韩国凯：绩效管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 11265

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适用对象

企业中高层管理者，HR管理者

课程介绍

【课程介绍】

绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，并且绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。

绩效结果的应用是保证绩效落地的有效手段，其中包括绩效结果的薪酬激励（或称物质激励）、绩效结果的精神激励和绩效结果的组织应用。

本次课程我们将从实际操作层面为您分析绩效管理的整个管理过程关键，以及绩效结果的应用。

【课程收益】

收益1：理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点

收益2：掌握方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表

收益3：掌握方法论：根据目标制定计划

收益4：掌握工作检查和复盘的方法

收益5：掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通

收益6：理解绩效考核结果的应用三个方面

【教学方式】

理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。

【适合学员】 企业中高层管理者，HR管理者

【授课时长】1天或 2天（区别：1天课程讲授比较多，2天要有更多的案例和辅导练习）

【课程大纲】《绩效管理》

Chapter 01 组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

二、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

四、目标SMART原则

目标的SMART原则，目标量化的方法

练习：目标的SMART原则

Chapter 02获取各级目标的方法

一、公司级目标

1、公司目标包括：

财务目标

客户目标

运营目标

无形资产目标

2、公司级目标获取的方法：

BSC

二、部门级目标的获取方法

第一步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

案例：某企业部门目标分解案例

辅导+练习：分解自己的目标

三、员工级目标的获取方法

方法与上面类似，不重复编写在大纲中

案例：某企业员工目标分解案例

辅导+练习：分解自己的目标

（与上面练习选择一个即可）

四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法

1、企业文化、管理、技能目标的权重与结构

案例解析：某企业文化目标的落地与考核

案例解析：某企业管理目标的落地与考核

案例解析：某企业技能目标的落地与考核

小组讨论：我们的目标结构

Chapter 03行动方案转化为执行计划

一、把目标转化为可执行的计划

1、编写执行计划的八个步骤

2、编写计划的DIPS工具

案例：使用DIPS制定工作计划

练习：制定DIPS工作计划

Chapter 04执行到位是关键

一、计划能够得到有效实施的关键

1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？

2、实施的3个关键

二、绩效管理PDCA循环该怎么做

三、执行跟进体系化

1、几个有效沟通方法：

方法1：平衡反馈

方法2：黄金三讲

方法3：黄金三讲

2、执行跟进体系化

节点体系

检查体系

播报体系

四、情景辅导

1、业绩辅导什么？

2、情景辅导：辅导的有效性

3、员工辅导场景化

4、员工辅导八大方法

5、方法论：情景辅导

五、复盘

案例解析：复盘剖析

1、复盘的内容

2、复盘流程

3、复盘成果

复盘表案例+练习

4、固化成果

Chapter 05 绩效评价

一、绩效评价方法

绩效评价的六种方法

二、绩效评价数据来源

1、财务数据来源

2、经营、研发等过程的数据来源

3、技能考核数据来源

4、评价数据来源

5、其他数据来源

Chapter 06绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIA、BID）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

案例：GROW沟通案例

练习1：GROW（时间允许）

Chapter 07 绩效结果的应用

一、物质激励

绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……

二、非物质激励

晋级与发展、荣誉与榜样……

三、绩效结果的组织应用

1. 组织问题诊断

2. 制定绩效改进计划

3. 制定培训计划

4. 员工调配与职级变动

5. 员工招募与甄选

四、方法论：评审改进

小结

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• 韩国凯：绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进: 【课程介绍】绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，三分目标制定、七分执行，因此绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。绩效的执行过程会使用大量的教练技术，本课程将从绩效管理的细节，包括：绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通和绩效改进几个方面来进行分享，帮助您掌握绩效管理过程中的70%的部分，即执行和改进过程。【课程收益】收益1：理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点收益2：掌握方法论：根据业绩目标进行业绩计划时的沟通收益3：掌握工作检查和复盘的方法收益4：掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通收益5：掌握业绩改进的改进计划制定过程【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。【适合学员】企业各级管理者，HR管理者【授课时长】1天【课程大纲】《绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进》Chapter 01 组织绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？二、工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环Chapter 02 绩效计划期间的沟通一、布置工作任务1、布置工作任务的思维2、布置工作任务的工具：TB表3、案例及练习：TB表Chapter 03 目标执行过程的检查与辅导一、计划能够得到有效实施的关键1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？2、实施的3个关键二、绩效管理PDCA循环该怎么做三、执行跟进体系化1、执行跟进体系化节点体系（时间、任务）检查体系播报体系（看板管理）2、几个有效沟通方法：方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）练习：黄金三讲四、情景辅导1、业绩辅导什么？2、情景辅导：辅导的有效性3、员工辅导场景化4、员工辅导八大方法5、方法论：情景辅导五、复盘案例解析：某企业复盘案例1、复盘的内容2、复盘成果复盘表案例+练习3、固化成果Chapter 04 绩效反馈、绩效沟通、绩效改进一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：GROW沟通案例练习1：GROW（时间允许）三、绩效改进计划案例：绩效改进计划练习：绩效改进计划小结

• 韩国凯：以OKR为基础的目标管理: 【课程介绍】 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调资源和集中精力创造更大业绩。本课程重点和大家一起研究OKR的落地方法，即从理论上让大家对OKR有一个认知，通过案例分析，让大家知道优秀企业如何的应用OKR，并通过情景模拟练习，帮助各位掌握OKR落地的方法。【课程收益】收益1：认知OKR，认知OKR的管理系统，认知OKR的适应环境收益2：掌握如何获取目标（O）的方法与工具收益3：掌握如何获取目标的关键结果（KR）的方法与工具收益4：掌握OKR评价方法收益5：掌握目标执行、检查、辅导与复盘的方法与工具，保证OKR的落地收益6：掌握绩效反馈与绩效沟通的方法，帮助做好业绩改进【教学方式】理论分析、案例教学、情景模拟、练习落地【适合学员】企业高、中、基层管理者，HR高、中、基层管理者【授课时长】 2天【课程大纲】《以OKR为基础的目标管理》Chapter 01 解析： OKR一、什么是OKR1、什么是OKR？2、OKR的基本管理逻辑二、OKR与KPI管理的区别1、相同点2、不同点三、OKR适合的企业1、OKR适合的企业特征与员工特征2、OKR工作周期四、OKR执行之前必须清晰的几个问题1、企业的使命优秀企业的企业使命特征案例：优秀企业的使命2、企业的愿景优秀企业愿景的特点案例：优秀企业的愿景3、企业发展战略具象化的战略案例：优秀企业的战略Chapter 02 如何制定目标（O）一、什么是“O” 什么是“O”OKR设计的基本原则：OKR的挑战性原则，做减法原则——少即是多，个人级O与企业级O要实现联结。挑战性的O该如何设计二、如何找到目标1、清晰地战略方向：驱动因素、产品和服务、客户、销售体系案例：战略的体现形式练习：情景模拟讨论战略问题2、如何获取企业级“O”练习：情景模拟讨论企业级“O”三、个人级O、部门级O和企业级O产生联结1、个人级O与企业级O产生联结时的注意事项2、方法练习：情景模拟讨论战略问题Chapter 03 如何制定目标的关键结果（KR）一、什么是“KR”二、梳理“KR”的类型1、度量型KR2、基线型KR3、里程碑型KR三、KR的制定思路1、策略型KR的编写方法2、维度性KR的编写方法3、任务型KR的编写方法案例：各种方法写KR的案例四、制定KR的一些实用技巧1、基于结果，而非任务2、只写关键事项，而非逐项罗列工作3、保持简单明了4、使用积极正向的语言进行描述5、考虑所有的可能性6、务必指定一个负责人五、KR必须具备的七大特征定量的、有挑战性的、具体的、自主制定、基于进度的、自下而上的、驱动正确的行为六、编写KR的具体方法1、思维导图或鱼骨图案例：承上，如何编写KR练习：情景模拟讨论战略问题七、三个案例：OKR的模板Chapter 04 OKR评价一、OKR模式下的绩效评价1、OKR模式下的绩效评估该不该做？OKR自评同行评议（同事评分）管理者评议OKR模式下三种绩效评价之间的关系二、OKR模式下的绩效评价与激励OKR的激励与KPI对于激励的不同应用OKR的评价和企业哪一种激励的挂钩案例分析1：阿里巴巴的“红”与“专”案例分析2——阿里巴巴的绩效评分标准和“271” 制度Chapter 05 目标执行过程的检查与辅导一、工作检查1、检查要素：时间、任务2、检查方法3、检查内容二、工作汇报1、先汇报结论2、逻辑分析3、建议4、方案探讨案例：如何汇报三、情景绩效辅导1、辅导的有效性：尊重现实（3G）2、情景辅导：员工的发展阶段3、八字方针4、PDCA循环四、绩效复盘1、案例：什么是复盘2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进案例+练习：编写复盘内容Chapter 06绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIA、BID）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：练习1：GROW（时间允许）小结

• 韩国凯：人力资源战略及规划: 【课程介绍】企业的人力资源战略及规划是人力资源工作的起点，这项工作对上是企业战略的承接者，需要从企业的可持续发展和企业核心人才及核能力的塑造切入；对下是具体的工作管理系统（一般称6大模块或8大模块）的总的指导方针，因此这项工作非常重要。本课程将从企业的发展战略入手，逐步切入到人力资源战略、策略和规划，通过各种分析的方法引导学员们梳理自己企业的对应策略，并通过具体的工具来帮助学员们学会做人力资源规划，把企业的战略思想落地。【课程收益】1. 企业战略与组织能力2. 组织能力形成的土壤3. 掌握人力资源战略的几种方式4. 理解人力资源规划的内容5. 掌握人力资源规划的流程6. 掌握人力资源需求分析的具体方法7. 理解人力资源规划报告的写法【课程特色】1. 高战位：从战略角度思考人力资源盘点的价值。2. 低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。4. 拿来即用：有些的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】HR人员，企业的中高管人员【授课时长】2天【课程大纲】《人力资源战略及规划》 PART 01 企业战略与组织能力一、解读：非连续性发展是常态1、中国企业平均寿命为5年2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造二、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力案例解析：PART 02组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 03 人力资源战略一、什么是人力资源战略（一）企业人力资源战略类型1、建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略（从劳动力市场的观点来考察）2、建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略3、根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略（二）建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略1、市场战略2、内部战略3、中间道战略（三）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（掌握）1、诱导战略2、投资战略3、参与战略4、家长式战略5、发展式战略6、任务式战略7、转型式战略（四）根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略（了解）1、承诺战略2、自由战略3、家长式战略4、次级战略二、人力资源战略制定的基本流程（一）流程1、内外环境分析2、战略制定3、战略实施4、战略评估（二）工具方法1、SWOT分析2、案例分析案例：人力资源战略的制定讨论练习：你公司的人力资源战略PART 04什么是人力资源规划1、人力资源规划的基本问题2、人力资源规划与人力资源战略间的关系3、人力资源规划内容4、人力资源规划的过程案例解析：规划报告PART 04人力资源盘点（参照本系列《人力资源盘点》课程内容，两者为前后承接关系，因为两个内容都比较专业，划分为两个课题）PART 05人力资源需求分析一、核心人才需求1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子第二步：实现战略目标的关键成功要素第三步：依据关键成功要素寻找核心人才案例解析：找到你的核心人才3、寻找差异二、根据经营计划确定人力资源数量需求1、人力资源需求设计步骤2、人员数量规划方法方法一：工作效率法方法二：业务分析法方法三：预算控制法方法四：行业比例法方法五：标杆对照法方法六：流程优化法方法七：管理幅度法3、差异性数据三、人力资源能力需求1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力2、设计岗位能力模型，找出能力差距3、能力评价方法介绍四、人力资源供给分析1、组织内部人力资源供给预测技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型案例分析：你的人才需求量2、组织外部人力资源供给五、人力资源供给平衡调试1、供给和需求总量平衡，结构不匹配2、供给大于需求3、供给小于需求案例解析：供需平衡PART 06整合人力资源规划报告 1、人力规划流程回顾2、人力规划报告案例3、人力规划之后需要支撑的几个计划简介人才招聘计划人才选拔计划人才培训及培养规划特殊人才的规划人力资源管理能力提升计划预算整合案例：人力资源规划报告小结

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