赵子毓：组织变革下如何做好团队业务驱动和有效落地管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 9024

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适用对象

人力资源管理人员、中高层管理人员等

课程介绍

【课程背景】

当今的商业社会正处于前所未有的巨变中，在不断动荡的VUCA( 模糊的、不确定的、复杂的、动荡的）商业环境中，组织依据长期预测规划战略成为不切实际的梦想。组织战略调整与组织变革更为常态，在这种情况下我们人力资源如何做好业务驱动和管理工作呢？如何帮助企业提升绩效呢，好多企业都是人力资源在以自我为中心进行团队的搭建并设计绩效考核方案，但是如何搭建才能符合企业发展需求？如何驱动业务并有效管理呢？不能只用考核这一种办法吧？所以有效管理并不是考核方案设计的好，也不是如何让员工更有压力就是有效驱动就是有效落地的管理了，有效管理的目的是驱动业务、提升绩效，而不是缺乏实际的设计，更不是要最后的结果或者评分、奖励与追责！

有效管理是需要一个落地的措施，最后达到好的结果！

【课程收益】

通过课程让管理者明确企业要的结果是什么，同时明确企业要有5-10年的发展规划，然后在制定3-5年的计划，在细致到每年的年度计划，然后在细化到每天的日常活动，我们应该去让我们每天的日常经营活动与企业战略目标去对接起来，就是根据计划的不断细化决定我们日常的经营活动，以此达到驱动的目的。让我们的经营计划，和我们所做的工作定位准确，始终对接企业目标以此来有效搭建团队并有效管理。

【课程特色】

清晰驱动业务与有效管理的抓手是什么，掌握绩效管理、绩效考核、与绩效指标的关系，让混沌困难的业务驱动与管理清晰化成几个步骤，通过有效管理的思维与理念并配合工具清楚自己的企业和岗位应该如何进行有效的管理和有效的绩效管理，配合大量的实际案例帮助学员理解并找到有效驱动管理和绩效管理的关键行为并最终实现我们的目标。

【课程对象】人力资源管理人员、中高层管理人员等

【课程时长】课程时间为1天（6小时）

【课程大纲】

业务驱动与有效管理的核心——绩效管理与绩效指标
什么是绩效
利用绩效管理循环图直达企业战略
什么是关键绩效指标
关键成果指标与关键绩效指标的区别
引领指标和滞后指标
找到影响绩效的关键成功因素

案例1：机场安检案例

案例2：如何完成送水目标案例

案例3：常州支行案例

团队工作的重点如何确立
把目光聚焦关键成果
如何有效拨云见日
什么是结果绩效目标
如何进行关键结果分级
如何使用关键结果指标创建工具解决重点工作

案例1：如果你是零售店长你会把视线锁定在什么上？

案例2：某5星级宾馆的目标提升

案例3：大型海运公司如何提升装载量

推动与管理如何落地
绩效达成的逻辑
制定绩效行动计划
确定关键行为——目标措施链
如何发现关键行为与关键时刻
滞后性指标与引领性指标
引领性指标建立的工具
运用绩效目标与行为表清晰绩效目标与关键行为

案例1：某国企集团降低库存资金的案例？

案例2：史密斯热水器简化流程案例

案例3：解决交叉感染的案例

案例4：汽车玻璃销售冠军案例

案例5：电影院盈利案例

案例6：两家通信公司服务案例

反馈测试管理效能
关于工作态度的绩效指标工具的优化使用
如何进行标准判定与行为描述

演练1：表格对比与改进研讨

复盘
复盘的作用
复盘工具使用

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• 赵子毓：《新员工职业导师能力提升》: 【课程背景】企业以及管理者都希望员工工作能力强、工作积极性高，好多领导者把提升下属能力提升都放在培训上，但是下属的成长要满足7:2:1法则，70%是在工作中进行，20%是在课堂上，10%是向标杆学习，在繁忙工作中怎么做辅导呢？这个时候就需要建立有效的导师制度；一个不同寻常的导师，不仅仅是一个经验丰富的工作者、老员工或管理者，也不仅仅会教、会讲，还需要成为一名教练，让教练的思维与技能帮助员工启发思考、发掘潜能，提高积极性，能够有效的聚焦目标、了解现状、探索行动方案，并且获得尊重与认可，最终提升员工和整个团队的能力与工作积极性。【课程目标】本课程让导师掌握相关一系列技能以及相关工具，解决在单一的各类培训、教授过程中，出现的培训效果不理想，培训后不落地，教授、讲授之后不掌握，讲授多次记不牢等问题，通过T(training)+C(coaching)的方式让培训、辅导与教练式、有效结合，让导师运用多维的辅导加教练思维、技术、工具在不增加交流时间的情况下完成有效的辅导提升与激励工作。【课程收益】掌握新员工的常见问题，学会什么问题用什么对位的方式解决掌握辅导的8步流程理解辅导与教练员工的教练三项原则，形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；掌握教练式辅导的三项能力，有效的打开下属心扉、启发下属思考并支持下属付诸行动增加积极性；掌握教练四步流程，通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法增强自身能力；现场解决学员在工作中面临的某个真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案；初步成为教练型的导师，在组织内部建设高绩效的团队；【课程时长】课程时间为3天（18小时）【课程对象】企业导师、管理人员【课程形式】内容讲授、案例分析、情景演练、实践练习、角色扮演、小组讨论等【整体课程框架】本课程以辅导计划框架为企业辅导员工的主体思路，以教授学员教练与辅导技能为技术支撑，帮助企业与学员有效完成员工的辅导工作。【辅导总体思路】【辅导计划流程框架】【项目步骤及说明】上述步骤设计是训练辅导的基本步骤；通过前后测评、学员小组学习、个性辅导、集中培训、实践复盘等多途径进行；辅导整体时间，集中频次，分多少阶段进行，按企业情况自行设定。每次复盘后可以安排阶段性考核，并对后期进行响应调整。【前期调研维度与工具参考】项目良好合格欠缺示例职能保障 3 姿态服从性投入度过程规范性完成性职责按时质量工作技能 1技术关键项达标经验应变能力正确处置保障有效方法持之以恒工作意识 2 理念职业标准诚信做事担当工作沟通遇事担责协作协同效果主动补台【课程大纲】企业导师的角色定位与职能导师的角色定位团队职能的催化剂工动作动力的推动者辅导与激励新员工导师两大目标导师对企业的重要性辅助达成目标培养人才识别员工成熟度工作成熟度：能力心理成熟度：意愿新员工成长与工作中常见问题与辅导方式选择？内容分类知识技能态度与动力综合能力按时期分类刚入职成长期舒适期上升期有效辅导的8步流程我说你听我做你看你做我看复盘总结我再做你再看你再做我再看再复盘再总结你自己做教练式辅导与教练原则？每位学员提出自己需要解决的管理问题教练的特点成就他人不做专家引导启发教练式辅导与激励的三大原则平等与尊重期待与相信支持与激发辅导激励对组织的价值洞见员工的真实问题-才能有的放矢深度倾听-找到其问题事实情绪需求深度倾听的3个步骤3R原则影响倾听的四种行为深度倾听的五种行为有力提问开发潜能有力提问的功效化解尴尬启发思考增强下属能力培养良好思维习惯增强执行力提高自信心有力提问的特点三多三少有力提问的范例如何问出强有力问题启发下属思考漏斗与反漏斗式提问开关时问题提问如何支持辅导对象寻找答案提升执行力与自信心有适度帮助采用的T模式无剥夺员工思考的C模式有效结合的T+C模式案例1：乔文庸与马询的对话案例2：狄仁杰如何培养下属演练1：有力提问练习激励人心使众人行—正负激励、批评对事不对人观察观察的重点有哪些？到底什么才是“事实”？进行正确“评论”的三个要点该环节的禁忌症学员讨论与练习：学员根据案例进行讨论和练习感受“感受”与“想法”的区别你会用具体的语言去描述感受吗感受的根源有效激励的类型积极性反馈—正激励；发展性反馈—负激励；导师要有鼓舞人的能力经营人的动力就是激励人心激励的本质就是一种交换对的激励让员工动力十足，业绩翻倍激励的原理：输入决定输出案例1：美国西南航空老板的生日礼物案例1：一位妈妈培养儿子的成功经验分享研讨1：失败是成功之母PK成功是成功之母积极性反馈（正激励）BIA的流程描述特定的行为表现指出该行为的价值和意义表示欣赏和感谢激励菜单练习1: 如何表扬你的新员工发展性反馈（负激励）的正确方法与BID流程汉堡式褒奖法原理与弊端BID法则的应用演练1：每位学员进行指定人物的积极性反馈与发展性反馈练习，并进行指定案例的练习用GROW模型共创辅导计划及问题分析与解决？如何找到问题的真正症结如何在最快的时间内拿到绩效目标—为辅导对象指明方向GROW流程的了解如何掌握目前状况与目标的差距—双方对工作了如指掌如何评估目标和现状的差异聚焦目标：拿到SMART目标了解现状：了解影响目标达成的因素和资源如何为员工赋能并引导启发新员工探索解决方案—提升其能力与动力探究实现目标的方法探索行动方案：实行目标的具体行动计划如何让新员工坚定执行—赋予信心与信赖强化实现目标的意愿强化意愿：激发被指导者实行目标的动力，并使其付诸行动案例1：老李与小王的对话演练1：每三位学员一组按照指定的工具与顺序进行相关内容的演练，并按时轮换导师将辅导能力有效的实践运用现场演练角色转换剖析研讨

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