韩国凯：招聘中面试官的能力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 11434

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适用对象

面试官，人力资源部门招聘负责人员

课程介绍

【课程介绍】 有一句话“企业的招聘人才成本高还是培训人才成本高？”经过美国心理学家和管理学家大量实验得出结：招聘成本要高于培训成本好几倍。

首先明确一点，面试官不单单指的HR人员，还应该包括企业管理者。

因此，招聘人才是企业正常运行的第一关，不论是HR人员还是业务部门的管理者，都应该认真对待招聘人才这件事情。

然而你知道面试是从什么时候开始到什么时候结束吗？当你打第一通邀约面试的电话时，面试就已经开始，而结束时间是这名员工正式转正上岗。我们认为的狭义的面试环节，对知识型员工来说，只是一个小环节。

本课程会从知识型员工的特点，到员工面试，再到员工正常上岗给出了解决方案。

【课程收益】

1. 理解选拔比培养更重要

2. 掌握待招岗位的人才画像（构建胜任力）

3. 理解面试官应具备的八大能力

4. 掌握筛选简历的方法

5. 掌握根据胜任力模型设计面试中的问题或选择面试工具的方法

6. 掌握面试过程中的技巧运用

7. 理解招聘后硬座的工作

【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练

【课程特色】

1. 系统性：系统看待知识型人才获取问题，是系统解决企业人力资源的关键入口

2. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

3. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】面试官，人力资源部门招聘负责人员

【授课时长】1天

【课程大纲】《招聘中面试官的能力》

PART 01选拔比培养更重要

一、选拔比培养更重要

1、用错人的损失分析模型

2、选错人，成本倍增

3、吸引力法则

二、招聘的三大关键要素（源自IBM）

1、招聘的三大关键要素

2、面试官组成原则

PART 02 解析：人才画像（构建胜任力）

一、认知招聘岗位

二、岗位分类及岗位职责

1、岗位分类

2、岗位级别

3、岗位职责

三、岗位能力

1、人力资源管理的三大能力

2、文化能力

3、知识、技能、潜能

四、人才画像

案例：某企业的人才画像

练习：人才画像

PART 03面试官的八大能力

坚持标准

形象表率

文化信念

业务伙伴

擦了眼睛

清醒引导

倾听内心

逻辑预判断

案例解析：面试官的八大能力

PART 04如何有效筛选简历

一、分析你的简历匹配度

1、简历来源

2、简历的哪些信息说明什么

3、“两步法”筛选简历

4、简历造假表现

二、电话（视频）筛选简历

PART 05 根据胜任力模型设计面试中的问题或选择面试工具

一、笔试题目

1、根据笔试目的设计笔试题目

2、知识内容及形式

（1）笔试内容：基础知识、专业知识、相关知识、性格测试和智商测试

（2）题型设计

案例：

练习：

3、笔试题的结构：

（1）内容：立意、情景、设问、标准

（2）结构：《双向细目表》

案例：

练习：设计笔试题目

二、设计结构化面试问题

1、一则实用的结构化面试工具——BBSI（行为面试法）

2、引导型题目设计

3、挖掘性问题设计

4、评价标准设计

案例：BBSI引导性问题设计举例

练习：设计待招岗位的结构化面试题目

三、选择情景模拟题目

1、无领导小组讨论法

（1）无领导小组评价能力：语言表达能力、沟通能力、分析能力、计划决策能力、说服能力、团队领导能力、协调组织能力等

（2）题型设计：有无假设、有无角色扮演

（3）题目设计

（4）评价要素：有效发言次数、提出新观点或方案、协调争议、大胆与创新、赢得信任

（5）题目、评价表

（6）评价流程：进场，讨论准备、个人观点陈述、自由讨论、汇报讨论结果，总结发言，评价

测评体验练习：无领导小组讨论

四、心理测评工具选择

PART 06 面试过程中的技巧运用

一、结构化面试（BBSI）流程

准备阶段——开场白——提问问题——工作动力、宣传企业——结束

练习：

二、面试过程中的技巧

1、动力适配图

2、做笔记

3、调节面谈的步伐

4、面试的座位安排技巧

三、信息评估整合

1、人才评价不是一个人面试就可以判定的

2、信息评估与整合步骤

四、背景调查

五、谈Offer

期望值管理

PART 07招聘后的工作很重要

注意：发完OFFER就等于完成招聘了吗——No！

一、发Offer函

1、offer 信息

2、最核心——确认上岗时间

二、跟踪软着陆（New Bird Soft Landing）

案例：阿里的核心人才软着陆方案

三、招聘工作评估反思

1、五大招聘评估维度

2、招聘反思

总结

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• 韩国凯：绩效评估+员工辅导: 【课程介绍】绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，并且绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。绩效评估完成后，如何提升员工的能力才是更重要的课题，也是保证业绩不断阶梯式提升的关键手段，本课程中从实践的层面给到学员几种常用且实用的办法，步骤清晰，落地有效。本课程设计的基调是朴实、有效，以典型案例作为引导，并要求学员在课程中拿自己实际工作中遇到的问题来练习，学以致用。【课程收益】1. 理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点2. 掌握方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表3. 掌握方法论：根据目标制定计划4. 掌握工作检查和复盘的方法5. 掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通6. 掌握员工能力提升培训及辅导的四种核心方法【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。【适合学员】企业中高层管理者，HR管理者【授课时长】 2天【课程大纲】《绩效管理+员工辅导》 PART 01 组织绩效管理一、工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果二、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环PART 02 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步：确定公司级目标第二步：讨论找出关键成功要素KSF第三步：KSF要素解析到KPI维度第四步：选取关键指标KPI维度步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源案例+辅导+练习三、关键成功要素法（KSF）获取员工级目标（KPI）方法与上面类似，不重复编写在大纲中案场+辅导+练习（与上面练习选择一个即可）PART 03 方法论：根据目标制定计划一、制定计划的八大步骤目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善二、制定计划的工具：DIPS1、DIPS工具解析2、案例及练习三、布置工作任务1、布置工作任务的思维2、布置工作任务的工具：TB表3、案例及练习PART 04 目标执行过程的检查与辅导一、工作检查1、检查要素：时间、任务2、检查方法3、检查内容二、工作汇报1、先汇报结论2、逻辑分析3、建议4、方案探讨案例：如何汇报三、情景绩效辅导1、辅导的有效性：尊重现实（3G）2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环四、绩效复盘1、案例：什么是复盘2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进案例+练习：编写复盘内容PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：练习1：GROW（时间允许）PART 06辅导及培养人才一、企业中岗位价值的区别——我的方向在哪里？1、领导者2、管理者3、专业人员案例：IMM模型二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务1、心灵扳机（起点）2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、个人发展计划5、人才发展的S曲线6、人才发展的终点三、人才发展阶梯1、人才发展阶梯2、案例：褚时健——人生没有终点3、愿有多大，路有多长四、职业发展通道1、职业发展的路径2、管理者成长的途径3、技术人员成长的途径五、人才培养发展的实施步骤1、人才发展的11个步骤认知2、人才发展过程中管理者应该承担的责任核心之一：培养员工技能核心之二：帮助改善员工业绩六、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能）2、要清晰员工需要的业务课程系统是什么样的3、设计培训课程4、会讲课5、会抓住时机进员工进行辅导七、管理者发展人才的关键技能之二——帮助员工提升业绩同“PART 04”中的内容。八、管理者发展人才技关键能之三——授权1、工作的分类，认清哪些工作可以授权2、授权的方法和流程3、授权后紧随检查1）引导员工学会汇报工作先听结论，原因分析要听逻辑性，要有重点，要有建议2）其他检查方法4、通过授权如何评估员工九、管理者发展人才技关键能之四——分析问题、解决问题能力（一）分析问题的方法1、无遗漏整理法2、5Why原因追踪法（为什么分析法）案例+练习（二）解决问题的方法1、解决问题的典型方法2、解决问题的流程戴明环（PDCA循环）案例：解决问题练习：解决问题鱼骨图小结

• 韩国凯：人才梯队建设方案（草案）: 【方案介绍】企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。HR人员是企业人才梯队管理的组织者，真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师，因此建设一支有素质，同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。【方案执行时长】待定【项目阶段】1. 优化企业人才的发展规划2. 优化人才梯队建设机制3. 培训系统优化4. 能力提升阶段5. 能力评估及建设人才库阶段【项目实施】第一阶段：优化企业人才的发展规划一、说明：1、厘清企业发展战略2、做出人才盘点3、做出企业内部培养人才的规划二、工作内容及分工协作工作内容分工说明时间学习战略认真学习企业发展战略人力部门：组织企业干部学习时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。人才盘点对现有人才进行盘点1、基础数据盘点2、1over1+HR盘点外部专家：提供人才盘点方法和工具，参与盘点人力部门：组织并实施盘点制定人才发展规划根据企业的发展战略制定人才发展规划人力部门编写外部专家辅导三、人才盘点课程大纲本节大纲是通用型大纲，作为参考，需要在项目确定后与企业具体沟通，确定新版本知识方面四、人力资源规划本节大纲是通用型大纲，作为参考，需要在项目确定后与企业具体沟通，确定新版本知识方面第二阶段优化人才梯队建设机制一、说明：1、核心工作：建设人才机制以及配套的各项工作2、此部分工作需要与企业共同完成二、工作内容及分工协作工作内容分工说明时间人才的选拔流程优化人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。人才梯队建设标准人才标准人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训各项选拔工具及附件资料人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训企业内部学习人力部门执行内部选拔机制人力部门三、课程大纲此部分内容的授课部分根据企业的实际做具体的整合。第三阶段培训系统优化一、说明：1、优化培训系统2、设计课程：企业文化通用类课程、管理通用类课程、专业技术课程、新员工培训课程3、培训讲师能力4、讲师考核认证二、工作内容及分工协作工作内容分工说明时间优化培训系统人力部门：实施外部专家：辅导时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。课程开发选拔讲师培训及认证讲师三、培训系统课程大纲此部分内容不在提供参考样本，因为各企业的实际情况不一样，需要具体问题具体分析。四、课程开发课程大纲同上五、讲师能力课程大纲同上第四阶段能力提升阶段一、说明：1、专业能力授课2、通用管理能力授课二、工作内容及分工协作工作内容分工说明时间专业技能授课及考核人力部门：组织专业部门：实施根据实际情况而定管理能力授课人力部门：组织外部专家：实施三、课程大纲 1、课程授课规划部分题目内容纲要时长授课方式PART 01理念篇一、管企业组织发力的根源二、管理者在企业中的价值三、企业管理中的三种角色定位0.5天授课案例分析PART 02领导力篇一、清晰认知团队二、洞察力（厘清需求）三、交付力四、融合力五、链接力六、学习力1.5天授课案例分析教练体验式教学测评PART 03管理技能篇一、管理的目的二、八大管理技能目标管理与计划实施面试识人能力培训能力沟通能力检查能力激励能力授权能力分析问题、解决问题能力3.5天讲授案例分析练习体验式教学PART 04执行力篇一、执行的标准二、影响自我执行力的三因素三、执行环境四、执行意识五、执行能力六、创新性执行0.5天讲授案例分析练习体验式教学PART 05发展篇IDP一、管理转身二、管理者的IDP制定方法三、管理者的IDP制定工具1天讲授测评案例分析练习体验式教学2、课程大纲请见附件一。第五阶段能力评估及建设人才库阶段此阶段内容需要在与企业沟通基础上做具体方案。附件一：领导力发展培训方案PART 01 理念篇一、管企业组织发力的根源（一）解析：什么是战略思维1、企业战略需要解决的问题2、企业战略思维的两个出发点3、企业管理中的“三大满意度”（二）解析：企业可持续发展的两块踏板1、线性踏板——业务2、隐性踏板——组织能力建设案例1：XX企业可持续发展的隐性踏板（三）解析：组织发力的根源二、管理者在企业中的价值1、组织氛围营造2、人力体系梳理3、业务体系梳理4、打造团队，以身作则，带头执行，实现业绩5、带领变革三、企业管理中的三种角色定位1、企业管理中的三种角色：执行者、管理者、领导者2、领导者与管理者的区别3、执行者、管理者、领导者获取绩效的方式案例：不同角色的不同定位（岗位定义）案例：不同定位的不同能力需求（胜任力分析）PART 02 领导力篇一、清晰认知团队1、什么是团队2、高效团队的七大要素3、有效团队的五力模型洞察力交付力链接力融合力学习力二、洞察力（厘清需求）1、识别利益相关方2、确定需求三、交付力（一）建设积极组织氛围1、积极组织氛围的特点2、共创组织的愿景、使命体验活动：愿景、使命共创3、明确、可执行的价值观案例练习：我为价值观的落地出一份力4、企业价值观标准的了落地方法——虚事实做考核日常管理以身作则（二）目标管理与计划实施参照“目标管理与计划实施”课程（三）授权参照“授权能力”课程四、融合力（一）建立信任1、相信与信任的关系体验活动：信任（二）匹配团队——情景领导力1、员工发展的四个阶段：D1：有意愿、没能力D2：没意愿、没能力D3：没意愿、有能力D4：有意愿、有能力2、实践：如何判断员工的四个发展阶段3、领导者的风格根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格：S1-S44、测评：领导风格的自我测试5、领导风格与员工特点的匹配6、激励人心参照“激励能力”课程五、链接力1、链接力关注的利益相关方2、冲突处理的五种方式3、体验：需求与给予六、学习力1、学习力的体现2、学习力的金字塔模型3、学习的螺旋式上升模型PART 03管理技能篇一、管理的目的1、个人、团队、组织实现业绩方法的区别2、如何衡量组织氛围二、管理技能管理者应该具备的八大管理技能：目标管理与计划实施，培训能力，沟通能力，检查能力，激励能力，面试识人能力，授权能力，分析问题、解决问题能力。三、八大管理技能之一——目标管理与计划实施1、PDCA循环2、目标与计划的管理流程3、选取适合的目标管理工具4、目标设定——从组织到个人5、目标的SMART原则案例+练习6、目标设计的平衡要素检视：自己的目标设计7、编制计划计划编制步骤计划编制DIPS工具案例+练习8、布置工作任务（1）布置工作任务的TB表案例+练习四、八大管理技能之二——培训能力1、管理者培训能力模型2、培训者的思维模式3、清晰你的员工需要哪些技能4、课程设计能力课程目标设计课堂设计的四步构建案例+练习5、学习的螺旋式上升6、培训者的三大角色——演讲者案例+练习7、培训者的三大角色——辅导者三明治法则、五步点评法案例+练习8、培训者的三大角色——魔术师9、考核和测评五、八大管理技能之三——沟通能力1、沟通能力的基础——乔哈里沟通视窗2、情景模拟：沟通的关键——焦点在外3、沟通的基本功沟通的基本技能——倾听、发问、区分、回应、传达4、沟通基本技能重点解析——倾听能力（沟通最基本的技能）（1）倾听与信任（2）倾听的内容——听什么？（3）如何倾听5、沟通基本技能重点解析——发问能力（尽显智慧）沟通中常用的六大问题案例+练习6、上级对下级的“黄金三问”7、下级对上级沟通的“黄金三讲”8、跨部门沟通需要解决的问题六、八大管理技能之四——面试识人能力1、人才与战略2、选人成本远大于培养成本3、人才画像4、面试识人工具——BBSI案例+练习七、八大管理技能之五——检查能力1、检查目的2、检查的类型3、检查的方法4、检查的原则及要素5、案例：检查看板八、八大管理技能之六——激励能力1、激励是不断赋予能量的过程2、激励的目的3、激励的前提——接纳4、激励别人之前要学后自我激励5、激励的方法（1）管理者应该具备的激励的八大方法解析（2）组织行为的激励6、激励的重点工具讲解——员工需要得到及时认可业绩认可的及时性如何表扬案例+练习如何进行案例点评，不同级别发布案例案例+练习7、在批评的基础上明确标准如何进行及时的批评及斧正8、激励的最高境界——独特的文化价值观九、八大管理技能之七——授权能力1、授权的动机及任务特征2、授权与工作分配的区别3、方法论：授权的八大步骤案例+练习十、分析问题、解决问题（评审改进）1、分析问题、解决问题的核心步骤2、问题描述——五现主义案例+练习3、解决问题的重要工具——PDCA分析问题、解决问题的核心步骤讲解及案例练习PART 04 执行篇一、执行的标准：企业价值观的行为标准、管理标准、业务标准二、影响自我执行力的三因素1、影响要素：执行环境（企业价值观环境）、执行意识、执行能力执行力测试三、执行环境案例：基于企业价值观的组织环境练习：我为执行氛围出把力四、执行意识1、真相：面对目标，员工有两种截然不同的心态2、执行力强的人的特征五、执行能力1、对基于企业价值观的行为标准的执行2、对企业管理标准执行3、业务流行及标准（包含SOP）执行六、创新性执行——执行力的高境界体验活动：突破常规思维游戏1、创新的本质：创新=创意+逻辑2、方法论：创新的工具与方法（1）常用创新的七种方法方法练习：随机词汇法创新PART 06 发展篇——管理者管人成长计划IDP一、管理转身1、职业发展的三个路径案例1：管理人员成长途径案例2：专业技术类员工职业发展路径二、管理者的IDP（个人成长计划）制定方法1、设定目标测评2、现状分析能力测评或SWOT分析3、探索方案4、制定计划5、实施辅导6、回顾调整三、管理者的IDP制定工具1、九宫格制定IDP案例+练习：制定本人的IDP小结

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