赵瑞彬：九宫格领导力——中层管理者领导力第一课

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 8970

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适用对象

中高管理者、后备经理人

课程介绍

【课程背景】

在竞争日益激烈的时代，面对不断变化的环境，企业只有居安思危，锐意变革和不断创新，才会充满生机活力，保持强劲的发展态势，在竞争中立于不败之地。作为组织决策的领导者应具备卓越的领导力，很强的号召力和凝聚力，在员工中有威信，能任人惟贤、知人善用、精于激励、敢于授权、善于协调和勇于实践，能够对突发事件镇定自如，得心应手地处理，成为一个有远见、有智谋、有胆识的管理者。

【授课对象】

中高管理者、后备经理人

【课时安排】

2-3天，6小时/天

【课程收益】

相信领导力可以复制
了解沟通视窗的原理
掌握倾听技巧，创建良性的交流渠道
工作和生活中能灵活运用二级反馈和负面反馈
正确理解和区分管理者、领导者、执行者三种角色

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【课程大纲】

　一、领导力的提升可以学会

过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力

1. 领导力是可以标准化的

2. 提升领导力的四重修炼

二、明确角色定位，避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

1. 管理就是通过别人完成任务

2. 学会授权，别怕员工犯错

3. 管理者的三大角色

4. 优秀管理者都是营造氛围的高手

三、构建游戏化组织，让工作变得更有趣

伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

1. 设定明确的团队愿景

2. 制定清晰的游戏规则

3. 建立及时的反馈系统

4. 自愿参与的游戏机制

四、理清关系，打造团队一致性

团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

1. 团队就是“球队”，目标就是“赢球”

2. 把你要员工做的事，变成他自己要做的事

3. 前员工是熟人，而非路人

五、用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

1. 企业管理，说到底就是目标管理

2. 目标管理的四大难题

3. 明确量化的目标才是好目标

4. 套用公式制定团队目标

5. 目标管理的标准化

六、利用沟通视窗，改善人际沟通

人际沟通的信息就像一面窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。

1. 隐私象限：正面沟通，避免误解

2. 盲点象限：利用反馈看到自身局限

3. 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

4. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

七、学会倾听，创建良性的交流通道

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。

1. 用心倾听，建立员工的情感账户

2. 倾听的要点是吸收对方的信息

3. 肢体语言比语言更重要

4. 用认同化解对方的失控情绪

八、及时反馈，让员工尊重你、信任你

激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。

1. 别用绩效考核代替反馈

2. 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

3. 通过正面反馈，引爆你的团队

4. 负面反馈时，对事莫对人

九、有效利用时间，拒绝无效努力

管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。

1. 把时间用在关键要务上

2. 告别气氛沉闷、效率低下的会议

3. 如何正确又高效地做决策

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• 赵瑞彬：《MTP管理者能力发展训练》: 【课程简介】MTP(Management Training Program)又称为管理能力训练课程，在二次世界大战后，美国为有效提高企业管理水平，在1950年研究开发的一套培训体系，历经11次改版，成为当今世界经典管理培训之一。目前全球已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼，该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年末，MTP由日本及台湾引进大陆，并且该培训课程逐渐由外企向民营、国有企业发展，目前MTP已被国家经济贸易委员会培训司列为推荐教材。【课程特色】一、 MTP课程构架蕴含深厚的管理学、心理学、行为学，完成了“知行合一”；二、 MTP课程紧跟世界前沿管理理念，又充分结合不同国家特征，内容新颖、易懂；三、 MTP培训方法强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练），注重实际管理问题的解决，实现“训战结合”，保证训练成效；【课程收益】一、认知管理者应具备的正确观念、心态、角色定位，明确提升方向；二、掌握计划、命令、控制、协调等管理的四个关键步骤，达成绩效；三、掌握以OJT为中心的培养和启发员工的流程、工具和方法，快速培养员工；四、掌握通过高效沟通、有效激励、尊重人性等建立信赖关系的方法，凝聚人心；五、认知领导与管理的区别、以及如何发展领导能力，学习从管理迈向领导；六、课后每位学员产出一份针对性的个人发展计划（IDP）【课时安排】2-3天，6小时/天【学员对象】1.中层管理者；2.新晋升经理；3.预晋升为管理者的业务或技术骨干【课程逻辑】学习要点-模型解析-情境案例-讨论分享-反思复盘-点评总结-改进辅导【课程大纲】课程导入一、数据案例：企业管理者的现状分析二、改变认知：管理不佳的原因分析三、情境案例：管理者转型失败案例四、模型解析：管理能力发展的6个阶段五、反思与复盘：管理者转型时的不足六、改进与辅导：结合实际工作，针对转型不足之处，制定个人改进计划【成果产出】管理能力发展的6个阶段、管理者转型的3关键、改进计划；第一篇管理的基础第一章管理的基础一、提问互动：管理是什么二、讨论与分享：理想中的上司和下属三、改变认知：管理者的能力要求和角色认知（3种意识、4个立场、5项心态）四、情境案例：完善的辅佐上司、真诚的关心下属五、实战训练：基于实际工作，如何突破现状六、反思与复盘：过往在管理者能力和认知方面的不足七、改进与辅导：结合实际工作，针对在能力和认知不足方面，制定改进计划【成果产出】管理者的3种意识、4个立场、5项心态；改进计划；第二篇管理的关键步骤（达成绩效）第二章计划制定一、提问互动：计划是什么二、改变认知：一份好计划如同工作完成70%三、模型解析：目标管理的SMART原则四、实战训练：基于实际工作，对自己工作计划复盘五、视频案例：时间管理4D原则六、反思与复盘：过往正计划制定、时间管理方面的不足第三章任务分配一、情境案例：一项新任务二、改变认知：分配任务需要择人任事、人尽其才（任务分配3原则）三、模型解析：任务分配的5种方式四、实战训练：基于实际工作，对自己团队的任务分配复盘五、情境案例：一次不成功的授权（授权7原则）六、反思与复盘：过往在知人善任、工作分配、授权方面的不足第四章控制与执行一、提问互动：控制的本质（前期、中期、后期）二、情境案例：陈经理的烦恼三、改变认知：管理者需坚持指挥的统一性原则四、体验活动：控制的5项原则五、改变认知：控制的目的是为了达成目标、适当的控制幅度六、反思与复盘：管理中控制不当的领域第五章工作协调一、提问互动：工作协调的对象和内容二、情境案例：刘经理的对策三、实战练习：正确工作协调的6个步骤四、反思与复盘：管理中协调不当的领；五、改进与辅导：针对管理基本流程的4个关键领域，制定改进计划【成果产出】计划制定、任务分配、执行与控制、工作协调的方法；改进计划；第三篇下属培养与启发第六章培养的方法和实践一、提问互动：培养下属的困难和挑战二、改变认知：辅导内容的3个层次、辅导者的9项能力要求三、情境案例：基于OJT的辅导方式训练（OJT辅导矩阵）四、实战训练：基于实际难题，现场解决（5步法、5R模型、3F模型、PJ模型）五、点评与总结：辅导下属是管理者的重要义务、管理者的成功取决于团队绩效六、反思与复盘：下属目前的能力现状、过往在辅导下属时方法的不足七、改进与辅导：结合实际工作，制定下属的个人发展计划（IDP），并制定辅导计划【成果产出】辅导者9项能力；5步法、5R模型、3F模型、PJ模型；改进计划；第四篇建立信赖关系第七章组织的运作原则一、提问互动：组织运作中如何以人为本二、情境案例：一次会议的安排三、改变认知：越级指挥/汇报是信赖关系的最大杀器四、点评与总结：组织运作中应该尊重人性，尊重科学的管理五、反思与复盘：自己管理工作中是否存在越级指挥/汇报第八章有效的沟通一、提问互动：沟通的障碍二、改变认知：管理者必须建立的沟通管道三、实战训练：向下沟通的7个步骤、向上沟通的8个原则、同事沟通的9个要诀四、反思与复盘：过往在向上、向下、平行沟通时的不足五、实战训练：正确的召开会议，掌握会议沟通技巧六、点评与总结：沟通是解决一切管理问题的必要手段七、反思与复盘：过往在会议管理、会议沟通时的不足第九章需求不满的对应及管理一、提问互动：什么在激励你努力工作（引导换位思考）二、模型解析：马斯洛需求层次理论三、提升认知：需求不满的行为表现四、问卷测试：对需求不满的征兆归入马斯洛需求的5个层次五、情境案例：懊恼的李经理六、点评与总结：激励必须因人、因事、因时而变七、反思与复盘：过往在激励自我、激励下属方面的不足八、改进与辅导：结合实际工作，制定提升沟通能力、自我激励与激励下属的计划【成果产出】人性化原则；沟通管道与方法；下属及自我激励方法；行动计划；第五篇从管理迈向领导第十章发展领导能力一、提问互动：领导与管理的区别二、改变认知：领导力是一种影响他人的能力、与个人贡献正相关三、问卷测试：自我影响力来源四、模型讲解：情境领导模型（不同的领导风格）五、反思与复盘：过往对领导力、以及不同领导风格认知的不足六、改进与辅导：结合实际工作，制定从管理到领导转型的计划【成果产出】领导与管理的区别、从管理到领导转型的要领、转型计划课程收结总结&答疑

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