韩国凯：绩效评估+员工辅导

韩国凯注册讲师 204查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 11432

联系老师

适用对象

企业中高层管理者，HR管理者

课程介绍

【课程介绍】 绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，并且绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。

绩效评估完成后，如何提升员工的能力才是更重要的课题，也是保证业绩不断阶梯式提升的关键手段，本课程中从实践的层面给到学员几种常用且实用的办法，步骤清晰，落地有效。

本课程设计的基调是朴实、有效，以典型案例作为引导，并要求学员在课程中拿自己实际工作中遇到的问题来练习，学以致用。

【课程收益】

1. 理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点

2. 掌握方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表

3. 掌握方法论：根据目标制定计划

4. 掌握工作检查和复盘的方法

5. 掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通

6. 掌握员工能力提升培训及辅导的四种核心方法

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。

【适合学员】 企业中高层管理者，HR管理者

【授课时长】 2天

【课程大纲】《绩效管理+员工辅导》

PART 01 组织绩效管理

一、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

二、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

PART 02 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表

一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

第一步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

案例+辅导+练习

三、关键成功要素法（KSF）获取员工级目标（KPI）

方法与上面类似，不重复编写在大纲中

案场+辅导+练习（与上面练习选择一个即可）

PART 03 方法论：根据目标制定计划

一、制定计划的八大步骤

目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善

二、制定计划的工具：DIPS

1、DIPS工具解析

2、案例及练习

三、布置工作任务

1、布置工作任务的思维

2、布置工作任务的工具：TB表

3、案例及练习

PART 04 目标执行过程的检查与辅导

一、工作检查

1、检查要素：时间、任务

2、检查方法

3、检查内容

二、工作汇报

1、先汇报结论

2、逻辑分析

3、建议

4、方案探讨

案例：如何汇报

三、情景绩效辅导

1、辅导的有效性：尊重现实（3G）

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

四、绩效复盘

1、案例：什么是复盘

2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进

案例+练习：编写复盘内容

PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

案例：

练习1：GROW（时间允许）

PART 06辅导及培养人才

一、企业中岗位价值的区别——我的方向在哪里？

1、领导者

2、管理者

3、专业人员

案例：IMM模型

二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务

1、心灵扳机（起点）

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、个人发展计划

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的终点

三、人才发展阶梯

1、人才发展阶梯

2、案例：褚时健——人生没有终点

3、愿有多大，路有多长

四、职业发展通道

1、职业发展的路径

2、管理者成长的途径

3、技术人员成长的途径

五、人才培养发展的实施步骤

1、人才发展的11个步骤认知

2、人才发展过程中管理者应该承担的责任

核心之一：培养员工技能

核心之二：帮助改善员工业绩

六、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力

1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能）

2、要清晰员工需要的业务课程系统是什么样的

3、设计培训课程

4、会讲课

5、会抓住时机进员工进行辅导

七、管理者发展人才的关键技能之二——帮助员工提升业绩

同“PART 04”中的内容。

八、管理者发展人才技关键能之三——授权

1、工作的分类，认清哪些工作可以授权

2、授权的方法和流程

3、授权后紧随检查

1）引导员工学会汇报工作

先听结论，原因分析要听逻辑性，要有重点，要有建议

2）其他检查方法

4、通过授权如何评估员工

九、管理者发展人才技关键能之四——分析问题、解决问题能力

（一）分析问题的方法

1、无遗漏整理法

2、5Why原因追踪法（为什么分析法）

案例+练习

（二）解决问题的方法

1、解决问题的典型方法

2、解决问题的流程

戴明环（PDCA循环）

案例：解决问题

练习：解决问题鱼骨图

小结

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯：人才梯队建设方案（草案）: 【方案介绍】企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。HR人员是企业人才梯队管理的组织者，真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师，因此建设一支有素质，同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。【方案执行时长】待定【项目阶段】1. 优化企业人才的发展规划2. 优化人才梯队建设机制3. 培训系统优化4. 能力提升阶段5. 能力评估及建设人才库阶段【项目实施】第一阶段：优化企业人才的发展规划一、说明：1、厘清企业发展战略2、做出人才盘点3、做出企业内部培养人才的规划二、工作内容及分工协作工作内容分工说明时间学习战略认真学习企业发展战略人力部门：组织企业干部学习时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。人才盘点对现有人才进行盘点1、基础数据盘点2、1over1+HR盘点外部专家：提供人才盘点方法和工具，参与盘点人力部门：组织并实施盘点制定人才发展规划根据企业的发展战略制定人才发展规划人力部门编写外部专家辅导三、人才盘点课程大纲本节大纲是通用型大纲，作为参考，需要在项目确定后与企业具体沟通，确定新版本知识方面四、人力资源规划本节大纲是通用型大纲，作为参考，需要在项目确定后与企业具体沟通，确定新版本知识方面第二阶段优化人才梯队建设机制一、说明：1、核心工作：建设人才机制以及配套的各项工作2、此部分工作需要与企业共同完成二、工作内容及分工协作工作内容分工说明时间人才的选拔流程优化人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。人才梯队建设标准人才标准人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训各项选拔工具及附件资料人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训企业内部学习人力部门执行内部选拔机制人力部门三、课程大纲此部分内容的授课部分根据企业的实际做具体的整合。第三阶段培训系统优化一、说明：1、优化培训系统2、设计课程：企业文化通用类课程、管理通用类课程、专业技术课程、新员工培训课程3、培训讲师能力4、讲师考核认证二、工作内容及分工协作工作内容分工说明时间优化培训系统人力部门：实施外部专家：辅导时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。课程开发选拔讲师培训及认证讲师三、培训系统课程大纲此部分内容不在提供参考样本，因为各企业的实际情况不一样，需要具体问题具体分析。四、课程开发课程大纲同上五、讲师能力课程大纲同上第四阶段能力提升阶段一、说明：1、专业能力授课2、通用管理能力授课二、工作内容及分工协作工作内容分工说明时间专业技能授课及考核人力部门：组织专业部门：实施根据实际情况而定管理能力授课人力部门：组织外部专家：实施三、课程大纲 1、课程授课规划部分题目内容纲要时长授课方式PART 01理念篇一、管企业组织发力的根源二、管理者在企业中的价值三、企业管理中的三种角色定位0.5天授课案例分析PART 02领导力篇一、清晰认知团队二、洞察力（厘清需求）三、交付力四、融合力五、链接力六、学习力1.5天授课案例分析教练体验式教学测评PART 03管理技能篇一、管理的目的二、八大管理技能目标管理与计划实施面试识人能力培训能力沟通能力检查能力激励能力授权能力分析问题、解决问题能力3.5天讲授案例分析练习体验式教学PART 04执行力篇一、执行的标准二、影响自我执行力的三因素三、执行环境四、执行意识五、执行能力六、创新性执行0.5天讲授案例分析练习体验式教学PART 05发展篇IDP一、管理转身二、管理者的IDP制定方法三、管理者的IDP制定工具1天讲授测评案例分析练习体验式教学2、课程大纲请见附件一。第五阶段能力评估及建设人才库阶段此阶段内容需要在与企业沟通基础上做具体方案。附件一：领导力发展培训方案PART 01 理念篇一、管企业组织发力的根源（一）解析：什么是战略思维1、企业战略需要解决的问题2、企业战略思维的两个出发点3、企业管理中的“三大满意度”（二）解析：企业可持续发展的两块踏板1、线性踏板——业务2、隐性踏板——组织能力建设案例1：XX企业可持续发展的隐性踏板（三）解析：组织发力的根源二、管理者在企业中的价值1、组织氛围营造2、人力体系梳理3、业务体系梳理4、打造团队，以身作则，带头执行，实现业绩5、带领变革三、企业管理中的三种角色定位1、企业管理中的三种角色：执行者、管理者、领导者2、领导者与管理者的区别3、执行者、管理者、领导者获取绩效的方式案例：不同角色的不同定位（岗位定义）案例：不同定位的不同能力需求（胜任力分析）PART 02 领导力篇一、清晰认知团队1、什么是团队2、高效团队的七大要素3、有效团队的五力模型洞察力交付力链接力融合力学习力二、洞察力（厘清需求）1、识别利益相关方2、确定需求三、交付力（一）建设积极组织氛围1、积极组织氛围的特点2、共创组织的愿景、使命体验活动：愿景、使命共创3、明确、可执行的价值观案例练习：我为价值观的落地出一份力4、企业价值观标准的了落地方法——虚事实做考核日常管理以身作则（二）目标管理与计划实施参照“目标管理与计划实施”课程（三）授权参照“授权能力”课程四、融合力（一）建立信任1、相信与信任的关系体验活动：信任（二）匹配团队——情景领导力1、员工发展的四个阶段：D1：有意愿、没能力D2：没意愿、没能力D3：没意愿、有能力D4：有意愿、有能力2、实践：如何判断员工的四个发展阶段3、领导者的风格根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格：S1-S44、测评：领导风格的自我测试5、领导风格与员工特点的匹配6、激励人心参照“激励能力”课程五、链接力1、链接力关注的利益相关方2、冲突处理的五种方式3、体验：需求与给予六、学习力1、学习力的体现2、学习力的金字塔模型3、学习的螺旋式上升模型PART 03管理技能篇一、管理的目的1、个人、团队、组织实现业绩方法的区别2、如何衡量组织氛围二、管理技能管理者应该具备的八大管理技能：目标管理与计划实施，培训能力，沟通能力，检查能力，激励能力，面试识人能力，授权能力，分析问题、解决问题能力。三、八大管理技能之一——目标管理与计划实施1、PDCA循环2、目标与计划的管理流程3、选取适合的目标管理工具4、目标设定——从组织到个人5、目标的SMART原则案例+练习6、目标设计的平衡要素检视：自己的目标设计7、编制计划计划编制步骤计划编制DIPS工具案例+练习8、布置工作任务（1）布置工作任务的TB表案例+练习四、八大管理技能之二——培训能力1、管理者培训能力模型2、培训者的思维模式3、清晰你的员工需要哪些技能4、课程设计能力课程目标设计课堂设计的四步构建案例+练习5、学习的螺旋式上升6、培训者的三大角色——演讲者案例+练习7、培训者的三大角色——辅导者三明治法则、五步点评法案例+练习8、培训者的三大角色——魔术师9、考核和测评五、八大管理技能之三——沟通能力1、沟通能力的基础——乔哈里沟通视窗2、情景模拟：沟通的关键——焦点在外3、沟通的基本功沟通的基本技能——倾听、发问、区分、回应、传达4、沟通基本技能重点解析——倾听能力（沟通最基本的技能）（1）倾听与信任（2）倾听的内容——听什么？（3）如何倾听5、沟通基本技能重点解析——发问能力（尽显智慧）沟通中常用的六大问题案例+练习6、上级对下级的“黄金三问”7、下级对上级沟通的“黄金三讲”8、跨部门沟通需要解决的问题六、八大管理技能之四——面试识人能力1、人才与战略2、选人成本远大于培养成本3、人才画像4、面试识人工具——BBSI案例+练习七、八大管理技能之五——检查能力1、检查目的2、检查的类型3、检查的方法4、检查的原则及要素5、案例：检查看板八、八大管理技能之六——激励能力1、激励是不断赋予能量的过程2、激励的目的3、激励的前提——接纳4、激励别人之前要学后自我激励5、激励的方法（1）管理者应该具备的激励的八大方法解析（2）组织行为的激励6、激励的重点工具讲解——员工需要得到及时认可业绩认可的及时性如何表扬案例+练习如何进行案例点评，不同级别发布案例案例+练习7、在批评的基础上明确标准如何进行及时的批评及斧正8、激励的最高境界——独特的文化价值观九、八大管理技能之七——授权能力1、授权的动机及任务特征2、授权与工作分配的区别3、方法论：授权的八大步骤案例+练习十、分析问题、解决问题（评审改进）1、分析问题、解决问题的核心步骤2、问题描述——五现主义案例+练习3、解决问题的重要工具——PDCA分析问题、解决问题的核心步骤讲解及案例练习PART 04 执行篇一、执行的标准：企业价值观的行为标准、管理标准、业务标准二、影响自我执行力的三因素1、影响要素：执行环境（企业价值观环境）、执行意识、执行能力执行力测试三、执行环境案例：基于企业价值观的组织环境练习：我为执行氛围出把力四、执行意识1、真相：面对目标，员工有两种截然不同的心态2、执行力强的人的特征五、执行能力1、对基于企业价值观的行为标准的执行2、对企业管理标准执行3、业务流行及标准（包含SOP）执行六、创新性执行——执行力的高境界体验活动：突破常规思维游戏1、创新的本质：创新=创意+逻辑2、方法论：创新的工具与方法（1）常用创新的七种方法方法练习：随机词汇法创新PART 06 发展篇——管理者管人成长计划IDP一、管理转身1、职业发展的三个路径案例1：管理人员成长途径案例2：专业技术类员工职业发展路径二、管理者的IDP（个人成长计划）制定方法1、设定目标测评2、现状分析能力测评或SWOT分析3、探索方案4、制定计划5、实施辅导6、回顾调整三、管理者的IDP制定工具1、九宫格制定IDP案例+练习：制定本人的IDP小结

• 韩国凯：《组织能力提升》落地教练方案: 目录第一部分项目背景（P3）第二部分项目定位及构成（P4）第三部分项目解决问题及特点（P5）第四部分项目实施（P7）第五部分项目内容大纲（P9）第一单元《组织的力量》课堂授课内容部分（P9）落地教练辅导内容（P16）第二单元《搭建HR体系》课堂授课内容部分（P17）落地教练辅导内容（P23）第三单元《夯实HR基础》课堂授课内容部分（P24）落地教练辅导内容（P32）第四单元《非人力资源经理的人力资源管理》课堂授课内容部分（P33）落地教练辅导内容（P34）第五单元《管理者八大管理技能》课堂授课内容部分（P35）落地教练辅导内容（P40）第一部分项目背景项目背景从2004年开始，本人对中国的优秀企业进行了长达17年的研究，发现了“中国的优秀企业总有相通的地方，不幸的企业有各自的不幸”，如下图：中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。“成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。第二部分项目定位及构成一、项目定位很多企业已经意识到，培养人才是企业发展的原动力，同时也针对不同岗位类别、不同岗位级别建立了自己的培训课程体系，本岗位在企业培训体系中的位置，如下图：图中红色字体部分二、项目构成本项目由四类课程构成，组合建设企业的组织能力，包括：《组织的力量》、《HR体系搭建》、《夯实HR的工作技能》、《非人力经理的人力资源管理》+《八大管理技能》，如图所示：第三部分项目解决问题及特点一、项目针对的痛点同时，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。二、项目主要解决的问题1、受训方对培训的需求问题要想解决以上痛点，需要系统的分析和解决组织能力提升过程中的核心问题，重点在于解决HR体系的问题，从定位、思路、体系、方法、工具层面系统解决，如下图所示：2、培训各方面组织者的需求本项目从受训者的上级、受训者、培训组织部门、培训机构四个方面解决了各自的需求问题，如图所示：三、项目特点本项目具备：以始为终、突破性思维，系统性和实用性的特点，如图：第四部分项目实施一、项目实施形式 1、对比各种培训或咨询的落地手段，如下图：最终选择了“落地教练”的方式，因为“落地教练”方式具备如下的优势：1）灵活性：如果增加落地辅导的科目，可以转化为微咨询的项目；如果减少落地辅导的量，可以转化为培训项目。2）系统性和针对性的有机结合：项目采取模块化设计，可以把每个课程作为一个单独的子项目进行输出，更有针对性；也可以系统打包输出，更有系统性。以上特点才是互联网思维的本质如下图所示：二、项目实施步骤1、上述步骤设计是基于咨询式训练辅导工作坊的基本步骤，接受辅导人数25-35人；2、通过前后测评、学员小组学习、现场面授、基于工具转化和问题解决的行动教练工作坊、课后网络答疑（邮件、微信直播）等多途径顾问式进行；3、项目整体12天，集中6次，分阶段进行。其中包含：2次评估，7天面授，1天需求确认工作坊，5次共行动教练工作坊，5次小组自主学习，1天目标复盘+1天项目系统复盘与结业式。如图所示：三、项目实施计划共计12天第五部分项目内容大纲第一单元《组织的力量》课堂授课内容部分PART 01 ：组织如何跨越企业发展的非连续性一、解读：非连续性发展是常态1、中国企业平均寿命为5年2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造二、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力PART 02 ：组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 03 战略与组织结构一、组织设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制二、敏捷性组织设计 1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范以销售为导向的敏捷性组织的设计 2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进 3、演练PART 04 搭建你的核心团队一、选拔比培养更重要 1、选错人，成本倍增 2、吸引力法则 3、保留人才的常规要素 4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才 1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前 1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习： 2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中 1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR 2、Offer谈判 3、背景调查五、招聘后 1、发Offer函（Offer Letter） 2、确认上岗时间 3、跟踪软着路个人需要做什么公司需要做什么PART 05 文化是组织发展的核心引擎一、文化是企业组织力量生发的核心引擎 1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队 2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力二、文化传承是打造王牌团队的核心 1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）2、文化传承的路径：公司——管理者——员工3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念三、文化如何驱动组织发展1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁2、文化是组织能力的形成的引擎：战略——业务——执行个人——管理者——公司四、文化的理解与落地1、文化的产生及运行2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维4、文化的分类：源生态文化、发展性文化案例五、文化的落地——朴素1、文化落地需要的土壤2、虚事实做——文化落地3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期六、为什么99%的变革会失败1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人2、组织变革落地六要素，你做到了吗？3、组织变革成果评估——人工效能PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？ 1、绩效管理的味道 2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块 3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工 4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效体系如何设计与落地 1、选择适合自己企业的绩效管理工具 2、绩效管理体系的建立程序：七步骤 3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器面谈前：做好准备，三好一改进面谈中：反馈与GROW面谈后：改进行为与跟进6、提升与改进三、绩效管理的三步骤1、体系设计目标及KPI设置考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、绩效循环发展四、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动五、绩效循环六、绩效管理落地实践1、绩效设计的理念和原则合理布局One Over One +HR2、考核制度设计3、指标构成4、评分标准5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？七、价值观考核 1、把价值观转化成为可以看到的行为案例 2、文化落地小结PART 07 不同阶段打造不同的组织能力一、CEO是首席教育官 1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、组织发展的四要素选对人、用对人、发展人、评估人1、如何“选对人”案例2、如何“用对人”案例3、如何“发展人”案例4、如何“评估人”四、如何开好年会1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会2、一年内的核心的七个时间节点3、不同规模公司的三会特点年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度宣布人事架构的调整年度表彰PART 08 个人发展一、解读：领导者与管理者的区别领导者：影响力管理者：计划与执行（通过别人拿结果）专业人员：做事情二、人才发展的生命周期 1、心灵扳机 2、人才发展的心态 3、人才发展的阶梯 4、人才发展的计划（IDP） 5、人才发展的S曲线 6、人才发展的重点PART 09 如何成为一个顶级的HRBP 一、HRBP从哪里来？职能HR无法更敏捷的支持业务的需求二、HRBP落地土壤（底层素质） 1、硬性条件 2、软性条件三、HRBP Head的定位与价值 1、企业顶层架构设计 2、企业发展关键 3、集团HR Head的定位四、优秀HRBP的画像 1、小HRBP的画像 2、大HRBP的画像五、HRBP职业发展路径1、CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力2、Business Head成为CEO必须补充人力资源能力3、HR Head成为CEO必须补充业务能力小结落地教练辅导内容一、设计：根据业务链的发展，业绩组织发展路径二、设计：设计本企业的组织结构三、设计：设计本企业核心人才的画像四、案例：企业文化价值观行为转化及落地五、课程总结第二单元《搭建HR体系》课堂授课内容PART 1 基于战略的人力资源系统建设一、什么是战略思维（知识回顾与承接）1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值二、企业可持续发展与人力资源战略（知识回顾与承接）1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务案例2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态案例三、企业人力资源体系建设（知识回顾与承接）1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分2、人力资源管理要成为“业务伙伴”四、搭建支持组织能力的HR体系全景1、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制2、、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才3、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 2 人力资源管理者的角色定位一、企业人力资源管理者的总体角色定位领导者知识管理者人力资源专家角色业务伙伴角色员工服务者角色变革推动这角色二、人力资源管理者应具备的能力三、HRBP的角色认知1、HRBP从哪里来？2、HRBP落地的土壤3、HRBP Head 的定位与价值企业顶层架构设计企业发展关键集团HR Head的定位4、优秀HRBP的画像小HRBP画像大HRBP画像5、HRBP的职业发展路径PART 3 HRM的基础——敏捷性组织一、敏捷性组织结构设计1、战略的组织落地模型2、企业价值链3、敏捷性组织——企业的核心竞争力在哪里，就把那个系统作为核心4、部门的使命价值及职能二、岗位设计1、岗位设计的要素2、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对比法3、案例：关键使命法确定岗位的逻辑4、岗位族群与岗位序列5、岗位级别三、员工能力建设的三大任务1、文化能力——价值观2、潜能3、专业能力PART 4绩效管理一、如何理解绩效管理1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同2、绩效管理模型的3、4、53、绩效管理中人力资源部门和业务部门的责任承担4、不同的绩效管理阶段作为业务负责人该做什么二、如何获取绩效指标1、过程管理指标与结果性指标的区别2、KPI的SMART原则3、如何获取KPI指标三、标杆基准法获取KPI的步骤四、KSF法获取绩效指标1、什么使组织战略，案例说明2、KSF法获取KPI的步骤确定组织战略确定KSF确定KPI设计KPI关联度整合形成绩效指标库模拟练习：设计本组织的绩效指标库五、平衡记分卡获取绩效指标1、平和积分卡的几个维度：财务、客户、内部运用、员工成长2、如何通过平衡记分卡获取KPI六、绩效指标的权重设计七、绩效合同与绩效考核表1、如何设计我部门员工的绩效合同2、如何与员工签订绩效合同八、绩效执行及辅导1、检查方式1）汇报2）授权检查3）亲自检查2、检查过过程中的要点九、绩效沟通1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）2、如何进行绩效计划阶段的沟通3、如何进行绩效反馈阶段的沟通沟通前的准备（三好一改进）沟通中：BIC、GROW沟通后：改进计划、跟踪计划模拟演练：我与员工进行绩效沟通十、绩效结果应用1、绩效结果的强制分布：271原则2、绩效结果的个人应用3、绩效结果的组织应用PART 5 文化管理与考核一、文化的构成二、文化的可执行性需要完成的重要工作价值观行为化三、文化考核1、文化考核的方法行为评估过程+结果评估2、文化落地的方法文化落地手段大量案例PART 6 人力资源规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标（常用20个）二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划PART 7识别及选拔人才——内部选拔人才一、选错人的代价1、空岗成本、选错人的成本2、业绩产生公式：优秀人才(奖励+期望+沟通)=成果二、内部人才选拔的流程1、选拔流程2、每个流程节点的核心任务三、找到管理干部和业务骨干（回顾）1、人才画像模型2、管理者画像：合伙人、高管、管理者3、企业不同阶段对管理者（尤其高管）的要求：初创期、成长期、成熟期4、TOP Sales 人才画像四、内部人才选拔模型1、未来核心人才定义模型案例2、内部人才选拔模型“业绩——价值观（或能力）”九宫格模型大量案例讲解PART8识别及选拔人才——外部选拔人才一、外部招聘人才的决定要素： 1、清晰的基于能力的招聘标准和工具 2、高效的甄选方法 3、熟练掌握流程、方法的合格面试官二、一定要坚持招聘流程1、招聘流程2、如果发生招聘意见冲突，一票否决权在HR3、招聘的截止点不是入职，而是转正三、优秀面试官应具备的能力1、优秀面试官的八大基本能力2、结构化面试能力（BBSI）问题设计面试流程PART 9发展人才——职业发展系统建设一、建设职业发展通道1、管理者成长的路径2、专业技术人员成长的路径3、建立多种可能的职业发展路径：管理、专业技术、技能二、内部培养人才的步骤内部培养人才的11个步骤，一个环节也不能少三、建设全生命周期的职业发展系统1、学习投入阶段2、价值形成阶段3、能力发挥阶段4、价值提升阶段四、人才培养的不同阶段的核心任务级良性循环1、培训期2、在岗实践期3、工作期4、选拔期5、新岗位实践期五、通过人才测评技术科学评价人才1、用于招聘的测评技术2、不同级别岗位的测评设计3、不同类别岗位的测评设计六、人才发展中的几个协议1、《师带徒协议》2、《员工发展计划》3、《职业生涯规划书》（IDP）PART 10 发展人才——培训体系建设一、培训体系建设的2、3、4二、构建学习地图，把经验变成一个个课程1、课程规划设计2、关键岗位学习地图案例3、单岗位的学习地图三、课程开发能力1、课程开发应有的内容2、重点是PARR的实践落地四、建设讲师队伍1、内外部讲师资源库2、讲师分级建设评价3、讲师激励系统4、讲师能力画像五、搭建培训系统平台六、新员工入职培训七、领导力学院建设1、领导力学员价值2、领导力学院建设的方法3、领导力学院运营的关键课程系统建设讲师系统建设知识管理学习成长平台教研管理PART 12 保留人才——薪酬激励一、全面薪酬二、薪酬策略1、水平策略2、结构策略3、不同岗位、岗位是否核心的不同薪酬策略三、薪酬设计的流程四、薪酬调查基本原则及结果应用五、薪酬结构设计1、基本工资部分2、变动薪酬部分（岗位、比例、关联）变动薪酬举例（计件、销售提升、技术项目奖、技能奖、年终奖、荣誉激励）3、自助性的福利设计是留住人才的有效保障六、薪酬调整——好钢用在刀刃上落地教练辅导内容一、设计：选择绩效管理工具，并会使用关键成功要素法进行指标分解到部门二、设计：设计组织结构及岗位，并编写职位说明书三、设计：人才选拔九宫格的教练辅导四、设计：培训体系的设计五、设计：培训课程设计六、设计：薪酬结构七、总结提升第三单元《夯实HR基础》课堂授课内容PART 01 组织与岗位技能一、企业价值链1、迈克尔波特价值链2、案例3、练习：设计自己企业的价值链二、组织结构设计的基本思路1、核心业务与敏捷性组织三、部门职能1、如何编写部门职能部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置案例1：案例2：四、认知岗位设计1、岗位设计的价值2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量五、岗位设计的方法1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上2、岗位设计的主要步骤：四个步骤3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法4、方法一：组织分析法步骤一：理清管控模式步骤二：确定企业的价值链步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图案例练习5、方法二：关键使命法根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位6、方法三：流程优化法流程重整——“现有流程”与“未来流程”流程重整的实施步骤确定各主要业务流程的关键控制要点案例7、方法四：标杆对比法标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位六、岗位族群、序列及岗位级别1、岗位族群2、岗位序列3、岗位级别4、职业发展路径图案例：两个案例七、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1：工作效率法案例2：本行业比例法案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4：预算控制法案例5：流程分析法案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）八、编写职位说明书 1、岗位职责2、专业胜任能力专业知识、专业技能、专业经验与成果案例：练习：3、岗位工作关系：对内关系、对外关系4、工作权限公司的工作权限书案例5、主要考核指标公司指标库案例6、整合成职位说明书PART 02 人力资源盘点及规划技能一、人力资源盘点（一）人力资源盘点指标（常用20个指标）（二）常规指标1、人力资源总量企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比2、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析人均生产率（产量/人数）、人均产值（销售额/人数）、人均利润（利润/人数）3、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比年龄结构、教育程度结构、经验结构、在职年资结构、职位类别结构、职位等级结构、管理幅度4、人力资源盘点的数据反馈及评价要点（三）核心人才盘点 1、区分不同价值的人才核心人才、通用人才、特殊人才、辅助人才2、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比（四）企业人力资源能力（或潜能）盘点1、人力资源的三大能力企业文化能力、专业胜任能力、潜能2、企业文化能力的评价数据来源文化考核评估、日常行为及案例评估、360°评估3、专业胜任能力数据来源（五）人力资源管理健康性指标盘点1、员工流动性盘点2、人力资源投资盘点3、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）4、企业内正式培训程度盘点5、绩效指标完成情况二、人力资源规划（一）核心人才需求1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子第二步：实现战略目标的关键成功要素第三步：依据关键成功要素寻找核心人才案例解析3、寻找差异（二）根据经营计划确定人力资源数量需求1、人力资源需求设计步骤2、人员数量规划方法方法一：工作效率法方法二：业务分析法方法三：预算控制法方法四：行业比例法方法五：标杆对照法方法六：流程优化法方法七：管理幅度法3、差异性数据（三）人力资源能力需求1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力2、设计岗位能力模型，找出能力差距3、能力评价方法介绍（四）人力资源供给分析1、组织内部人力资源供给预测技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型2、组织外部人力资源供给PART 03 选拔员工技能——人才招聘技能一、招聘及招聘评价方法1、招聘方法笔试、个性测试、面试2、笔试注意问题3、个性测试个性测试特点个性测试的工具案例4、面试方法简介二、人才画像 1、认知岗位分类及岗位职责2、认知岗位的三大能力综合练：编写XX岗位的招聘指南一三、面试官应具备的八大能力个人形象、理解企业文化、熟悉岗位、提取简历信息、会看、会问、会听、会分析四、简历筛选1、如何筛选简历简历筛选的几大技巧2、简历造假的表现3、如何提取简历信息实战练习：用真实的简历，提取简历信息五、面试邀约六、结构化面试技巧——有效面试工具BBSI介绍1、如何设计BBSI面试问题实战练习：设计对应能力的结构化面试能力2、BBSI面试注意事项3、BBSI招聘流程及实战准备阶段、开场、提问问题、工作动力、结束4、招聘面试中应注意的事项七、如何填写面试意见八、背景调查九、谈Offer十、发OfferPART 04发展员工技能——人才测评技术一、认知“人才测评”1、我国古代的选人经验：诸葛亮的“七观法”，八观五视2、人才测评的内容：品德素质、心智素质、能力素质、文化素质、身体素质二、人才测评指标体系建立指标、维度、要素、权重、分级三、人才测评的方法及选择 1、人才测评的方法笔试法、面试法、心理测验、评价中心、绩效考核、胜任素质2、人才测评方法的选择基层人员、中层人员、高层管理者四、人才测评的设计与实施 1、人才测评的设计2、人才测评的实施流程确定测评目标、成立测评小组、选择测评指标和方法、设计测评方案、实施测评、测评数据分析、撰写报告、测评结果应用五、人才测评技术——笔试测评1、设计笔试题目2、笔试应用六、人才测评技术——心理测验1、心理测验分类应用2、心理测验形式3、人格测验4、能力测验5、职业兴趣测验七、人才测评技术——评价中心 1、评价中心方法之一——无领导小组讨论法2、评价中心方法之二——文件筐法八、管理能力、领导能力测评1、“管理”与“领导”的区别管理八大能力：识人、计划、培训、沟通、检查、激励、授权、评审改进能力领导6P模型：领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营、领导权力2、管理能力测评方法测评中心、360评价、各能力工具实践测评3、领导方式测评1）领导方式类型：集权式、分权式、均权式；强制命令式、自由放任式、教育激励式；重人式、重事式、人事并重式2）领导方式测评工具：4、领导风格测评1、六种领导风格：指令式、权威式、和睦式、民主式、先锋式、教练式2、领导风格测评工具：费德勒PLC问卷PART 05发展员工技能——学习地图（技能地图）设计技术一、认知学习地图1、学习地图的的一、二、三、四二、设计公司（部门）横向学习地图 1、、以素质模型为基础，建立学习地图纵向结构的基础2、不同岗位的能力侧重点3、业绩横向学习地图三、设计岗位纵向学习地图搭建培训体系框架、确定学习目标、匹配课程、匹配教材、选择培训方式、要求、考核方式、形成“学习地图”四、学习地图的落地指导——职业发展管理1、企业职业发展的系统指导2、对个人职业发展的指导PART 06发展员工技能——员工职业发展指导（IDP）一、如何设定帮助员工找到自己职业目标利用“职业锚”找到自己的职业发展方向设计不同的发展阶段和实现路径二、发展评估自我分析环境分析（SWOT分析）参考：“霍兰德职业性向测试”三、行动规划素养提升计划知识提升计划能力提升计划经验值提升计划四、职业评估（直接上级或HR人员填写）五、职业面谈（直接上级或HR人员填写）PART 07发展员工技能——培训技能一、心理建设1、支持的心态2、避免的心态二、思维模式整体思维（系统思维、结构思维）、逻辑思维、形象思维、重点思维三、认知学习金字塔理论学习的金字塔理论四、个人修养形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进五、设计培训课程1、培训目标、目录等2、知识构建的能力（四步构建）“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习六、七大语言智慧激、问、引、练、评、放、收七、PARR实践内容设计八、新员工入职培训1、新员工入职几个关注点：2、试用期考察分类（不可缺少）3、入职培训的班级管理4、培训内容及分工5、考核出局PART 08绩效管理技能——绩效目标分解技能（提醒：根据自己的企业选择合适的工具）一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步确定清晰地部门目标（价值）第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI第四步把指标与部门员工进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库第六步整合形成岗位绩效考核表六个步骤案例教练+辅导+练习三、平衡记分卡获取绩效目标1、财务维度2、客户维度3、运营维度4、无形资产维度三、OKR目标管理（一）什么是“O” 挑战性的O该如何设计（二）如何找到目标1、清晰地战略方向：驱动因素、产品和服务、客户、销售体系2、如何获取企业级“O”3、个人级O、部门级O和企业级O产生联结（三）如何制定目标的关键结果（KR） 1、什么是“KR”2、梳理“KR”的类型度量型KR、基线型KR、里程碑型KR3、KR的制定思路策略型KR的编写方法、维度性KR的编写方法、任务型KR的编写方法4、KR必须具备的七大特征定量的、有挑战性的、具体的、自主制定、基于进度的、自下而上的、驱动正确的行为PART 10劳动风险管理（避免劳动风险的常识）一、劳动合同的订立与解除 1、劳动合同的签订风险2、劳动合同的解除风险3、保密协议与竞业禁止4、事实劳动关系风险防范二、规章制度风险防范1、流程风险防范2、内容风险防范三、入职管理风险防范四、试用不当风险防范五、培训协议风险防范六、劳动报酬支付风险防范七、医疗期、工伤与三期女工管理八、多元化用工的风险防范教练落地辅导内容一、编写职位说明书二、设计面试问题及答案，现场演练三、设计培训课程知识点，并演练四、模拟填写《职业生涯规划书》五、模拟分解KPI指标，编写考核表六、总结提升第四单元《非人力资源经理的人力资源管理》课堂授课内容PART 01 组织人力资源管理的全景认知说明：人力资源管理≠人力资源部管理一、企业发展与组织建设二、人力资源的全景展示1、组织人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制2、组织发展的核心——价值3、组织人力资源开发与管理的运行全景PART 02 业务部门管理者的人力资源管理者角色定位与能力一、业务部门与人力部门的角色1、不同级别的人在人力资源管理中的定位2、不同职能中的人力资源管理的定位：组织氛围管理、人力资源规划、工作分析、招聘与录用、培训与开发中、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、劳动安全中直线经理与人力部门分工。二、管理者应该具备的技能1、管理者在人才的“选育用留”中的作用识别人才、发展人才和保留人才2、管理者应该具备的九大管理技能文化管理能力、识人面试能力、计划能力、培训能力、检查能力、激励能力、沟通能力、授权能力、评审改进能力PART 03识别优秀人才一、选错人的代价1、岗位空缺成本2、错误用人成本二、内部选拔人才1、内部选拔人才的模型“业绩——潜能”的九宫格模型2、九宫格应用案例三、外部选拔人才1、面试人才的望闻问切2、业务部门负责人应该具备的面试人的八大能力3、结构化面试方法（STAR）结构化STAR问题及答案STAR问题的陷阱4、结构化面试流程五大步骤完成面试能力提升5、如何填写面试意见练习：PART 04培养及发展人才一、不同人才的成长途径1、职业发展的路径2、管理者成长的途径3、技术人员成长的途径二、人才培养发展的实施步骤1、人才发展的11个步骤认知2、人才发展过程中管理者应该承担的责任核心之一：培养员工技能核心之二：帮助改善员工业绩三、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能）2、员工需要的业务课程系统是什么样的3、课程设计原理4、根据业务流程设计实操性的课程案例5、培训课程应该包括哪些内容案例四、管理者发展人才的关键技能之二——绩效管理及绩效沟通能力（影响绩效改进的关键因素）1、如何通过绩效管理来达到“绩效改进”的目的2、如何做好绩效计划绩效计划与TB表的使用3、如何进行检查和辅导4、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进绩效沟通的四个阶段场景案例及分析教练落地辅导内容一、九宫格发现人才二、结构化面试三、培训能力四、总结提升第五单元《管理者八大管理技能》课堂授课内容PART 01目标与计划管理一、什么是目标管理1、什么是目标2、什么是绩效指标及SMART原则3、什么是KPI4、什么是目标管理二、如何获得目标（目标的分解方法） 1、KPI的获取方法外部导向法、关键成功要素法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步确定清晰地部门目标（价值）第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI第四步把指标与部门员工进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库第六步整合形成岗位绩效考核表六个步骤案例教练+辅导+练习三、把目标转化为可执行的计划1、计划包含的八要素：目的、目标、方法、人员及组织、时间进度、地点确定、资金投入、计划完善2、编写计划的DIPS工具：总体工作任务、细分工作任务、任务目标、完成标志、完成时间、责任人3、做好计划的时间管理 “紧急——重要”矩阵DIPS计划的时间分配四、如何布置和安排工作（回顾）　　1、使用TB表进行具体任务的沟通和安排PART 02培训能力一、心理建设1、支持的心态2、避免的心态二、思维模式整体思维（系统思维、结构思维）、逻辑思维、形象思维、重点思维三、认知学习金字塔理论学习的金字塔理论四、个人修养形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进五、设计培训课程1、培训目标、目录等2、知识构建的能力（四步构建）“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习六、七大语言智慧激、问、引、练、评、放、收七、PARR实践内容设计与跟踪PART 03 检查能力一、什么是检查能力二、检查的重要方式1、接受汇报2、安排他人去检查3、亲自去检查三、如何接受汇报1、先听结论2、原因分析要听逻辑性3、要有重点4、要有建议四、其他检查方法1、检查的要素检查对象（主管检查谁，专员检查谁）检查项目（检查什么事，检查那个环节）检查方法（询问，目测，数据比对等）检查时间（班前、班中、班后等）检查频率（多长时间检查一次）判定标准（企业下发的各种制度和规范等）检查比例（检查的数量／可检查的总量）2、询问检查的方法询问的问题如何听询问的回答3、通过数据进行检查学会用数据的图形（折线图、饼状图、柱状图）问题点会出现的位置PART 04 激励能力一、激励的基本理论1、激励的原理2、激励的基本理论3、激励的过程4、常用的激励方法二、员工的日常激励1、如何理解日常激励2、日常正激励表扬的目标：使好的行动习惯化如何表扬：用自己的心情表扬、小事也要表扬、用积极语言表扬、表扬事实3、日常负激励批评时应该持有的态度如何实施批评：明确理由进行批评、只针对一件事批评、小事也要批评、针对语言、行动批评4、晨会、夕会的激励与点评三、绩效激励1、物质激励：绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利案例2、精神激励：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉案例PART 05 面试能力（同《非人力资源经理的人力资源管理内容》，问题式回顾）PART 06 授权能力一、什么是授权1、授权能力工作矩阵：管理、专注、减少、避免何事不宜授权工作分配预授权有什么不同2、授权的价值二、如何授权1、授权的障碍2、有效授权的四要素3、授权的八个步骤重要工具的使用——授权TB表练习：授权TB表4、授权的五个层级5、授权后的工作6、授权的误区PART 07 沟通能力一、认识沟通——沟通要从自我认知开始1、乔哈里沟通视窗2、推理阶梯3、单项沟通转变为双向沟通二、沟通的基本技能1、沟通的基本技能包含：倾听、发问、区分、回应、传达2、倾听如何倾听（专注式、反应式、用身体倾听、用表情倾听……）3、发问：收集信息的重要方式如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题4、区分区分什么：盲点和障碍；演绎和事实；现实与真相；潜能、心态和技能；区分自我5、回应怎么回应：回应的时机，回应用的语言6、传达高效传达的五个技巧：结构化传达、故事传达、顾客立场、PNP、使用听者的语言或经历三、下级对上级的日常沟通1、如何汇报（同前“检查能力”）2、“选择题”文化四、上级对下级的日常沟通1、建立“香蕉”文化五、绩效沟通（同前“绩效管理”中的绩效沟通部分）六、跨部门沟通1、跨部门沟通的问题分析2、如何对待冲突3、跨部门沟通的根源问题如何解决4、跨部门沟通的十个关键要点5、跨部门沟通的五个好习惯七、与客户沟通1、事前准备2、通过提问确认对方的需求3、清楚而合适地阐述自己的观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施八、处理客户投诉1、仔细聆听2、致歉3、认同客户感受4、复述投诉需求（确认诉求）5、阐述采取措施6、表示感谢PART 08 评审改进能力（或称“分析问题、解决问题能力”）一、认知解决问题1、问题的产生：问题的产生源自于过去、现在和预期的差距2、遇到问题时的心态3、解决问题的步骤8D结构化解决问题6西格玛的DMAIC解决问题模型4、如何清晰地描述问题五现主义：现场、现物、现实、原理、原则二、分析问题的方法1、无遗漏整理法无遗漏整理法的常规7种思维模式5M1E分析法鱼骨图的使用头脑风暴法2、5Why原因追踪法（为什么分析法）三、解决问题的方法1、解决问题的基本规律解决员工问题的基本规律、解决产品问题的基本规律、解决突发事件的基本规律2、解决问题的流程戴明环（PDCA循环）：问题界定、制定对策——实施计划——检查效果——总结标准化四、开好评审改进会议1、评审改进会议的准备制定目标与会人员各自组织进行问题的分析，找出问题的根源工具：TOAD模型、头脑风暴、鱼骨图2、开评审改进会议会议要求、原因阐述、制定行动方案工具：头脑风暴法、选择矩阵、力量对比法形成决策制定计划跟踪落实教练落地辅导内容一、根据目标设计计划二、培训课程设计三、沟通模拟四、汇报模拟五、激励模拟六、分析问题、解决问题实战七、授权模拟八、总结提升

• 韩国凯：组织能力提升: 【课程介绍】一方面，中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。“成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。另一方面，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。【课程收益】1. 组织如何跨越企业发展的非连续性2. 组织能力形成的土壤3. 战略与组织结构4. 搭建你的核心团队5. 文化是组织发展的核心引擎6. 绩效管理保证企业价值观和战略落地7. 不同阶段打造不同的组织能力8. 个人发展9. 如何成为一个顶级的HRBP【课程特色】1. 以始为终：追根溯源，从HR系统建设的根本任务和使命开始思考HR的建设问题，解决根源问题。2. 突破性思维：不是以HR管理的“老三样”作为项目设计的出发点，而是以最新的知识点，最顶尖级和实践过的案例为基础进行项目设计。3. 系统性解决：从CEO的组织能力思维到高层的组织能力思维，再到HR体系建设，最后到HR的工具落地，形成系统的、一致的组织建设能力。4. 方法和工具已经验证，拿来可用：项目里面所有的工具和方法都是讲师在国内顶尖企业真实应用过的，可以直接拿过来使用。【适合学员】企业CEO+CHO+中高管人员+HR系统管理者【授课时长】 2天【课程大纲】《组织能力提升》 PART 01 ：如何跨越企业发展的非连续性一、解读：非连续性发展是常态1、中国企业平均寿命为5年2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造二、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力PART 02 ：组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 03 战略与组织结构一、组织设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制二、敏捷性组织设计1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范以销售为导向的敏捷性组织的设计2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进3、演练PART 04 搭建你的核心团队一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习：2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查五、招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪软着路个人需要做什么公司需要做什么PART 05 文化是组织发展的核心引擎——虚事实干一、文化是企业组织力量生发的核心引擎1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力二、文化传承是打造王牌团队的核心1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）2、文化传承的路径：公司——管理者——员工3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念三、文化如何驱动组织发展1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁2、文化是组织能力的形成的引擎：战略——业务——执行个人——管理者——公司四、文化的理解与落地1、文化的产生及运行2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维4、文化的分类：源生态文化、发展性文化案例五、文化的落地——朴素1、文化落地需要的土壤2、虚事实做——文化落地3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期六、为什么99%的变革会失败1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人2、组织变革落地六要素，你做到了吗？3、组织变革成果评估——人工效能PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地——实施虚干一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？1、绩效管理的味道2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器面谈前：做好准备，三好一改进面谈中：反馈与GROW面谈后：改进行为与跟进6、提升与改进三、绩效管理的三步骤1、体系设计目标及KPI设置考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、绩效循环发展四、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动五、绩效循环六、绩效管理落地实践1、绩效设计的理念和原则合理布局One Over One +HR2、考核制度设计3、指标构成4、评分标准5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？七、价值观考核 1、把价值观转化成为可以看到的行为案例 2、文化落地小结PART 07 不同阶段打造不同的组织能力一、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、组织发展的四要素选对人、用对人、发展人、评估人1、如何“选对人”案例2、如何“用对人”案例3、如何“发展人”案例4、如何“评估人”四、如何开好年会1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会2、一年内的核心的七个时间节点3、不同规模公司的三会特点年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度宣布人事架构的调整年度表彰PART 08 个人发展一、解读：领导者与管理者的区别领导者：影响力管理者：计划与执行（通过别人拿结果）专业人员：做事情二、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点PART 09 如何成为一个顶级的HRBP一、HRBP从哪里来？职能HR无法更敏捷的支持业务的需求二、HRBP落地土壤（底层素质）1、硬性条件2、软性条件三、HRBP Head的定位与价值1、企业顶层架构设计2、企业发展关键3、集团HR Head的定位四、优秀HRBP的画像1、小HRBP的画像2、大HRBP的画像五、HRBP职业发展路径1、CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力2、Business Head成为CEO必须补充人力资源能力3、HR Head成为CEO必须补充业务能力小结

韩国凯：绩效评估+员工辅导

课程概要

适用对象

课程介绍

韩国凯老师的其他课程

相关课程

添加企业微信