罗文娟：《中层管理人员十项基本管理技能训练》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 9751

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适用对象

中层管理人员及后备管理人员

课程介绍

课程大纲

【课程收益】

1、学会利用SMART原则科学设计公司和部门目标

2、利用5W2H七何分析法对问题进行分析，确立公司做正确的事

3、学会利用鱼骨图对问题进行分行，找到原因，对症处理

4、学会PDCA循环正确高效做事

5、学会对时间进行高效管理，提升工作效率

6、掌握SWOT优劣势分析法，做到知己知彼

7、学会制作思维导图分析现状展望未来

8、掌握高效沟通技巧推进经营管理

9、学会合理授权对工作科学分工，提高效率

10、学会各种激励措施，激发员工工作的积极性

【课程特色】

以讲授为主、实战实效的启发、互动式培训，以解决问题、为绩效负责的培训倡导者，本土实战管理与营销的实践者；以“实战”指导“实战”，启发，引导，互动训练，让学员学的轻松，让培训真正产生效果

【课程形式】

专业讲授、引导启发、分组讨论、案例分析、角色扮演、录像分享等

【课程对象】

中层管理人员及后备管理人员

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、目标管理的SMART原则

1、什么是目标管理

2、SMART原则及其解读

3、目标设计的要点及其结构

4、SMART原则案例训练

二、5W2H分析法

1、什么是5W2H分析法

2、5W2H分析法的应用

5W2H分析法的应用

5W2H案例分析及演练

3、5W2H分析法全图

三、因果分析法

1、什么是因果分析法

2、鱼骨图的构成

3、鱼骨图的种类

4、鱼骨图制作

5、应用及案例演练

请每个小组制作一张因果图并上台演练

四、PDCA改进循环

1、PDCA的定义

2、PDCA的应用

PDCA案例分析及其演练

五、时间管理

1、时间管理目的

2、时间的价值及其测算

3、时间管理矩阵

4、时间矩阵及优先程度

5、以理性科学的方式评断优先順序

6、工作日志管理

六、SWOT分析法

1、SWOT分析法的定义

2、SWOT分析法的应用

SWOT分析案例演练：

七、思维导图（树状分析法）

1、思维导图分析法介绍

2、思维导图分析法在工作中的应用

3、思维导图案例分享—6S管理思维导图

4、思维导图应用练习

八、高效沟通技巧

1、沟通从心开始

2、不同性格人员之间的沟通

3、不同层级人员之间的沟通

3.1向上沟通（用胆识）

3.2平行沟通（用肺腑）

3.3向下沟通（用真心）

3.4特定沟通

3.5沟通语气六技巧

九、合理授权技术

1、授权

授权的重要性和利与弊

授权当中的注意事项

如何构建授权体系（拟定权限表）

2、适度授权（五度）

3、工作分派

十、科学激励

1、何谓激励

激励、保健、负激励及其关系

不同阶段的激励措施

激励的原则

企业激励机制的建立

2、马斯洛需求层次论分析

3、双因素理论

4、公平理论

5、激励体系及其构成

6、激励形式---精神激励

7、欣赏或尊重是最好的激励

8、科学激励实施的要点

9、员工激励的误区

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• 罗文娟：《如何成为一名优秀的职业经理人》: 课程大纲【课程收益】通过本课程，学员可以：重新认识职业经理人，对职业经理人有一个准确的角色定位；作为下属的职业经理人，要准确了解领导的价值期许，做好四项职业准则；作为上司的职业经理人，把握好自己的角色责任，不当老好人，不随性化管理；作为同级的职业经理人，掌控好自己的内部客户角色，与平等部门间团结协作，顾全大局；掌握影响力建设的方法，赢得团队成员对自己的信任；掌握团队建设的关键点，学会从三个方面辅导下属成长；学会授权和激励下属，提高团队绩效。【课程特色】实战实效的启发、互动式培训，以理论指导实战，让学员学的快乐，让培训真正产生效果【课程形式】专业讲授、引导启发、分组讨论、案例分析、角色扮演等【课程对象】经理、主管等企业中基层管理人员【课程时长】1天（6小时/天）【课程大纲】第一章职业经理人与现代企业管理一、职业经理人的概念二、职业经理人的起源三、职业经理人与现代企业管理:四、职业经理人的天职五、企业生命周期与管理重点六、企业不同生命周期中的职业经理人工作重点第二章、职业经理人的三个角色定位一、职业经理人的角色二、作为下属的职业经理人1、上下级关系：委托、代理关系2、受托人的四项职业准则3、了解领导价值期许三、作为上司的中层1、常见工作误区2、随性化管理的危害3、如何克服随性化4、职业经理人角色责任5、“老好人经理”当不了好人四、作为同事的中层1、职业经理人之间是“内部客户”关系2、内部客户的原则和理念3、实现内部客户服务的保障4、中层职业经理人的角色第三章职业经理人的影响力建设思考：唐僧凭什么是领导一、影响力=领导力二、影响力的核心特质三、影响力的三大来源四、影响力的表现是追随者五、领导者如何得到团队的信任六、提升影响力的方法七、影响力的六个诊断问题八、六个诊断问题的关注点是什么九、关注焦点解析【案例】一家移动公司的两家营业厅的调查结果第四章职业经理人领导团队的关键点一、什么是团队二、关键点一：辅导下属1、培育下属的三种途径2、什么是OJT3、OJT的目的4、OJT的步骤：三、关键点二：向下授权1、授权的好处2、授权原则与流程四、关键点三：激励属员1、学会欣赏与赞美管理2、激励“技巧”3、案例：惠普的员工成长面谈

• 罗文娟：《企业正副职的角色定位与配合》: 课程大纲【课程收益】正副职是企业领导班子的核心和神经中枢，正副职是否团结协作、配合默契，决定了一个班子的领导能力和工作效果，直接影响到企业领导班子的战斗力。班子团结和谐则企业兴旺发达，反之，必然导致领导成员各自为政，队伍人心涣散、事业停滞不前，甚至毁于一旦。通过本课程，学友可以：正确认识正职和副职各自的角色定位，深刻认识正职是企业的掌舵人，是领导班子的统帅者，副职是其下级，是参谋和助手，是重要决策的参与者，是具体工作的领导者；了解正职易犯的几个毛病并注意改正；杜绝副职在工作中容易出现的三个不到位和三个越位问题的出现；科学对比正副职角色差异；从三个方面正确处理正副职在工作中的配合和关系。【课程特色】以讲授为主、实战实效的启发、互动式培训，以解决问题、为绩效负责的培训倡导者，本土实战管理与营销的实践者；以“实战”指导“实战”，启发，引导，互动训练，让学员学的轻松，让培训真正产生效果【课程形式】专业讲授、引导启发、分组讨论、案例分析、角色扮演、录像分享等【课程对象】企业正副职及后备干部【课程时长】1天（6小时/天），可根据客户需求确定具体时间　【课程大纲】第一部分正职的角色定位与素质要求一、正职的五种角色及相应能力第一角色企业航向的掌舵人（一）未来前瞻能力（二）战略决策能力（三）灵活应变能力第二角色领导班子的统帅者（一）建班子的能力第一，在团结的时候做好团结的工作第二，建立起班子成员相处的共同原则第三，建立健全班子集体的议事规则第四，全面提高班子的整体素质（二）正确用权的能力注重非权力的影响力善于有效授权强化专责意识（三）善于用人的能力用当其位用当其长用当其时用当其愿用当其群防止“四种眼病”防止脱离工作看待人（四）有效沟通的能力沟通的位差效应善于寻找共同点，善于找准切入点，善于掌握共赢的原则（五）平衡权力的能力第三角色优良系统的设计师（一）设计的能力（二）组织实施的能力（三）创新的能力第四角色引领员工的教练员领导风格的六种方式（一）语言表达的能力（二）激励凝聚的能力（三）持续学习的能力第五角色协调关系的外交家（一）社交的能力（二）推销的能力（三）应对媒体的能力二、正职在上中下三级心目中的理想形象（一）副职心目中的一把手（二）部属心目中的一把手（三）上级领导心目中的一把手（四）克服一把手易犯的几个毛病第二部分副职的角色定位与素质要求一、副职的三种角色及相应能力第一角色：全局决策的参与者（一）着眼全局的能力（二）系统思考的能力（三）参事议事的能力第二角色：局部工作的总指挥（一）抓落实的能力（二）抓完善的能力（三）抓协调的能力第三角色：一把手的助手和参谋（一）参谋的能力（二）承担的能力（三）补台的能力二、副职在工作过程中容易存在的问题（一）越位三种情况（二）不到位三种表现三、正职与副职的角色比较第三部分如何正确处理班子成员之间的关系一、如何正确处理党政正职之间的关系（一）党政正职之间，一定要“求大同存小异”，做到“三不争”（二）特别强调要正确对待前任二、如何正确处理正职和副职之间的关系（一）就正职而言，做到“四句话”（二）就副职而言，要遵循“四句话”（三）正职和副职要做到“五个相互” 三、如何正确处理同级副职之间的关系第一，多协作，不推诿第二，多支持，不干预第三，多沟通，不猜忌

• 罗文娟：《MTP中高层管理者管理技能训练》: 课程大纲【课程背景】MTP（英文全称Management Training Program 原义为管理训练计划）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。在训练目标上，MTP不仅注重现实问题的解决，同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，并为达成这一目标提供了强有力的后续保障措施。【课程收益】通过课程训练，学员可以：1、从自我管理、工作管理、员工管理、团队管理四个维度进行管理水平之道和术的提升；2、正确认知管理、清晰自己的角色及定位，增强责任意识，做好自我管理；3、掌握工作管理的计划、命令、控制、协调、问题分析与解决及高效沟通六大管理技能，提升管理水平和团队绩效；4、从吸引人才、用好人才、培育人才、激励人才、授权人才、评估人才六个方面做好员工管理，增强员工对企业的向心力，凝聚力，提升员工工作的积极性；5、掌握建设高绩效团队的七大有力举措，打造具备高执行力的团队！【课程特色】实战实效的启发、互动式培训，以理论指导实战，让学员学的快乐，让培训真正产生效果【课程形式】专业讲授、引导启发、分组讨论、案例分析、角色扮演等【课程对象】总监、经理等中高层管理者以及后备管理者【课程时长】4天（6小时/天）【课程大纲】第一篇自我管理导入：认知、思维、行为关系模型第一节正确认识管理一、什么是管理二、管理实施的要点三、管理的结果四、什么是管理者五、真正的管理者六、成功管理者的形象第二节中层管理者的地位和主要作用一、中层管理者的重要作用二、优秀的中层管理者角色三、中层管理者岗位胜任素质能力四、中层管理者胜任素质能力模型五、中层管理者胜任能力模型六、高中基层管理者的工作重点第三节中层管理者的角色定位一、中层管理者常见的四种角色错位二、管理者的九种角色定位分析三、管理者五大时空的工作内容第四节认识自我，做下属的君亲师一、自知者明二、乔哈里窗三、SWOT分析四、职业生涯的五个阶段五、中层经理的三力六、如何应对管理的两难现象七、做下属的君、亲、师第五节责任是自我管理的核心一、你是否听过或问过下面的问题二、责任的含义三、责任意识与信任的关系四、责任意识的行为表现1、不要问“为什么”2、不要问“什么时候”3、不要问 “谁” 第二篇工作管理引言：PDCA 管理循环第一节好计划是成功的开始一、目标的SMART原则二、拟定计划1、计划的定义2、“好计划”是创造力的天堂3、拟定计划的思维与原则4、让部属参与拟定计划5、部属的参与的效果6、七种原因导致计划偏差7、现场分析三、计划管理1、计划管理也要“触网”1、小概率原理与管理实践2、墨菲定律与管理实践3、预案管理如何落地生根？4、计划管理的革命：大数据决策5、大数据改变一个时代6、基于大数据的决策支持第二节命令：分配工作有技巧一、命令的定义二、几种常见的命令方式三、理想的命令方式四、基于状况共有的命令五、现场探讨：你最不接受的命令？六、最不受欢迎的命令方式七、工作分配的三要素八、工作分配之选对人九、命令艺术新境界1、不令而行2、激发3、容错第三节控制：没有控制才是最好的控制一、控制是什么？二、选择哪一种控制三、控制过度，还是控制不足？四、怎样选择控制工具和标准五、现场练习：控制用的工具有哪些六、部属的自我控制七、部属自我控制的留意点八、无为而治：控制的最高境界九、最有效的事前管理十、承诺管理的心理机制第四节协调高手,化阻力为驱力一、协调的定义二、协调的角色认知三、协调的方法四、协调的步骤五、协调过程应注意的事项六、案例探讨：怎样开好协调会议七、心理帮扶：预防胜于救火八、解决矛盾冲突的九段修炼第五节问题意识与分析解决一、问题是什么二、问题的本质与表象三、如何培养问题意识四、问题的思考逻辑五、问题分析与解决1、问题分析与解决流程2、怎样描述问题3、优先性分析法4、问题的解决四步5、解决问题的主要技法六、解决问题、达成共识——团队共创1、团队共创的步骤2、有组织的头脑风暴法3、团队共创现场实操第六节高效沟通一、什么是良好的沟通二、沟通的三个层次三、柯维眼中的沟通障碍四、沟通的技巧五、上级怎样与下级沟通六、下级怎样与上司沟通七、同级之间的沟通八、一个实用的沟通模型第三篇员工管理导入：员工管理中的八大现象第一节吸引人才：人才皆为吸引而来一、世界500强看重的能力素质二、人才甄选工作的实质三、曾国藩面试四、吸引力法则第二节用好人才：使人如器一、人才要有试用期二、用人的原则三、知人善任四、一个人的缺点往往暗示着他的优点五、用人也要疑，疑人也可用六、用人勿求全责备七、用人不论资排辈八、帮助员工做好职业生涯规划第三节培育人才：笃于教一、优秀直线经理的两大标准二、管理之道是坚持做员工教育三、测试你是否是教练型上司四、“培育部署”的含义五、员工培训的基本架构六、运用冰山理论辩察部属七、成人学习的定律与方法八、未能有效培育部属的原因九、培育三化十、培育的时机-十一、五种部署培训办法第四节激励人才：有效员工激励一、激励的目的二、从需求层次看激励策略三、激励的方法四、正激励的方式五、负激励的方式六、复合激励模式第五节授权人才一、授权是什么、不是什么二、组织管理为什么要授权三、授权的四要素四、授权的四种类型五、授权五要、五不要六、经理人授权能力评量测试七、授权的五个级别八、授权后的有效控制的流程九、授权管理与责任分析第六节、评估人才：绩效沟通一、绩效沟通的意义和价值二、绩效沟通面谈的流程三、绩效沟通的步骤四、绩效沟通的技巧五、绩效沟通中的反馈六、判断与描述事实七、绩效沟通中的“汉堡”原则八、绩效沟通中的教练技术九、怎样和不同类型的员工进行绩效面谈第四篇团队管理第一节认识团队一、请思考关于团队的7个问题二、法国科学家瑞格尔曼的拉绳实验三、韦尔奇提到的典型团队四、团队的定义五、多样性对团队的价值六、彼得•德鲁克关于团队的观点第二节建设高绩效团队一、团队成员的共同理念1、核心理念——共同价值前提2、信念的力量3、孔子论信4、共同理念建设的15个实用方法二、团队成员的区别对待1、团队内的八种角色2、韦尔奇谈区别对待会影响团队精神吗3、如何区别对待团队成员三、团队共同的训练学习1、麻省理工学院的研究2、正确的学习心态3、学习型组织的职责4、学习型组织的特点5、打造学习型组织五举措6、在职场中如何学习四、团队内部的自主与协作机制1、团队的第一个前提是“自主性”2、四小时复命制3、团队内部合作能力4、参考作法五、团队内部的沟通机制1、管理与沟通2、“沟通漏斗”现象3、沟通力视频4、有效沟通的原则5、沟通定律六、团队绩效的衡量体系1、绩效考核的思路2、如何设定考核指标？3、用积分进行管理七、团队拥有优秀的领袖1、君道主道知人2、孔子谈知人善任3、领导力的四个境界4、管理的四重境界5、管理者10大危险表现第三节团队自我评估一、团队评估40题二、团队评估高绩效团队特征

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