韩国凯：绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 11264

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适用对象

企业各级管理者，HR管理者

课程介绍

【课程介绍】

绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，三分目标制定、七分执行，因此绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。

绩效的执行过程会使用大量的教练技术，本课程将从绩效管理的细节，包括：绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通和绩效改进几个方面来进行分享，帮助您掌握绩效管理过程中的70%的部分，即执行和改进过程。

【课程收益】

收益1：理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点

收益2：掌握方法论：根据业绩目标进行业绩计划时的沟通

收益3：掌握工作检查和复盘的方法

收益4：掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通

收益5：掌握业绩改进的改进计划制定过程

【教学方式】

理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。

【适合学员】 企业各级管理者，HR管理者

【授课时长】1天

【课程大纲】《绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进》

Chapter 01 组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

二、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

Chapter 02 绩效计划期间的沟通

一、布置工作任务

1、布置工作任务的思维

2、布置工作任务的工具：TB表

3、案例及练习：TB表

Chapter 03 目标执行过程的检查与辅导

一、计划能够得到有效实施的关键

1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？

2、实施的3个关键

二、绩效管理PDCA循环该怎么做

三、执行跟进体系化

1、执行跟进体系化

节点体系（时间、任务）

检查体系

播报体系（看板管理）

2、几个有效沟通方法：

方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）

方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）

方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）

练习：黄金三讲

四、情景辅导

1、业绩辅导什么？

2、情景辅导：辅导的有效性

3、员工辅导场景化

4、员工辅导八大方法

5、方法论：情景辅导

五、复盘

案例解析：某企业复盘案例

1、复盘的内容

2、复盘成果

复盘表案例+练习

3、固化成果

Chapter 04 绩效反馈、绩效沟通、绩效改进

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

案例：GROW沟通案例

练习1：GROW（时间允许）

三、绩效改进计划

案例：绩效改进计划

练习：绩效改进计划

小结

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• 韩国凯：以OKR为基础的目标管理: 【课程介绍】 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调资源和集中精力创造更大业绩。本课程重点和大家一起研究OKR的落地方法，即从理论上让大家对OKR有一个认知，通过案例分析，让大家知道优秀企业如何的应用OKR，并通过情景模拟练习，帮助各位掌握OKR落地的方法。【课程收益】收益1：认知OKR，认知OKR的管理系统，认知OKR的适应环境收益2：掌握如何获取目标（O）的方法与工具收益3：掌握如何获取目标的关键结果（KR）的方法与工具收益4：掌握OKR评价方法收益5：掌握目标执行、检查、辅导与复盘的方法与工具，保证OKR的落地收益6：掌握绩效反馈与绩效沟通的方法，帮助做好业绩改进【教学方式】理论分析、案例教学、情景模拟、练习落地【适合学员】企业高、中、基层管理者，HR高、中、基层管理者【授课时长】 2天【课程大纲】《以OKR为基础的目标管理》Chapter 01 解析： OKR一、什么是OKR1、什么是OKR？2、OKR的基本管理逻辑二、OKR与KPI管理的区别1、相同点2、不同点三、OKR适合的企业1、OKR适合的企业特征与员工特征2、OKR工作周期四、OKR执行之前必须清晰的几个问题1、企业的使命优秀企业的企业使命特征案例：优秀企业的使命2、企业的愿景优秀企业愿景的特点案例：优秀企业的愿景3、企业发展战略具象化的战略案例：优秀企业的战略Chapter 02 如何制定目标（O）一、什么是“O” 什么是“O”OKR设计的基本原则：OKR的挑战性原则，做减法原则——少即是多，个人级O与企业级O要实现联结。挑战性的O该如何设计二、如何找到目标1、清晰地战略方向：驱动因素、产品和服务、客户、销售体系案例：战略的体现形式练习：情景模拟讨论战略问题2、如何获取企业级“O”练习：情景模拟讨论企业级“O”三、个人级O、部门级O和企业级O产生联结1、个人级O与企业级O产生联结时的注意事项2、方法练习：情景模拟讨论战略问题Chapter 03 如何制定目标的关键结果（KR）一、什么是“KR”二、梳理“KR”的类型1、度量型KR2、基线型KR3、里程碑型KR三、KR的制定思路1、策略型KR的编写方法2、维度性KR的编写方法3、任务型KR的编写方法案例：各种方法写KR的案例四、制定KR的一些实用技巧1、基于结果，而非任务2、只写关键事项，而非逐项罗列工作3、保持简单明了4、使用积极正向的语言进行描述5、考虑所有的可能性6、务必指定一个负责人五、KR必须具备的七大特征定量的、有挑战性的、具体的、自主制定、基于进度的、自下而上的、驱动正确的行为六、编写KR的具体方法1、思维导图或鱼骨图案例：承上，如何编写KR练习：情景模拟讨论战略问题七、三个案例：OKR的模板Chapter 04 OKR评价一、OKR模式下的绩效评价1、OKR模式下的绩效评估该不该做？OKR自评同行评议（同事评分）管理者评议OKR模式下三种绩效评价之间的关系二、OKR模式下的绩效评价与激励OKR的激励与KPI对于激励的不同应用OKR的评价和企业哪一种激励的挂钩案例分析1：阿里巴巴的“红”与“专”案例分析2——阿里巴巴的绩效评分标准和“271” 制度Chapter 05 目标执行过程的检查与辅导一、工作检查1、检查要素：时间、任务2、检查方法3、检查内容二、工作汇报1、先汇报结论2、逻辑分析3、建议4、方案探讨案例：如何汇报三、情景绩效辅导1、辅导的有效性：尊重现实（3G）2、情景辅导：员工的发展阶段3、八字方针4、PDCA循环四、绩效复盘1、案例：什么是复盘2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进案例+练习：编写复盘内容Chapter 06绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIA、BID）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：练习1：GROW（时间允许）小结

• 韩国凯：人力资源战略及规划: 【课程介绍】企业的人力资源战略及规划是人力资源工作的起点，这项工作对上是企业战略的承接者，需要从企业的可持续发展和企业核心人才及核能力的塑造切入；对下是具体的工作管理系统（一般称6大模块或8大模块）的总的指导方针，因此这项工作非常重要。本课程将从企业的发展战略入手，逐步切入到人力资源战略、策略和规划，通过各种分析的方法引导学员们梳理自己企业的对应策略，并通过具体的工具来帮助学员们学会做人力资源规划，把企业的战略思想落地。【课程收益】1. 企业战略与组织能力2. 组织能力形成的土壤3. 掌握人力资源战略的几种方式4. 理解人力资源规划的内容5. 掌握人力资源规划的流程6. 掌握人力资源需求分析的具体方法7. 理解人力资源规划报告的写法【课程特色】1. 高战位：从战略角度思考人力资源盘点的价值。2. 低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。4. 拿来即用：有些的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】HR人员，企业的中高管人员【授课时长】2天【课程大纲】《人力资源战略及规划》 PART 01 企业战略与组织能力一、解读：非连续性发展是常态1、中国企业平均寿命为5年2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造二、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力案例解析：PART 02组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 03 人力资源战略一、什么是人力资源战略（一）企业人力资源战略类型1、建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略（从劳动力市场的观点来考察）2、建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略3、根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略（二）建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略1、市场战略2、内部战略3、中间道战略（三）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（掌握）1、诱导战略2、投资战略3、参与战略4、家长式战略5、发展式战略6、任务式战略7、转型式战略（四）根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略（了解）1、承诺战略2、自由战略3、家长式战略4、次级战略二、人力资源战略制定的基本流程（一）流程1、内外环境分析2、战略制定3、战略实施4、战略评估（二）工具方法1、SWOT分析2、案例分析案例：人力资源战略的制定讨论练习：你公司的人力资源战略PART 04什么是人力资源规划1、人力资源规划的基本问题2、人力资源规划与人力资源战略间的关系3、人力资源规划内容4、人力资源规划的过程案例解析：规划报告PART 04人力资源盘点（参照本系列《人力资源盘点》课程内容，两者为前后承接关系，因为两个内容都比较专业，划分为两个课题）PART 05人力资源需求分析一、核心人才需求1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子第二步：实现战略目标的关键成功要素第三步：依据关键成功要素寻找核心人才案例解析：找到你的核心人才3、寻找差异二、根据经营计划确定人力资源数量需求1、人力资源需求设计步骤2、人员数量规划方法方法一：工作效率法方法二：业务分析法方法三：预算控制法方法四：行业比例法方法五：标杆对照法方法六：流程优化法方法七：管理幅度法3、差异性数据三、人力资源能力需求1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力2、设计岗位能力模型，找出能力差距3、能力评价方法介绍四、人力资源供给分析1、组织内部人力资源供给预测技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型案例分析：你的人才需求量2、组织外部人力资源供给五、人力资源供给平衡调试1、供给和需求总量平衡，结构不匹配2、供给大于需求3、供给小于需求案例解析：供需平衡PART 06整合人力资源规划报告 1、人力规划流程回顾2、人力规划报告案例3、人力规划之后需要支撑的几个计划简介人才招聘计划人才选拔计划人才培训及培养规划特殊人才的规划人力资源管理能力提升计划预算整合案例：人力资源规划报告小结

• 韩国凯：基于战略价值的人力资源盘点: 【课程介绍】企业的人力资源盘点是人力资源规划的前提，即对现有人力资源的存量做出盘点，目的在于为下一年的经营计划和战略目标的实现做准备。人力资源盘点过程最大的问题在于流于形式，其盘点的数据对企业的战略价值不够，或者有了数据不知道该如何评价。本次课程我们重点解决这些难题。【课程收益】1. 从时代商业变迁到组织人才胜任力盘点2. 企业人力资源基本信息的健康度盘点3. 核心人才盘点4. 企业人力资源能力（或潜能）盘点5. 人力资源发展能力及潜力盘点6. 人力资源管理健康性指标盘点7. 人力资源盘点组织过程及常用方法8. 人力资源盘点报告【课程特色】1. 高战位：从战略角度思考人力资源盘点的价值。2. 低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。4. 拿来即用：有些的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】 HR人员，企业的中高管人员【授课时长】 2天【课程大纲】《基于战略价值的人力资源盘点》 PART 01组织人才胜任能力盘点一、组织需要适应时代商业的变迁二、企业战略与组织结构1、企业战略要求企业建立敏捷型组织2、敏捷型组织的特性案例分析三、组织结构调整需要人才胜任力盘点四、人力资源盘点的及其评价的依据1、企业战略及核心竞争力2、企业年度经营计划五、人力资源盘点的组织实施过程1、人力资源盘点的组织流程2、人力资源盘点的时机3、人力资源盘点的分类企业人力资源基本信息的健康程度盘点核心人才的盘点人力资源发展能力的盘点人力资源效率盘点人力资源管理能力盘点案例分析PART 02 企业人力资源基本信息的健康度盘点一、人力资源总量企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比二、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析人均生产率（产量/人数）人均产值（销售额/人数）人均利润（利润/人数）三、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比年龄结构教育程度结构经验结构在职年资结构职位类别结构职位等级结构管理幅度四、人力资源盘点的数据反馈及评价要点案例分析PART 03 核心人才盘点一、企业的核心竞争力通过折线图，获取企业的核心竞争力二、区分不同价值的人才核心人才通用人才特殊人才辅助人才三、讨论：企业的四类人才四、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比五、人力资源盘点的数据反馈及评价要点案例分析：某企业核心人才练习：通过核心竞争力来判断核心人才PART 04 岗位胜任力一、完整的人才测评指标模型1、测评的要素2、测评的标志特征3、测评的标度4、测评的权重5、测评的分级二、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析：三、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”四、案例解析：管理者的胜任力1、案例1：基层管理岗的胜任能力2、案例2：中高层管理岗的胜任力练习：设计你个管理岗位胜任力模型五、案例解析：管理的上三路，决策层的胜任力PART 05 人力资源发展能力及潜力盘点一、企业人力资源发展潜力盘点1、人力资源发展潜力评估模型：10类人才：高潜质、明星、有效的高潜质、未来之星、未雕琢的钻石、有经验的专业、高潜质……2、案例：阿里巴巴案例，净雅案例3、讨论：分部门讨论本部门的人才分类二、内生人才与外招人才的比例，及前两年数据对比企业人才内生岗位、人数及比例企业人才外部招聘岗位、人数及比例讨论：设计你公司不同岗位类别、不同岗位职级或者不同部门的内生和外招的比例三、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 06 人力资源管理健康性指标盘点说明：这部分指标反应的不只是人力资源部门的管理能力，更反映的是企业以及各部门一把手的人力资源管理的能力一、员工流动性盘点1、入职人数盘点，按部门分开2、离职人数盘点，包括：自离、辞退、退休、其他等情况，并按部门按岗位类别分开3、人力资源的调动比例（重点指横向调整）二、人力资源投资盘点1、人力资源的获取成本2、人力资源的培训与开发成本3、人力资源的激励成本4、组织建设成本三、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）1、员工满意度评价指标2、员工满意度评价数据四、企业内正式培训程度盘点1、没有接受过与本职工作内容相关的培训2、接受过与本职工作内容相关的培训3、接受过与本职工作内容直接相关的培训4、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程5、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程及其他拓展课程五、绩效指标完成情况1、公司年度经营计划达成率2、员工绩效达成率3、部门绩效达成率4、经营单元绩效达成率案例解析PART 07 人力资源盘点组织过程及常用方法一、人力资源盘点工作组织过程1、成立组织2、准备文件及方法3、召开动员会议4、实施评估5、总结报告6、结果上报及应用案例1：某企业人力资源盘点组织过程案例2：某企业人力资源盘点组织过程二、人力资源盘点常用的方法资料查阅法（员工信息表、制度、K3信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息，如数量、质量等信息）问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状）访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力）绩效考核法（通过查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现）素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征）PART 08 人力资源盘点报告的写法一、基本内容1、组织过程2、数据分析3、结论4、建议5、结果应用二、案例课程小结

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