韩国凯：薪酬、绩效管理

【课程介绍】

薪酬与绩效是连接“企业利益——员工利益”和“企业目标实现——员工目标实现”的关键环节，同时业绩筛选高绩效人才的关键方法之一，即如何通过绩效筛选出高绩效的人才，如何通过薪酬的激励留下高绩效的人才。由此看，薪酬和绩效管理是企业人力资源管理最有技术含量的工作，体现企业的管理者及人力资源管理者的专业水平：

不忘初心，以始为终，本课程将和您一起共同探讨从战略出发设计薪酬，从企业目标到员工目标的管理过程以及激励过程，让我们对薪酬、绩效即有一个本源的理解，也有能够获取一些可行的操作的方法。是一个实操性极强的课程。

【课程收益】

收益1：理解薪酬及其战略性管理

收益2：理解制定薪酬策略

收益3：掌握岗位价值评估方法

收益4：掌握薪酬调查的方法

收益5：掌握薪酬总体设计及各组成部分设计的方法

收益6：理解组织绩效管理理念

收益7：掌握绩效目标获取，制定绩效考核表的方法

收益8：掌握绩效反馈与绩效沟通

收益9：绩效结果的应用与激励

【教学方式】理论分析、案例教学、情景模拟、工具和方法演练

【适合学员】企业各级管理者，HR

【授课时长】3天             

【课程大纲】《薪酬、绩效管理》

Chapter 01  薪酬及其战略性管理

    一、薪酬管理的基本任务

1、基于企业价值链的薪酬的的理解

2、企业薪酬激励该激励的人

二、薪酬发展变迁

薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬

三、全面报酬的理解

1、什么是“全面报酬”

2、全面报酬的要素

3、全面报酬——薪酬

4、全面报酬——福利

5、全面报酬——工作和生活的平衡

6、全面报酬——绩效认可

7、全面报酬——开发和职业发展机会

四、薪酬管理在人力资源管理中的位置

Chapter 02 制定薪酬策略

    1、为什么要进行薪酬设计？

2、薪酬的外延与内涵

3、不同的组织形式，不同的薪酬模式

4、薪酬体系设计的基本矛盾

5、常规薪酬体系结构

6、薪酬策略：基本原则

7、薪酬策略：水平策略和结构策略

8、企业策略与薪酬策略

9、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略

10、薪酬策略矩阵

Chapter 03 岗位价值评估

1、 为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准

2、 岗位价值评估目标：确定岗位等级

    一、什么是岗位价值评估

    1、什么是岗位价值评估

2、岗位价值评估流程

三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法

四、排序法

案例讲解排序法

五、要素记点法

1、案例导入

2、分步讲解，案例分析，案例案例

步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。

步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。

步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。

步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。

步骤六：选取典型职位进行评价。

步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。

步骤八：建立完整的职位结构。

3、要素选择的维度技巧案例

案例1：AT&T公司评价要素

练习题

Chapter 04 薪酬调查

    一、薪酬调查的内容及价值

    内容、作用、价值等

二、薪酬调查的程序

1、确定调查目的

2、确定调查范围

薪酬调查的结构、数额、行业、企业、时间段等

3、选择调查方式

4、统计分析数据

三、如何整理调查数据

1、方法

2、提取有效信息：结构、数额、数量等

25%分位、50%分位、75%分位、90%分位

案例及练习：薪酬调研数据解析

Chapter 05 薪酬设计

    一、薪酬结构及总额设计原则

1、员工激励系统实施框架

2、报酬设计结构

3、薪酬的基本构成框架（参考）

4、薪酬结构比例会影响激励效果

5、薪酬总额设计

二、基本薪酬的设计

设计“分级工资标准”的流程

第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别

第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值

第三步：设计薪酬级差及幅度

第四步：表格呈现薪酬标准

案例分析：某互联网公司招聘岗位的薪酬设计案例

Chapter 06  组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

1、绩效管理的味道

2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块

3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工

4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核

二、绩效管理的三步骤

1、体系设计

目标及KPI设置

考核原则

考核制度

2、组织保障

业务管理者

HRBP

3、绩效循环发展

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

Chapter 07绩效目标获取，制定绩效考核表

一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

第一步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

教练+辅导+练习

三、文化类指标的设计预评估

案例解析：阿里文化指标考核

四、管理类指标的设计与考核

案例解析：净雅管理指标考核

Chapter 08绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

三、情景绩效辅导

1、辅导的有效性

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

5、HRBP在绩效管理中的角色和行动

案例：情景沟通

Chapter 09 绩效结果的应用与激励

一、物质激励

1、绩效考核的正态分布

2、绩效考核与薪酬调整

3、月度兑现、年度兑现

4、绩效考核结果的其他物质应用

奖金、股权激励、员工福利

二、非物质激励

1、员工晋升与绩效考核结果

案例：人才选拔的九宫格模型

2、员工发展计划与绩效考核结果

3、员工荣誉、榜样等与绩效考核结果

三、绩效结果的组织应用

1. 组织问题诊断

2. 制定绩效改进计划

3. 制定培训计划

4. 员工调配与职级变动

员工招募与甄选

Chapter 10 案例解析：薪酬、绩效激励的实现方式

    一、绩效、奖金激励设计

薪酬中绩效与基本工资的占比关系（作为参考）

1、计时（件）制员工的物质激励的设计方法案例

2、销售提成设计案例

3、技术项目奖设计方法

4、技能奖设计原则

5、年终奖设计案例

6、中高层奖励设计原则、内容案例

7、团队激励计划方法

8、股权激励设计案例

9、荣誉激励设计案例

二、自助式福利设计

自助式福利的方法

1、员工价值提升福利计划设计案例

2、员工工作便利性福利计划设计案例

3、员工生活品质提升性福利设计案例

4、员工家庭幸福福利计划设计案例

5、公司价值提升性福利设计案例

6、特殊性福利设计案例

三、非物质激励设计

1、荣誉激励

2、机会激励

选拔人才的模型

3、榜样激励

4、沟通激励

5、参与激励

6、情感激励

小结