韩国凯：人力资源管理师培训方案

目  录

第一部分  项目背景及需求要点（P3）

第二部分  课程设计原理、特点及模型（P4）

第三部分  本课程适合群体（P7）

第四部分  教学计划安排（P8）

第五部分　课程内容纲要（P9）

第一部分  项目背景及需求要点

一、背景关键词

    规范、系统、法制、知识、格局、个性化策略

二、课程设计背景

1、中国的发展速度对HR的要求

5G的概念不仅代表着互联网速度的加快，更代表着一个时代的到来，这个时代就是知识经济时代和物联时代，在这个时代里有这样一些特征：

（1）整个国民素质普遍提升，起点已经不再是十年前人们对人才的认知.

（2）员工需求的个性化与企业经营之间存在着一定的矛盾。

（3）员工能够留在企业发挥作用和创造价值的需求对企业管理的要求大大提升。

以上诸多特征对企业家和ＨＲ人员的要求会非常高，不仅要理解科学的管理逻辑还要洞察人性，需要站在时代的高度来看待人力资源管理，进而塑造企业的核心竞争力，推动企业的可持续发展。

2、中国的企业生存现状对HR管理的需求

一方面，中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。

“成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。

本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。

另一方面，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”

问题的核心在于没做到“以始为终”， 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。

因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。

3、用人的法制观念大大增强

法制观念的提升是社会发展的必然，不论是国企还是民企，不论是上市公司还是非上市公司，不论是小微企业还是大企业，企业法人和员工的法律观念已经有了质的变化，全面、规范依据劳动合同法以及相关法规履行劳动合同，保障双方权益，实施双方义务已经成为了基本的要求。这又对HR从业者提出了高的要求。

第二部分  课程设计原理、特点及模型

一、关键词

专业、系统、与时俱进、价值观、人岗匹配、选育用留、合力

二、课程设计原理——还原HR管理的本质

1、“人”通过组织发挥作用。

人的因素是企业管理中最活跃的因素，也是最难管的因素，可以说，企业的一切核心竞争力的塑造都是来自于人的因素。但是在现代企业管理中，个体的“人”须要在团队中发挥作用，也就是“人”的能力须要转化为“组织”的能力才能发挥作用，本课程就把企业中的人放到组织中，让其产生1+1>2的作用。

而这一关键因素就是HR管理中的组织氛围管理的能力。

2、HRM产生的根源是企业战略的需要。

企业从发展战略到HR管理业务分为几个层次：使命——愿景——价值观——战略——核心业务——组织——HR管理机制——ＨＲ管理业务——企业制度。

企业HR管理已经不再是一系列制度以及学习制度所能解决的，而是从使命和远景出发一步步的进行梳理和整合，以始为终，整合各项业务，一步步塑造企业的核心竞争力。在塑造核心竞争力的同时形成自己独有的HR管理体系。

3、“岗位”和“人”是研究ＨＲ的两个基调。

“岗位”的要求有岗位目标、职责、关系、任职资格（知识、技能、经验、潜能）等，它为在此岗位中工作的人提供了一个明确的画像。并且，岗位对人才画像的要求是企业赋予的。

“人”是具备各自优点和不足点的活生生的个体，如何做到“人岗匹配”是HR研究的一个核心起点。这项工作包括人的能力、人的数量、人的特征、人的积极性是否符合岗位的需求。

由此，产生了人力资源规划、外部人才引进（招聘）、内部人力资源选拔（内部梯队）、培训、人力资源的晋级与淘汰、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等一系列的子系统。

4、价值观是选拔人的核心出发点。

每个企业都有自己的价值观，价值观不是摆出来给人看的，也不是挂在墙上的标语，是深入到每个员工心中，并化为血液存在的养分。微软在2012年的发展遇到了大难题，萨提亚·纳德拉组织全球微软员工进行了文化大讨论，经过2年多的时间，终于对微软的未来以及价值观有了更符合时代、更清晰的定位，微软再一次走向巅峰时刻；亚马逊的价值观上能承接愿景和使命，下能够链接业务和员工能力，是不折不扣的行业老大……

曾经有人说过：“一名信任企业价值观的员工业绩差不到哪里。”可见企业文化这一“虚”的内容却发挥着如此大的作用。就像我们党一样，有了信念才有了力量，相信了才能得到！

本课程始终贯穿信念与价值观的逻辑，应用在HR管理的每一个模块中。

5、系统的管理合力。

HR系统是处于企业战略地位的，是企业“人、财、务”管理中的重要部分，这种战略地位就决定了其内部的管理必须像汽车发动机一样，具备先进性、系统性、精益化等特征。传统的管理是将各个模块割裂的，本次培训课程设计是基于系统的、一体化设计的，体现出人力资源系统与业务系统的整合，人力资源系统内部各个模块的整合。

三、课程特点

1、正确的知识点。知识点正确是一切教学的底线基础，本课程所涉及的知识点均有理论依据。

2、合法性。课程内容里所涉及劳动合同、法律法规等内容均依据《劳动合同法》以及相关法律条款。

3、格局高。课程设计把ＨＲ管理定位于企业的战略部门，站在整个企业的高度来建设人力资源系统。

4、系统性。人力资源管理与业务管理相辅相成，人力资源管理内部各模块既各司其职，有统一于“组织能力提升”这一宗旨。

5、先进性。课程内容的知识点均结合当下先进的知识点，案例均选自国内、国际企业有代表性的案例。

6、实用性。每一个模块均有落地工具，每种落地工具均经过多次实践，可以拿来就用。

7、多元化的教学方法。根据课程内容特点选择最适合的教学方法，帮助学员掌握知识。

四、课程原理

1、ＨＲ管理在企业中的产生的根源

2、HR管理的职能模块

第三部分  本课程适合群体

一、本课程适合群体

1、HR从业者进修

2、HR从业者取证

3、有志从事ＨＲ管理的业务管理者

第四部分  教学计划安排

第五部分　课程内容纲要

第一节　　人力资源管理的产生与定位——组织能力提升

PART 01 时代给予HR管理的使命

一、5G时代特点

1、知识更新

2、管理多元化

3、知识型员工普及

4、价值观管理的挑战

二、HR管理者的使命

PART 02 HR管理者的定位

一、企业人力资源管理管理者的核心作用

    起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？

与选手“业余选手”变为“专业选手”

二、“专业选手”的特征

1、自身的专业

讨论：在现代企业，如何理解HR人员的角色定位？

自我角色的转变：从管行政管理人员——专业专家、咨询专家、人力资源产品提供者（核心转变）

找准工作的理论依据

任何工作都应该有专业的方法和工具

2、教会业务部门对人力资源管理的专业性

核心职能的专业性，保证业务部门的负责人学会熟练应用，包括：选择人才、发展人才和留住人才

基础职能的专业性，保证在人力资源部门带领下，业务部门会应用，包括：人力规划、任职资格评价、素质模型建设、绩效指标获取及绩效管理、薪酬设计。

三、人力资源管理者应该具备的能力模型

讨论：人力资源管理者应该具备哪些能力？

1、专业知识：人力资源管理系统知识，劳动法、组织行为学、劳动经济学、统计分析学、写作知识以及各模块管理知识

2、专业技能：培训能力、组织能力、协调能力、沟通能力、本职能模块的方法、工具、技能

3、基本素质：客户意识、学习能力、严谨性，公司要求的其他素质

PART 03 如何跨越企业发展的非连续性

一、解读：非连续性发展是常态

1、中国企业平均寿命为5年

2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征

总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造

二、企业可持续发展的模型

1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展

2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链

核心业务链

发展业务链

种子业务连

三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板

1、显性踏板：业务踏板

2、隐性踏板：组织能力

PART 04 组织能力形成的土壤

一、组织体系发展的案例

1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连

组织发展案例

2、组织发展案例

组织发展案例

二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”

1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维

2、如何高维打低维

三、优秀企业的共性

1、优秀企业的DNA：

    做正确的事

优秀的组织发展能力

优秀的财务管控能力

四、组织发力的根源

1、头：愿景、使命、价值观

2、腰：企业战略、组织结构

3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴

五、如何在公司内部打造好的HR体系

1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型

2、如何在公司内打造好的HR体系

3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队

PART 05 人力部门推动企业建设的机制

    一、四大机制

拉力机制

推力机制

控制力机制

压力机制

二、人力资源管理的核心

价值

三、人力资源管理的地图

选择人才、发展人才、使用人才、保留人才

第二节  人力资源管理的基础——岗位与人

PART 01   企业战略与管控模式

1、管控模式

集团管控的四个核心问题：选择何种组织形式；如何设计组织结构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价

2、常见的三种集团化管控模式：财务管控、战略管控、运营管控

三种管控模式下四大核心业务集权和分权区别

不同管控模式影响因素对比

3、管控模式的选择

选择管控模式评估的要素

PART 02 组织形式设计

一、核心业务与敏捷性组织

二、组织结构选择

    1、组织模式的选择考虑要素

2、组织结构的基本类型

1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构

2）H型组织结构：控股公司结构

3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构

4）混合型组织结构

5）非正式的组织：委员会、项目小组

3、如何选择组织结构的类型

三、企业价值链

1、迈克尔波特价值链

2、案例

3、练习：设计自己企业的价值链

四、部门职能

一、如何编写部门职能

1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置

PART 03 岗位设计

一、岗位设计的方法

1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上

2、岗位设计的主要步骤：四个步骤

3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

4、方法一：组织分析法

步骤一：理清管控模式

步骤二：确定企业的价值链

步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能

步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系

步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类

步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图

案例

练习

三、岗位族群、序列及岗位级别

1、岗位族群、岗位序列、岗位级别、职业发展路径图

四、定编

1、什么是定编

2、企业定编常用的方法

案例1：工作效率法

案例2：本行业比例法

案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法

案例4：预算控制法

案例5：流程分析法

案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）

PART 04 编写职位说明书

1、岗位基本信息、内外工作关系

2、岗位职责

3、胜任能力

专业胜任能力、潜能

4、工作权限

5、主要考核指标

第三节  人力资源盘点与规划

PART 01 人力资源盘点的认知与价值

    一、人力资源盘点在企业人力资源盘点中的位置

1、企业人力资源管理的整理地图

2、人力资源盘点在企业人力资源管理中的位置

二、人力资源盘点的目的

三、人力资源盘点的及其评价的依据

1、企业战略及核心竞争力

2、企业年度经营计划

四、人力资源盘点的组织实施过程

1、人力资源盘点的组织流程

2、人力资源盘点的时机

3、人力资源盘点的分类

企业人力资源基本信息的健康程度盘点

核心人才的盘点

人力资源发展能力的盘点

人力资源效率盘点

人力资源管理能力盘点

PART 02 企业人力资源基本信息的健康度盘点

    一、人力资源总量

企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比

二、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析

人均生产率（产量/人数）

人均产值（销售额/人数）

人均利润（利润/人数）

三、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比

年龄结构

教育程度结构

经验结构

在职年资结构

职位类别结构

职位等级结构

管理幅度

四、人力资源盘点的数据反馈及评价要点

PART 03 核心人才盘点

    一、企业的核心竞争力

通过折线图，获取企业的核心竞争力

二、区分不同价值的人才

核心人才

通用人才

特殊人才

辅助人才

三、讨论：企业的四类人才

四、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比

五、人力资源盘点的数据反馈及评价要点

PART 04 企业人力资源能力（或潜能）盘点

    一、人力资源的三大能力

1、企业文化能力

2、专业胜任能力

3、岗位胜任能力

二、分组、分岗位讨论企业人力资源应具备的能力（选择关键性岗位）

三、企业文化能力的评价数据来源

1、文化考核评估

2、日常行为及案例评估

3、360°评估

四、专业胜任能力数据来源

1、社会评价资质——职业证书

2、企业内部资质——内训资质证书

3、个人工作经验

4、企业内部专业能力考核

讨论：设计你公司某岗位（最好是关键岗位）的专业胜任能力

五、岗位胜任能力

1、专业机构的测评

2、结构化面谈法

3、日常考核评估法

4、360°评估数据分析法

讨论：设计你公司某岗位（最好是关键岗位）的岗位胜任能力模型

讨论：设计面谈的结构化问题

六、人力资源盘点的数据反馈及评价要点

PART 05 人力资源发展能力及潜力盘点

一、企业人力资源发展潜力盘点

1、人力资源发展潜力评估模型：10类人才：高潜质、明星、有效的高潜质、未来之星、未雕琢的钻石、有经验的专业、高潜质……

2、案例：阿里巴巴案例，净雅案例

3、讨论：分部门讨论本部门的人才分类

二、内生人才与外招人才的比例，及前两年数据对比

企业人才内生岗位、人数及比例

企业人才外部招聘岗位、人数及比例

讨论：设计你公司不同岗位类别、不同岗位职级或者不同部门的内生和外招的比例

三、人力资源盘点的数据反馈及评价要点

PART 06 人力资源管理健康性指标盘点

    说明：这部分指标反应的不只是人力资源部门的管理能力，更反映的是企业以及各部门一把手的人力资源管理的能力

    一、员工流动性盘点

1、入职人数盘点，按部门分开

2、离职人数盘点，包括：自离、辞退、退休、其他等情况，并按部门按岗位类别分开

3、人力资源的调动比例（重点指横向调整）

二、人力资源投资盘点

1、人力资源的获取成本

2、人力资源的培训与开发成本

3、人力资源的激励成本

4、组织建设成本

三、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）

1、员工满意度评价指标

2、员工满意度评价数据

四、企业内正式培训程度盘点

1、没有接受过与本职工作内容相关的培训

2、接受过与本职工作内容相关的培训

3、接受过与本职工作内容直接相关的培训

4、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程

5、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程及其他拓展课程

五、绩效指标完成情况

1、公司年度经营计划达成率

2、员工绩效达成率

3、部门绩效达成率

4、经营单元绩效达成率

PART 07什么是人力资源规划

1、人力资源规划的基本问题

2、人力资源规划与人力资源战略间的关系

3、人力资源规划内容

4、人力资源规划的过程

PART 08人力资源需求分析

    一、核心人才需求

1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式

2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法

第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子

第二步：实现战略目标的关键成功要素

第三步：依据关键成功要素寻找核心人才

案例解析

3、寻找差异

二、根据经营计划确定人力资源数量需求

1、人力资源需求设计步骤

2、人员数量规划方法

方法一：工作效率法

方法二：业务分析法

方法三：预算控制法

方法四：行业比例法

方法五：标杆对照法

方法六：流程优化法

方法七：管理幅度法

3、差异性数据

三、人力资源能力需求

1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力

全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力

2、设计岗位能力模型，找出能力差距

3、能力评价方法介绍

四、人力资源供给分析

1、组织内部人力资源供给预测

技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型

2、组织外部人力资源供给

    五、人力资源供给平衡调试

1、供给和需求总量平衡，结构不匹配

2、供给大于需求

3、供给小于需求

PART 09整合人力资源规划报告

    1、人力规划流程回顾

2、人力规划报告案例

3、人力规划之后需要支撑的几个计划简介

人才招聘计划

人才选拔计划

人才培训及培养规划

特殊人才的规划

人力资源管理能力提升计划

预算整合

第四节  招聘及目标选才

PART 01 厘清“目标选才”

    一、选材成本远大于培养成本

1、空岗成本VS错误用人成本

选才错误的代价

2、选才质量与工作成果公式

二、珍惜每个阶段的选才机会

三、目标选才依靠的综合能力（源自IBM）

1、目标选才三关键

2、目标选才十二要素

四、引进人才的招聘流程

招聘前、招聘中、招聘后

五、目标选才的模型

1、目标选才九步走模型

2、目标选才优势

3、把握目标选才的过程

4、目标选才需要收集哪些信息帮助你判断

5、目标人才的核心

六、目标选才前需要做的功课

1、人才画像：基础素质、硬性要素、软性要素

七、选才中常用的方法

PART 02 目标选才面试的准备

    一、传统面试方式

二、目标选才该怎么做

关键资料：《面试指引》

1、面试准备

根据人才画像确定能力清单

编写《面试指引》

设计“审查背景资料”

方法论：如何设计结构化面试问题

 “结束面谈” 部分

 “面谈后提示”部分

整合《面试指引》

三、分析你的招聘渠道

不同级别的人用对人才吸引渠道

高端人才“一鱼五吃”的妙用

PART 03目标选才的简历筛选

　　一、分析你的简历匹配度

1、简历来源

2、简历中哪些信息背后的意义

3、两步法筛选简历

初筛简历、复筛简历

4、简历造假

二、电话筛选简历

1、电话筛选简历的适应情况

2、建立筛选流程及主要问题

PART 04 目标选才深度面试过程

    一、什么样的人可以吸纳进公司

二、招聘过程中需要把握的关键

1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望

2、每轮面试考察的重点

三轮面试的不同侧重

3、面试原则：One + One +HR

三、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）

1、面试流程及要点

2、五步法面试

四、技巧运用

1、动力适配图

2、做笔记

3、建立和谐关系

4、调节面谈步伐

5、面试中座位安排

小结及练习

五、信息评估整合

1、目标选才不是一个人面试就可以判定的

One + One +HR

2、信息评估整合步骤

七步法

六、背景调查

七、谈OFFER

第五节  培训体系建设

PART 01培训系统的战略价值与定位

    一、企业培训系统的发展历史

企业内训系统的四次革命

二、企业培训系统的战略价值

1、培训体系的战略价值

2、培训体系的平台价值

三、企业培训系统提供的产品和服务

1、企业培训系统为企业提供的产品

四、培训系统在组织人力资源管理中的定位

1、企业培训系统的内部定位

2、企业培训系统职责分工

PART 02培训系统的全景展示

1、 培训开发体系的2、3、4

2、 构建立体的培训内容系统

3、 师资队伍认证及分级管理

4、 培训过程管理

5、 知识管理

6、 培训平台建设

PART 03 培训需求分析

    一、培训需求的方法介绍

二、培训需求的具体方法

1、核心能力分析法

    2、观察法

    3、资料信息分析法

绩效分析法

4、面谈法

5、员工职业发展提出需求

6、问卷调查法

7、标杆分析法

三、培训需求报告

PART 04 课程系统建设

    以始为终，持续改进

    一、课程规划

    根据岗位构建立体的课程系统

    二、企业文化课程设计

1、企业文化内容

2、企业文化培训的形式

三、专业能力课程规划设计

根据流程节点设计课程

四、课程开发

1、根据课题目及需求调查明确培训目标

2、做好知识点规划

3、课堂知识的四步构建

4、编写提纲

5、选择学习方式

6、设计讲义

7、讲师手册

8、学员手册

9、学员实践PARR

10、考核和测评

附件：课程资料包包括内容

PART 05 讲师系统建设

    一、建设常态化的师资队伍

三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理

分享本企业的师资队伍建设思路

二、讲师能力模型设计

1、讲师的心态

支持心态

不支持心态

2、讲师的思维模式

逻辑思维

整体思维

形象思维

3、讲师的基础素养

语言

表情与眼神

台风

4、讲师的技能

课程设计能力

演讲授课能力

辅导能力

运用多种形式将课程落地能力

PART 08 知识管理

    培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员”

    一、什么是知识管理

知识管理都包括哪些内容？

二、常用知识管理的方法

1、教研管理

教研目标

备课性质的教研流程

评审改进性质的教研

新知识转化性质的教研

2、其他知识管理方式

参加企业战略层面的会议

PART 09 企业培训系统的平台建设

一、培训系统搭建的功能模块

二、培训系统平台模型

第六节  薪酬体系搭建

PART 1  薪酬及其战略性管理

    一、薪酬管理的基本任务

1、基于企业价值链的薪酬的的理解

2、企业薪酬激励该激励的人

二、薪酬发展变迁

薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬

PART 02 制定薪酬策略

   1、常规薪酬体系结构

2、薪酬策略：基本原则

3、薪酬策略：水平策略和结构策略

4、企业策略与薪酬策略

5、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略

PART 03 岗位价值评估

1、 为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准

2、 岗位价值评估目标：确定岗位等级

    一、什么是岗位价值评估

    1、什么是岗位价值评估

2、岗位价值评估流程

三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法

四、要素记点法

1、案例导入

2、分步讲解，案例分析，案例案例

步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。

步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。

步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。

步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。

步骤六：选取典型职位进行评价。

步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。

步骤八：建立完整的职位结构。

3、要素选择的维度技巧案例

练习题

PART 04 薪酬调查

    一、薪酬调查的内容及价值

1、内容、作用、价值等

2、薪酬调查方法简介

二、如何整理调查数据

1、方法

2、提取有效信息：结构、数额、数量等

25%分位、50%分位、75%分位、90%分位

PART 05 薪酬设计

    一、薪酬结构及总额设计原则

1、员工激励系统实施框架

2、报酬设计结构

3、薪酬的基本构成框架（参考）

4、薪酬结构比例会影响激励效果

5、薪酬总额设计

二、基本薪酬的设计

设计“分级工资标准”的流程

第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别

第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值

第三步：设计薪酬级差及幅度

第四步：表格呈现薪酬标准

案例分析

三、绩效薪酬设计

薪酬中绩效与基本工资的占比关系（作为参考）

1、计时（件）制员工的物质激励的设计方法案例

2、销售提成设计案例

3、技术人员绩效设计

4、年终奖设计案例

5、中高层奖励设计原则、内容案例

6、股权激励设计案例

7、荣誉激励设计案例

四、福利设计

自助式福利的方法

1、员工价值提升福利计划设计案例

2、员工工作便利性福利计划设计案例

3、员工生活品质提升性福利设计案例

4、员工家庭幸福福利计划设计案例

5、公司价值提升性福利设计案例

6、特殊性福利设计案例

PART 06 薪酬调整注意事项

薪酬调整要有助于高绩效的员工留下

第七节  绩效管理

PART 01  组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

1、绩效管理的味道

2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块

3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工

4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核

二、绩效管理的三步骤

1、体系设计

目标及KPI设置

考核原则

考核制度

2、组织保障

业务管理者

HRBP

3、绩效循环发展

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

PART 02 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表

一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

第一步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

教练+辅导+练习

三、由部门目标分解到员工目标

第一步 确定清晰地部门目标（使命）

第二步 根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）

第三步 根据KSF找到绩效指标KPI

第四步 把指标与部门员工进行关联

第五步 整理形成部门各岗位的指标库

第六步 整合形成岗位绩效考核表

四、态度类（价值观类）指标获取方法

1、企业对于价值观的明确标准

2、案例解析：价值观行为化

3、案例解析：中高管价值观行为化

五、管理类指标

1、案例解析：管理类指标考核方法

PART 03 方法论：绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

三、情景绩效辅导

1、辅导的有效性

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

5、HRBP在绩效管理中的角色和行动

PART 04 绩效结果的应用

一、物质激励

1、绩效考核的正态分布

2、绩效考核与薪酬调整

3、月度兑现、年度兑现

4、绩效考核结果的其他物质应用

奖金、股权激励、员工福利

二、非物质激励

1、员工晋升与绩效考核结果

案例：人才选拔的九宫格模型

2、员工发展计划与绩效考核结果

3、员工荣誉、榜样等与绩效考核结果

三、绩效结果的组织应用

1. 组织问题诊断

2. 制定绩效改进计划

3. 制定培训计划

4. 员工调配与职级变动

5. 员工招募与甄选

第八节  《新劳动合同法》下的企业如何有效预防和化解用工风险

PART 01 新《劳动合同法》的基本原则

1、《劳动合同法》的立法宗旨和原则

2、《劳动合同法》和《劳动法》的关系

3、劳动合同的特点

案例：

知识竞赛：

PART 02 招聘和签订劳动合同法律风险

    一、招聘广告中的风险

1、避免就业歧视

2、录用条件与招聘条件的区别

二、明确合同订立时双方的告知义务

1、告知的基础内容

2、特殊工时岗位劳动者知情权

三、入职审核法律风险

1、基本信息审查

2、劳动关系审查

3、竞业限制审查

4、入职体检

四、录用通知书的法律效力

录用通知法律风险防范

五、签订合同的法律风险

工作时间、内容、补充条款等

六、试用期法律风险

1、试用期期限

2、试用期内容（观察事项）

3、试用期终止合同

七、劳动合同和劳务合同的区别

八、正式工PK临时工

九、劳动关系建立起点

十、劳务关系：在校实习

十一、竞业禁止协议

十二、培训协议与服务期

案例：

知识竞赛：

PART 03 劳动合同合规部分

Section 01劳动合同变更的法律风险

    一、变更工作地点

二、调岗

三、调薪

Section 02劳动合同解除

    一、正常解除劳动合同

1、劳动合同解除条件

2、劳动合同解除注意事项

二、裁员

1、裁员条件

2、时间安排

3、裁员沟通技巧

Section 03劳动合同终止

终止条件及注意事项

Section 04劳动合同续签

    一、续签条件

二、续签时间技巧

三、无固定期限劳动合同

Section 05 补偿金和赔偿金

案例：

知识竞赛：

PART 04 管理制度与劳动风险

    一、制度合法的原则

1、内容合法

2、内容合理

3、程序合理

4、公示告知

5、制度培训注意事项

二、制定薪酬制度的法律风险

1、年终奖十三薪的风险预防与制度规范设计

2、扣销售提成作为年终奖发放合法吗

3、加班和加班费的规定

4、制定考核制度的法律风险

三、年休假