韩国凯：薪酬、绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 11329

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适用对象

课程介绍

【课程介绍】薪酬与绩效是连接“企业利益——员工利益”和“企业目标实现——员工目标实现”的关键环节，同时业绩筛选高绩效人才的关键方法之一，即如何通过绩效筛选出高绩效的人才，如何通过薪酬的激励留下高绩效的人才。由此看，薪酬和绩效管理是企业人力资源管理最有技术含量的工作，体现企业的管理者及人力资源管理者的专业水平。

不忘初心，以始为终，本课程将和您一起共同探讨从战略出发设计薪酬，从企业目标到员工目标的管理过程以及激励过程，让我们对薪酬、绩效即有一个本源的理解，也有能够获取一些可行的操作的方法。是一个实操性极强的课程。

本课程适合初步认知薪酬绩效管理的HR从业者

【课程收益】

1. 全面薪酬的理解

2. 薪酬设计的步骤

3. 岗位价值评估

4. 薪酬调查

5. 薪酬设计

6. 薪酬管理制度

7. 绩效管理的流程

8. 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表

9. 绩效结果的应用与激励

【教学方式】理论分析、案例教学、情景模拟、练习落地

【适合学员】HR

【授课时长】2天

【课程大纲】《薪酬、绩效管理》

PART 1 全面薪酬的理解

一、薪酬管理的基本任务

1、基于企业价值链的薪酬的的理解

2、企业薪酬激励该激励的人

二、薪酬发展变迁

薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬

三、全面报酬的理解

1、什么是“全面报酬”

2、全面报酬的要素

3、全面报酬——薪酬

4、全面报酬——福利

5、全面报酬——工作和生活的平衡

6、全面报酬——绩效认可

7、全面报酬——开发和职业发展机会

四、薪酬管理在人力资源管理中的位置

PART 02 薪酬设计的步骤

第一步：确定组织结构及岗位职责

第二步：实施岗位价值评估

第三步：进行市场调查

第四步：确定薪酬结构

第五步：确定薪酬标准

第六步：设计薪酬

PART 03 岗位价值评估

1、为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准

2、岗位价值评估目标：确定岗位等级

一、什么是岗位价值评估

1、什么是岗位价值评估

2、岗位价值评估流程

三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法

四、排序法

案例讲解排序法

五、要素记点法

1、案例导入

2、分步讲解，案例分析，案例案例

步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。

步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。

步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。

步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。

步骤六：选取典型职位进行评价。

步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。

步骤八：建立完整的职位结构。

3、要素选择的维度技巧案例

案例1：AT&T公司评价要素

练习题

PART 04 薪酬调查

一、薪酬调查的内容及价值

内容、作用、价值等

二、薪酬调查的程序

1、确定调查目的

2、确定调查范围

薪酬调查的结构、数额、行业、企业、时间段等

3、选择调查方式

4、统计分析数据

PART 05 薪酬设计

一、薪酬结构及总额设计原则

1、员工激励系统实施框架

2、报酬设计结构

3、薪酬的基本构成框架（参考）

4、薪酬结构比例会影响激励效果

5、薪酬总额设计

二、基本薪酬的设计

设计“分级工资标准”的流程

第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别

第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值

第三步：设计薪酬级差及幅度

第四步：表格呈现薪酬标准

案例分析：某互联网公司招聘岗位的薪酬设计案例

PART 06 薪酬管理制度

一、薪酬管理制度案例

1、薪酬管理制度的组成部分

2、薪酬管理制度每部分的价值

二、薪酬管理制度执行需要注意的问题

PART 07 绩效管理的流程

一、绩效管理与绩效考核的区别

绩效考核：单环节

绩效管理：全流程

二、绩效管理的流程

绩效管理的3、4、5

案例分析：绩效管理循环

PART 08 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表

一、什么是目标

1、目标和指标的去区别

2、目标包括哪些：行为目标、能力目标、业绩目标

3、目标的SMART原则

4、目标的量化方法

案例：目标的编写方法

二、获取绩效指标的方法

1、解析：标杆基准法

2、解析：KSF法

3、解析：平衡记分卡

4、解析：OKR

三、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

第一步确定清晰地部门目标（使命）

第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）

第三步根据KSF找到绩效指标KPI

第四步把指标与部门员工进行关联

第五步整理形成部门各岗位的指标库

第六步整合形成岗位绩效考核表

六个步骤案例

练习

PART 09 绩效结果的应用与激励

一、物质激励

1、绩效考核的正态分布

2、绩效考核与薪酬调整

3、月度兑现、年度兑现

4、绩效考核结果的其他物质应用

奖金、股权激励、员工福利

二、非物质激励

1、员工晋升与绩效考核结果

案例：人才选拔的九宫格模型

2、员工发展计划与绩效考核结果

3、员工荣誉、榜样等与绩效考核结果

三、绩效结果的组织应用

1. 组织问题诊断

2. 制定绩效改进计划

3. 制定培训计划

4. 员工调配与职级变动

员工招募与甄选

小结

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• 韩国凯：薪酬、绩效管理: 【课程介绍】薪酬与绩效是连接“企业利益——员工利益”和“企业目标实现——员工目标实现”的关键环节，同时业绩筛选高绩效人才的关键方法之一，即如何通过绩效筛选出高绩效的人才，如何通过薪酬的激励留下高绩效的人才。由此看，薪酬和绩效管理是企业人力资源管理最有技术含量的工作，体现企业的管理者及人力资源管理者的专业水平：不忘初心，以始为终，本课程将和您一起共同探讨从战略出发设计薪酬，从企业目标到员工目标的管理过程以及激励过程，让我们对薪酬、绩效即有一个本源的理解，也有能够获取一些可行的操作的方法。是一个实操性极强的课程。【课程收益】收益1：理解薪酬及其战略性管理收益2：理解制定薪酬策略收益3：掌握岗位价值评估方法收益4：掌握薪酬调查的方法收益5：掌握薪酬总体设计及各组成部分设计的方法收益6：理解组织绩效管理理念收益7：掌握绩效目标获取，制定绩效考核表的方法收益8：掌握绩效反馈与绩效沟通收益9：绩效结果的应用与激励【教学方式】理论分析、案例教学、情景模拟、工具和方法演练【适合学员】企业各级管理者，HR【授课时长】3天【课程大纲】《薪酬、绩效管理》Chapter 01 薪酬及其战略性管理一、薪酬管理的基本任务1、基于企业价值链的薪酬的的理解2、企业薪酬激励该激励的人二、薪酬发展变迁薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬三、全面报酬的理解1、什么是“全面报酬”2、全面报酬的要素3、全面报酬——薪酬4、全面报酬——福利5、全面报酬——工作和生活的平衡6、全面报酬——绩效认可7、全面报酬——开发和职业发展机会四、薪酬管理在人力资源管理中的位置Chapter 02 制定薪酬策略 1、为什么要进行薪酬设计？2、薪酬的外延与内涵3、不同的组织形式，不同的薪酬模式4、薪酬体系设计的基本矛盾5、常规薪酬体系结构6、薪酬策略：基本原则7、薪酬策略：水平策略和结构策略8、企业策略与薪酬策略9、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略10、薪酬策略矩阵Chapter 03 岗位价值评估1、为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准2、岗位价值评估目标：确定岗位等级一、什么是岗位价值评估 1、什么是岗位价值评估2、岗位价值评估流程三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法四、排序法案例讲解排序法五、要素记点法1、案例导入2、分步讲解，案例分析，案例案例步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。步骤六：选取典型职位进行评价。步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。步骤八：建立完整的职位结构。3、要素选择的维度技巧案例案例1：AT&T公司评价要素练习题Chapter 04 薪酬调查一、薪酬调查的内容及价值内容、作用、价值等二、薪酬调查的程序1、确定调查目的2、确定调查范围薪酬调查的结构、数额、行业、企业、时间段等3、选择调查方式4、统计分析数据三、如何整理调查数据1、方法2、提取有效信息：结构、数额、数量等25%分位、50%分位、75%分位、90%分位案例及练习：薪酬调研数据解析Chapter 05 薪酬设计一、薪酬结构及总额设计原则1、员工激励系统实施框架2、报酬设计结构3、薪酬的基本构成框架（参考）4、薪酬结构比例会影响激励效果5、薪酬总额设计二、基本薪酬的设计设计“分级工资标准”的流程第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值第三步：设计薪酬级差及幅度第四步：表格呈现薪酬标准案例分析：某互联网公司招聘岗位的薪酬设计案例Chapter 06 组织绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？1、绩效管理的味道2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效管理的三步骤1、体系设计目标及KPI设置考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、绩效循环发展三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环Chapter 07绩效目标获取，制定绩效考核表一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步：确定公司级目标第二步：讨论找出关键成功要素KSF第三步：KSF要素解析到KPI维度第四步：选取关键指标KPI维度步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源教练+辅导+练习三、文化类指标的设计预评估案例解析：阿里文化指标考核四、管理类指标的设计与考核案例解析：净雅管理指标考核Chapter 08绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）三、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动案例：情景沟通Chapter 09 绩效结果的应用与激励一、物质激励1、绩效考核的正态分布2、绩效考核与薪酬调整3、月度兑现、年度兑现4、绩效考核结果的其他物质应用奖金、股权激励、员工福利二、非物质激励1、员工晋升与绩效考核结果案例：人才选拔的九宫格模型2、员工发展计划与绩效考核结果3、员工荣誉、榜样等与绩效考核结果三、绩效结果的组织应用1. 组织问题诊断2. 制定绩效改进计划3. 制定培训计划4. 员工调配与职级变动员工招募与甄选Chapter 10 案例解析：薪酬、绩效激励的实现方式一、绩效、奖金激励设计薪酬中绩效与基本工资的占比关系（作为参考）1、计时（件）制员工的物质激励的设计方法案例2、销售提成设计案例3、技术项目奖设计方法4、技能奖设计原则5、年终奖设计案例6、中高层奖励设计原则、内容案例7、团队激励计划方法8、股权激励设计案例9、荣誉激励设计案例二、自助式福利设计自助式福利的方法1、员工价值提升福利计划设计案例2、员工工作便利性福利计划设计案例3、员工生活品质提升性福利设计案例4、员工家庭幸福福利计划设计案例5、公司价值提升性福利设计案例6、特殊性福利设计案例三、非物质激励设计1、荣誉激励2、机会激励选拔人才的模型3、榜样激励4、沟通激励5、参与激励6、情感激励小结

• 韩国凯：绩效管理、薪酬管理、股权激励: 【课程介绍】薪酬与绩效是连接“组织利益——员工利益”和“组织目标实现——员工目标实现”的关键环节，同时业绩筛选高绩效人才的关键方法之一，即如何通过绩效筛选出高绩效的人才，如何通过薪酬的激励留下高绩效的人才。由此看，薪酬和绩效管理是组织人力资源管理最有技术含量的工作，体现组织的管理者及人力资源管理者的专业水平。不忘初心，以始为终，本课程将和您一起共同探讨从战略出发设计薪酬，从组织目标到员工目标的管理过程以及激励过程，让我们对薪酬、绩效即有一个本源的理解，也有能够获取一些可行的操作的方法。是一个实操性极强的课程。【课程收益】收益1：理解绩效管理的本质收益2：理解目标分解的方法收益3：掌握执行计划是目标到工作行为的重要衔接方法收益4：掌握检查、辅导和复盘的方法收益5：掌握绩效反馈、绩效沟通的方法收益6：理解绩效结果在企业激励中的应用收益7：掌握薪酬的结构和薪酬的管理原则收益8：熟悉股权激励的基本方法【教学方式】理论分析、案例教学、方法和工具演练【适合学员】各级管理者，HR【授课时长】1天【课程大纲】《绩效管理、薪酬管理、股权激励》Chapter 01 组织绩效管理与目标分解一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？二、工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果三、绩效体系如何设计与落地1、绩效管理体系的建立程序：七步骤四、公司级目标财务目标、客户目标、运营目标、无形资产目标二、部门级目标的获取方法KSF获取部门目标方法讲解案例分析：如何获取部门级目标三、员工级目标的获取方法KSF获取员工级目标方法讲解案例分析：如何获取员工级目标Chapter 02 从目标到执行计划，再到工作任务一、制定计划的八大步骤目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善二、制定计划的工具：DIPS1、DIPS工具解析2、案例及练习三、布置工作任务1、布置工作任务的思维2、布置工作任务的工具：TB表3、案例及练习Chapter 03 目标执行过程的检查与辅导一、工作检查1、检查要素：时间、任务2、检查方法3、看板管理二、情景绩效辅导1、辅导的有效性：尊重现实（3G）2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环三、绩效复盘1、案例：什么是复盘2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进案例+练习：编写复盘内容Chapter 04绩效反馈、绩效沟通与绩效改进一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：绩效改进计划练习1：GROW（时间允许）Chapter 05 绩效结果的激励一、物质激励1、短期绩效设计2、奖金设计3、工资级别调整4、股权5、福利……二、非物质激励1、荣誉激励2、机会激励3、榜样激励4、沟通激励5、参与激励6、情感激励……三、绩效结果的组织应用组织问题诊断、绩效改进计划、制定培训计划、员工调配与职级变动、员工招募与甄选Chapter 06 薪酬管理一、薪酬管理的基本任务1、基于价值链的薪酬的的理解2、薪酬激励该激励的人二、全面报酬的理解1、什么是“全面报酬”2、全面报酬的激励结构三、岗位价值评估1、岗位价值评估的基本方法案例：某企业岗位价值评估2、岗位价值评估结果的应用四、薪酬结构及总额设计原则1、员工激励系统实施框架2、报酬设计结构3、薪酬的基本构成框架（参考）4、薪酬结构比例会影响激励效果5、薪酬总额设计五、薪酬管理制度解析1、薪酬管理制度的组成部分2、薪酬管理制度每部分的价值五、薪酬管理制度执行需要注意的问题Chapter 07 股权激励一、股权激励的对象哪些人适合股权激励二、股权激励的方法1、股权激励2、期权与股权三、股权激励的退出机制四、案例解析案例：某企业的股权激励方案小结

• 韩国凯：招聘知识与面试沟通技巧: 【课程介绍】有一句话“企业的招聘人才成本高还是培训人才成本高？”经过美国心理学家和管理学家大量实验得出结：招聘成本要高于培训成本好几倍。首先明确一点，面试官不单单指的HR人员，还应该包括企业管理者。因此，招聘人才是企业正常运行的第一关，不论是HR人员还是业务部门的管理者，都应该认真对待招聘人才这件事情。然而你知道面试是从什么时候开始到什么时候结束吗？当你打第一通邀约面试的电话时，面试就已经开始，而结束时间是这名员工正式转正上岗。我们认为的狭义的面试环节，对知识型员工来说，只是一个小环节。本课程会从知识型员工的特点，到员工面试，再到员工正常上岗给出了解决方案。【课程收益】通过本课程与您一起研究和学习，您可以收获到：1. 理解人才招聘的基础工作2. 掌握人才画像的方法3. 掌握面试官的八大能力4. 理解招聘渠道的选择方法5. 掌握简历筛选的判断要素6. 掌握深度面试与沟通的方法7. 掌握招聘后的帮助新人落地的方法【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【课程特色】 1、高战位：从企业可持续发展、核心竞争力塑造入手。 2、低入手：从招聘工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性：系统看待知识型人才获取问题，是系统解决企业人力资源的关键入口4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ系统中层以上具有面试责任的同仁非ＨＲ系统中高层管理者专职面试官和测评中心的同仁【授课时长】1天【课程大纲】《招聘知识与面试沟通技巧》 PART 01人才招聘的基础一、招聘依靠的综合能力（源自IBM）1、目标选才三关键2、目标选才十二要素二、基于企业战略的人才盘点是人才需求的基础三、引进人才的招聘流程招聘前、招聘中、招聘后四、选才中常用的方法1、常用方法：笔试、心理测试、面试、情景模拟等2、选才方法对比PART 02 解析：人才画像一、认知招聘岗位二、岗位分类及岗位职责测一测：请你写出待招岗位的职责、绩效目标三、岗位能力1、人力资源管理的三大能力2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的四、人才画像案例：某企业的人才画像练习：人才画像PART 03面试官的八大能力一、面试官的八大能力：坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、提炼与判断案例解析二、HRBP的业务思维（一）第一理解：说业务语言（二）第二层理解：懂业务思维1、HR的工作场景2、小测验：业务思维自测（三）第三层理解：有业务味道案例解析：三、心理学常识精神状态的判断说谎的判断没自信的判断四、面试官的六大提炼与判断能力文化符合度、动机与意愿、潜能素质、专业胜任力、悟性与成长潜力、精力充沛PART 04 分析你的招聘渠道 1、分析你的招聘渠道2、“一鱼五吃”渠道分享PART 05如何有效筛选简历一、分析你的简历匹配度1、简历来源2、简历的哪些信息说明什么3、“两步法”筛选简历4、简历造假表现练习：拿着自己真实的简历来做出评价和分析。PART 06深度面试过程-结构化面试一、什么样的人可以吸纳进公司1、人才筛选中哪些能力是“匹配的”，哪些能力是可以“培养的”。2、重点选择匹配度高的候选人，可培养的能力后期可以训练案例+练习：找到你公司人才中须要匹配的能力二、编写《面试导引》1、面谈分工2、审阅背景资料3、能力的结构化面试题目4、结束面谈5、面谈后指示三、方法论：设计你的结构化面试题目（此部分内容是基于企业实战的，要以真是的胜任力为基础）1、基本功：清晰企业的文化+能力要求，并把能力要求转化成行为模型工具+案例+练习2、设计能力：引导性问题，挖掘性问题，评分标准3、提炼能力：如何通过问题设计来提前提炼评分标准模型工具+案例+练习四、招聘过程中需要把握的关键1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望（1）如何评价候选人的动机（2）如何识别候选人的稳定性2、面试原则：One + One +HR五、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束案例+模拟练习六、面试后信息评估整合Step 01 找出完整行为事例Step 02 归纳划分行为事例Step 03 确认行为事例有效性Step 04 确定行为事例原则Step 05 对能力评级打分（评分准则）Step 06 整合共识得分Step 07 得出选拔决定七、背景调查八、如何填写面试评价意见PART 07 目标选才招聘后注意：发完OFFER就等于完成招聘了吗——No！一、发Offer函1、offer 信息2、最核心——确认上岗时间二、跟踪软着陆（New Bird Soft Landing）总结

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