，明确大的、全局性的问题，明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题，尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。
1、工具作用：弄清事实、把握关键
2、工具应用：要素多、逻辑关系清晰的问题
3、工具核心：牛眼法，聚焦问题的事实本质
4、工具流程：逐一理清、详尽要素、分类排序、分析起点
研讨案例：《说不清楚的责任》信息在传递中缺失，关键链上多人经受，到底谁负责任
研讨案例：《惩罚还是奖励》员工工作能力突出，为公司带来效益，但却违背公司制度
第三单元：原因分析：以比较变量为起点
本节要点：
不要被动地去“试错”，而应该主动去“比较”，通过比较缩小原因范围，从而找到真正的原因并节约大量人力和物质成本；明确偏差的类型，理解并运用快速比较分析技巧，找出偏差的根本原因。
1、工具作用：推理原因、排除原因
2、工具应用：出现偏差、问题可控
3、工具核心：比较法、试错法、检验法
4、工具流程：可靠事实与比较对象、分析差异与变化、寻找可能原因
研讨案例：《自愿与不自愿》：部门要求写改善提案，下属拒不执行，不愿做也不会做，如何改善？
研讨案例：《点兵还是点将》下属班组多年绩效差，人员构成关系复杂，整改先换谁？
第四单元：决策制定： 以标准确立方案
本节要点：
不以现有方案定标准，确立限制性条件，探讨期望要素，以科学的集体决策为目标，而并非单纯的以少数服从多数。
1、工具作用：提升决策质量、达成集体决策
2、工具应用：面对两难性方案抉择
3、工具核心：制定标准的五大要素
4、工具流程：确定决策目标，制定决策标准，区分必选要素、寻找可行方案
研讨案例：《科学管理做错了吗？》新晋主管屡新后严格管控，遭遇下属集体到领导面前请辞。
研讨案例：《先执行还是先沟通？》领导安排任务，主管和下属均有不同意见，主管该怎么办？
第五单元：计划分析：以危、机双重思考
不以形式做计划，不被计划赶不上变化所误导。计划的本质是应对变化，而不是被动的适应变化。
1、工具作用：现状改善、落实方案
2、工具应用：重大决策、小微节点
3、工具核心：问题与机会、预防与应对、促进与利用
4、工具流程：描述计划目标，寻找关键步骤，前置性思考问题与机会
练习案例：《功劳与苦劳》：领导表扬一个引发其他人抱怨，每个人都认为自己居功至高，如何引导？
练习案例：《委派任务的担忧》：下属做事固执己见，领导不放心，委派任务时给方法还是要结果？
第六单元：反思与复盘：把每一次例外变成例行
本节要点：
问题出现的第一次不可怕，可怕的是同一个问题重复出现，如何做到反思，反思只是总结吗？
1、什么是高质量的反思？
2、吾日三省吾身是不是反思？
3、反思的目标：思维的升级，绝非事件的总结；
4、反思的工具：系统思考的3个关键；
5反思的步骤：4个步骤做到高质量反思。
薛旭亮