赵子毓：《教练式辅导与激励大纲》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 员工激励

课程编号 : 8998

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适用对象

高层管理者、中层管理人员等

课程介绍

【课程背景】

领导都希望下属工作能力强、工作积极性高，这就需要领导者做好辅导与激励，但是领导精力是有限的，管理幅度也是有限的，好多领导者把提升下属能力提升都放在培训上，但是下属的成长要满足7:2:1法则，70%是在工作中进行，20%是在课堂上，10%是向标杆学习，在繁忙工作中怎么做辅导呢？为了提升工作积极性设计了kpi考核以及晋升制度但是效果为何不明显呢？这个时候就需要一个不同寻常的领导者，所以我们做为管理者不仅仅是一个指挥官，一个监督者，一个考核者，还需要成为一名教练，让教练的思维与技能帮助下属发掘潜能，提高积极性，能够有效的聚焦目标、了解现状、探索行动方案，并且获得尊重与认可，最终提升员工和整个团队的能力与积极性。

【课程目标】

本课程让管理者掌握相关技能以及相关工具，解决在单一的各类培训过程中，出现的培训效果不理想，培训后不落地，听听很激动，想想很感动，回去之后一动不动的现象，以及管理者平时忙于工作没有时间关心下属等问题，通过T(training)+C(coaching)的方式让培训与教练式建设有效结合，让管理者运用教练思维、技术、工具在不增加交流时间的情况下完成有效的辅导与激励工作。

【课程收益】

理解辅导与激励员工的教练三项原则，形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；

掌握辅导激励员工的教练三项能力，有效的打开下属心扉、启发下属思考并支持下属付诸行动增加积极性；

掌握教练四步流程，通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法增强自身能力；

现场解决学员在工作中面临的某个真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案；

初步成为教练型的领导者，在组织内部建设高绩效的团队；

【课程时长】

课程时间为1-2天（6-12小时）

【课程对象】

授课对象：高层管理者、中层管理人员等。

【课程形式】

内容讲授、案例分析、情景演练、实践练习、角色扮演、小组讨论等

【课程大纲】

教练式辅导与激励需要秉承什么原则？

每位学员提出自己需要解决的管理问题

教练式对话的特点

教练的原则

教练对组织的价值

单元小结

教练的核心能力是什么？
深度倾听打开下属心扉

教练式倾听的3个步骤

通过回放迅速建立亲和

通过确认有效化解抱怨

有力提问启发下属思考

有力提问的特点

有力提问的范例

如何问出强有力问题

如何支持下属寻找答案

有效反馈让下属付诸行动

反馈三要素

如何做到表扬激励人心

如何做到批评对事不对人

积极性反馈强化下属的正向行为

发展性反馈纠正下属的错误行为

什么是解决问题提升绩效的整体流程？

如何在最快的时间内拿到绩效目标

如何评估目标和现状的差异

如何探究实现目标的方法

如何强化实现目标的意愿

能力如何实践运用？

教练实践探讨

自我教练流程

教练训练表单

制定行动计划

训后作业布置

个人行动计划

课程总结

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• 赵子毓：《教导辅导与绩效提升大纲》: 【课程背景】团队的绩效提升离不开下属以及员工的个人绩效提升，想要提升下属以及员工的绩效就需要做好下属以及员工的能力提升。提到下属以及员工的能力提升管理者会想到哪些方法呢？很多人第一反应就是培训，但是往往培训结束后员工的绩效并没有太大改观，因为有效的辅导要满足7:2:1法则，10%是向标杆学习，20%是在课堂上，70%是在工作中学，在工作中怎么学呢，这个时候就需要会辅导与教导的领导者，所以我们做为管理者不单是一个指挥官，一个监督者，一个考核者，还需要成为一名好的辅导者，让管理者学会教导与辅导并能辨别与分析下属的问题是能力问题还是心理问题，帮助下属打开心结发掘潜能，提高积极性，能够有效的聚焦目标、了解现状、探索行动方案，最终提升员工和整个团队的能力和绩效。【课程目标】本课程让管理者掌握教教导与辅导的相关工具，解决在提升绩效而进行的员工辅导过程中，出现的培训效果不理想，培训后不落地，听听很激动，想想很感动，回去之后一动不动的现象，以及管理者平时忙于工作没有时间做一对一的辅导等问题，教导与辅导并通过T(training)+C(coaching)的方式让培训与教导辅导有效结合，让管理者运用思维、技术、工具在不增加交流时间的情况下完成对下属的辅导工作。【课程收益】掌握有效教导的三大原则以及教导的两大轨道；理解辅导员工的三项原则，形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；掌握辅导员工的三项能力，有效的打开下属心扉、启发下属思考并支持下属付诸行动；掌握辅导员工的四步流程，通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法；现场解决学员在工作中面临的某个真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案；初步成为高效的领导者，在组织内部复制人才并强化积极、正向的企业文化；【课程时长】课程时间为1-2天（6-12小时）【课程对象】授课对象：高层管理者、中层管理人员等。【课程形式】内容讲授、案例分析、情景演练、实践练习、角色扮演、小组讨论等【课程大纲】双轨式教导有效教导的三大原则针对性动态性私密性下属教导的两大轨道辅导与劝导的区别辅导与劝导的特征与技巧辅导需要做哪些改变、秉承什么原则？每位学员提出自己需要解决的管理问题教练式对话的特点教练的原则教练对组织的价值单元小结辅导员工必备的核心能力是什么？深度倾听打开下属心扉教练式倾听的3个步骤通过回放迅速建立亲和通过确认有效化解抱怨有力提问启发下属思考有力提问的特点有力提问的范例如何问出强有力问题如何支持下属寻找答案有效反馈让下属付诸行动反馈三要素如何做到表扬激励人心如何做到批评对事不对人积极性反馈强化下属的正向行为发展性反馈纠正下属的错误行为什么是解决问题提升绩效的整体流程？如何在最快的时间内拿到绩效目标如何评估目标和现状的差异如何探究实现目标的方法如何强化实现目标的意愿

• 赵子毓：《绩效领导力与关键绩效管理》: 【课程背景】一将无能累死三军，方向不对努力白费。管理者做为企业的核心成员对企业发展与战略达成起着至关重要的作用；企业管理的最终目标是实现企业的战略，短期目标就是达成年度绩效目标，为此很多企业都在做绩效管理，但是好多企业都是把绩效管理做成绩效考核，各种kpi的数据，各种指标的达成考核等等，考核只是绩效管理的一部分，其实并不在绩效管理的范围内，绩效管理的过程做好了，考核自认而然而成，过程做好结果必然达到。绩效管理考验的是管理者的绩效领导能力，包括关键绩效的探寻与确定，引领性指标的设定，关键行为，关键动作的发掘等等，并不是设定目标然后考核，就是绩效管理了，绩效管理的作用、目的是提升绩效，而不是要最后的结果或者评分、奖励与追责！绩效领导力让管理者在绩效管理上，实现用关键行为拉动关键绩效，用引领性指标掌控绩效实现的策略，同时让措施与行为落地，最后达成期望的战略目标！【课程收益】通过课程让管理者明确企业要的结果是什么，我们最应该做的是什么，同时明确企业要有5-10年的发展规划，然后在制定3-5年的计划，在细致到每年的年度计划，然后在细化到每天的日常活动，我们应该去让我们每天的日常经营活动与企业战略目标去对接起来，就是根据计划的不断细化决定我们日常的经营活动，让我们的经营计划，和我们所做的工作定位准确，始终对接企业目标。【课程特色】清晰绩效管理、绩效考核、与绩效指标的关系，让混沌困难的绩效管理简化成四个步骤，通过有效绩效管理的思维与理念并配合工具清楚自己的企业和岗位应该如何进行有效的绩效管理，配合大量的实际案例帮助学员理解并找到有效进行绩效管理的关键行为并最终实现绩效目标。【课程对象】管理人员等【课程时长】课程时间为1天（6小时）【课程大纲】领导力的组成与职责领导魅力领导能力领导者的职责领导力与绩效的关系绩效管理与绩效指标什么是绩效绩效管理的范围绩效管理循环图绩效管理的六大步骤利用绩效管理循环图直达企业战略企业战略与绩效管理的关系绩效管理的过程性和非结果性绩效管理的频繁管理和可修正特点什么是关键绩效指标如何拨云见日—找打关键绩效指标案例分析关键绩效指标关键成果指标与关键绩效指标的区别成果指标与关键成果指标绩效指标与关键绩效指标引领指标和滞后指标引领性指标与滞后性指标的区别引领性指标与关键成功因素的关系找到影响绩效的关键成功因素关键成功因素与平衡计分卡的有效运用尝试找到自己工作中的关键成功因素案例1：机场安检案例案例2：如何完成送水目标案例案例3：常州支行案例领导者如何聚焦关键绩效与关键成果如何把目光聚焦关键成果工作时间与工作内容盘整案例分析如何有效拨云见日传统多点管理思维的弊端聚焦思维什么是结果绩效目标多个案例分析讨论练习总结并提出绩效目标如何进行关键结果分级组织战略目标分解与分级各部门工作目标的分解分级与排序关键岗位关键目标的确定职能部门如何根据关键目标制定关键绩效与行为职能部门如何为实现关键绩效目标做好工作如何使用关键结果指标创建工具解决重点工作关键结果指标创建工具模型关键结果影响因素确定与操作案例1：如果你是零售店长你会把视线锁定在什么上？案例2：某5星级宾馆的目标提升案例3：大型海运公司如何提升装载量设定绩效行动计划与关键行为绩效达成的逻辑与三要素找出关键绩效指标理清关键行为达成期望结果制定绩效行动计划绩效行动计划的作用绩效行动计划制定的两大要点确定关键行为——目标措施链关键行为确定的三大要素目标措施链的三大转换环节组织目标分解原则组织目标如何转化成具体的措施案例分析与练习如何发现关键行为与关键时刻三问法寻找四维度法寻找关键时刻法寻找滞后性指标与引领性指标滞后性指标与引领性指标对工作目标达成的影响引领性指标的两大特点引领性指标建立的工具引领性指标建立要素引领性指标模型以及在绩效管理中的使用运用《绩效目标与行为表》清晰绩效目标与关键行为案例解读行为表的建立涉及到工作中的哪些要素行为表的使用案例1：某国企集团降低库存资金的案例？案例2：史密斯热水器简化流程案例案例3：解决交叉感染的案例案例4：汽车玻璃销售冠军案例案例5：电影院盈利案例案例6：两家通信公司服务案例反馈复盘关于工作态度的绩效指标工具的优化使用如何进行标准判定与行为描述演练：表格对比与改进研讨

• 赵子毓：《基于教练思维的创新管理大纲》: 【课程背景】在传统的企业管理中，管理人员大部分都是由基层到管理层，所以出现的现象是专业能力强但是管理能力有待提升，所以我们就需要学习管理技能，但是我们的学习大部分都是知识的积累而非能力的提升，同时管理人员常常非常忙碌，最后往往造成上司忙而无功，下属没有成长。上司认为下属没意愿，无能力。下属则认为没机会，无发展，没参与感，无成就感。最后导致个人目标与团队绩效目标都没有达到预期的结果，企业认为管理者没有领导与管理能力的现象。为解决这一问题，开发本课程。教练的思想是简单而有效的管理技术，它不是告诉你如何完成工作，而是让你学会如何开发下属的潜能，激发他的工作积极性，如何教练下属达成目标，以及如何提升自己。【课程目标】解决管理过程中出现的管理行为不落地、员工能力、效率低下、培训后无效果、组织绩效难提升等问题，让管理者了解教练的思维，学习领导力落地的方法和工具，学会如何教练下属达成目标，以及如何提升管理者自身，让自己成为教练型管理者，让员工目标与组织绩效达成一致，同时推动员工从不愿意到愿意，从不会到会，的转变，即激发员工的意愿又提升员工能力，从而更好的达成组织绩效。【课程收益】理解教练的三项原则，形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；掌握教练的三项能力，有效的打开下属心扉、启发下属思考并支持下属付诸行动，解放管理者时间；掌握教练的四步流程，通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法，即可解决管理者事必躬亲，忙碌无暇的状况，又可以充分调动和开发下属的潜能，提升个人能力增强组织和团队的效能；现场解决学员在工作中面临的某个真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案；初步成为教练型的领导者，在组织内部复制人才并强化积极、正向的企业文化；【课程时间】课程时间为2天（12小时）【课程对象】授课对象：高层管理、中层管理人员【课程形式】内容讲授案例分析：职场工作中出现的常见问题情景演练、实践练习：能力不是学出来的而是练出来的，现场马上演练让知识转化成能力角色扮演、小组讨论：针对工作中的真实问题进行现场演练，模拟工作中的角色实践并解决问题，最后课程结束时学员在工作中的问题也得到解决！工具作用与学习：SMATR模型、GROW模型、平衡轮【课程大纲】领导与管理的区别是什么？管理的目的管人与理事领导力真的存在吗解读领导力，领导力存在及表现的方式领导力可以复制领导能力并非天生什么是教练？教练管理的原则是什么？每位学员提出自己需要解决的管理问题我们所遇到的问题教练式对话的特点对话呈现：体验教练式对话和非教练式对话教练的原则支持、期待、信任教练对组织的价值作用：组织、团队、个人单元小结教练的核心能力有哪些？深度倾听打开下属心扉教练式倾听的3个步骤3个步奏与3R原则通过回放迅速建立亲和接受+反应：迅速建立亲和通过确认有效化解抱怨有力提问启发下属思考有力提问的特点3个特点：开放、未来、如何有力提问的范例有力提问练习如何问出强有力问题有力提问的问题构建SMART框架应用如何支持下属寻找答案有效反馈让下属付诸行动反馈三要素积极性反馈发展性反馈如何做到表扬激励人心积极性反馈3个步奏、要领、反馈练习如何做到批评对事不对人发展性反馈3个步奏、要领、反馈练习积极性反馈强化下属的正向行为发展性反馈纠正下属的错误行为如何运用教练流程？如何在最快的时间内拿到绩效目标GROW流程的了解如何评估目标和现状的差异聚焦目标：拿到SMART目标了解现状：了解影响目标达成的因素和资源如何探究实现目标的方法探索行动方案：实行目标的具体行动计划如何强化实现目标的意愿强化意愿：激发被指导者实行目标的动力，并使其付诸行动教练管理技能如何有效的实践运用？教练实践探讨自我教练流程教练训练表单制定行动计划训后作业布置个人行动计划课程总结

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