刘书余：行动学习促动师培养

【课程对象】

董事长、总经理、总监、部门经理、团队管理者、培训师

【课程时长】

2-3天（6小时/天）

【课程背景】

   行动学习法（Action Learning）是指通过行动实践来学习（又称“干中学”），即通过让受训者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。它是一个建立在工作、实践基础之上，以组织面临的重要问题做载体，以解决组织中实际存在的问题和提高组织工作绩效为导向，把反思与行动相互联系起来，涵盖计划、实施、总结、反思，进而制定下一步行动计划的循环学习和工作的过程。行动学习既是一种培训的组织模式，又是共同解决组织实际存在问题的过程和方法，更是一种思维方式、工作方法、管理工具。

行动学习法的显著特征：

 ﹡ 用“取”代替“给”：传统的管理者善于对问题给出答案，而行动学习法使管理者从员工那里获取答案。
    ﹡ 用“问”代替“答”：传统的管理者习惯回答问题，而行动学习法使管理者善于发现有效问题，激励下属寻找解决方案。

   行动学习法的核心精髓：用管理创造利润，用员工智慧创造价值。

• 行动学习法能为企业带来以下益处：
  ﹡ 用更少的资源做更多的事情！
  ﹡ 引发团队的思考，让员工有能力解决问题！
  ﹡ 在不增加资本投入的情况下，用管理创造利润！
  ﹡ 在不增加资源投入的情况下，用管理创造业绩！
• 促动师（Facilitator），是行动学习成功的核心人物。

促动师拥有群体流程（group processes）的知识，他通过系统阐明所需的结构来保证互动的有效性。促动师是有效对话的专家，是学习型组织真正落地的灵魂人物。越来越多的世界五百强企业需要大量促动型管理者，成为促动型管理者大势所趋！！！

【课程目标】

• 帮助管理者掌握行动学习促动技术的技能、工具、流程
• 掌握行动学习促动技术，设计行动学习项目
• 根据组织实际情况，合理裁剪和运用工具方法，解决组织实际问题，提升工作绩效

【课程特色】

干货，没有废话；科学，逻辑清晰；

实战，学之能用；投入，案例精彩

【授课方式】

专家讲解   + 视频观摩  +小组研讨   +头脑风暴   +现场点评   +案例分析

【课程对象】

董事长、总经理、总监、部门经理、团队管理者、培训师

【课程时长】

2-3天（6小时/天）

【课程人数】30人以内为宜

【课程大纲】

第一部分 行动学习促动技术是提升企业竞争力的核武器

• 传统管理的挑战
• 员工——能听到炮火声音的人，较少参与决策，他们大都被动执行，少有发挥的空间
• 管理者感到力不从心——组织战略计划、部门进度、费用、质量指标很难落地，经常抱怨下面的执行力低下
• 各部门或团队聚焦自身利益、各自为战，形成部门壁垒甚至组织派系
• 官僚体制和各层级习惯性防卫心理，大大降低了组织沟通效率
• 什么是行动学习
• 行动学习：一个团队在解决真实问题过程，边学边干的过程
• 行动学习公式：AL=P+Q+R+I，行动学习=程序性知识+质疑+反思+行动
• 行动学习过程：以解决组织重要问题为目标，在小组同伴相互激励和支持下实现问题解决和能力提升的过程
• 行动学习如何提高管理绩效：

1. 管理者从家长式的监管，变为更多地促动和激励团队和个人反思改进、自主计划和执行，真正负起责任
2. 在部门和团队面前展现一幅组织战略全景图，让各部门明确组织战略目标
3. 通过跨部门行动学习小组，齐心协力的解决组织重要问题，打破部门壁垒
4. 解决的问题大都是组织重要问题，能得到组织和一把手的支持

• 行动学习与传统管理关系：是相互相乘相互促进共同发挥功效，而非相互排斥
• 行动学习促动师4大信念
• 人都是向上的、有智慧，我相信团队、相信每个同事
• 集体往往能比个人做出更好的决策
• 人们对自己制定的计划，更有承担的意愿
• 只要我们规则和流程设计合理，一定有好的结果
• 行动学习促动师需要培养的5个技能
• 中立

1. 建立安全、平等、宽松，畅所欲言的研讨氛围
2. 不陷入具体内容讨论，而提供规则、结构化地方法流程帮助解决问题
3. 不赞成或反对某观点，而是要确保每位参与者的心声能被其他人听到
4. 不发号施令，而是支持团队理清目标和指导做出解决问题的行动计划

• 提问

1. 循序渐进、由浅入深
2. 每次只提一个问题
3. 促动团队深刻质疑和反思改进
4. 结构化提问：帮助团队梳理，而非拷问对方

• 聆听

1. 积极聆听，积极的肢体语言
2. 适当复述
3. 提醒其他团队成员也积极聆听

• 澄清

1. 促动和询问背后的事实，获取冰山下面真实信息
2. 鼓励其他成员提问
3. 请其举例子进一步澄清问题

• 反馈

1. 对参与者的行为做客观、具体描述，像镜子一样反映事实
2. 对参与过程及内容直接表达自己的感受

第二部分 行动学习促动技术1——ORID聚焦式会话法（深度会谈）

• 聚焦式会话法及其好处
• 是促动人们经历一种开放式、聚焦式的发现对话，经过一定的反思阶段，帮助人们一起思考。
• 好处：通过ORID四层级结构化问题，把人从话题表象带到问题的深层含义里。
• 聚焦式会话法——ORID四层面提问
• 数据层面（OBJECTIVE）—关于事实和外部现实的具体问题
• 体验层面（RESPONSE）—唤起个人内在的反应的问题，包括感情、隐藏的想象或与事实的联想
• 理解层面（INTERPRETATION）—挖掘出意义、价值、重要性的问题
• 决定层面（DECISION）—让人们能够对未来作出决定的问题
• 案例：广东汇丰软件公司通过ORID技术，促动中层管理者理清问题思路和找到对策
• 实操演练：ORID聚焦式会话法
• 促动者首先设定本次会谈的理性目标和感性目标
• 开场导入：欢迎团队、说明背景、目标和形式
• 数据层面：要易于回答，大脑立刻能想到；
• 体验层面：至少两个问题，一是关于积极情绪的、一是关于消极情绪的；
• 理解层面：紧紧围绕预设的会谈目标；
• 决定层面：两到三个，第一询问决定，第二关于“下一步”要做什么，第三可能就是“谁做什么”的问题。
• 结束语
• 回顾与问答互动

第三部分 行动学习促动技术2—群策群力技术

• 群策群力技术
• 一种结构化地激发和促动团队集体智慧，集思广益地分析问题、制定计划解决问题的行动学习促动技术
• 案例：GE通过群策群力行动学习促动技术打破公司官僚体制，公司业绩—净利润从15亿提高到93亿，员工从40万减少到30万
• 实操演练：群策群力技术
• 聚焦团队重要问题
• 建立愿景

1. 假设这个问题解决了
2. 各组在大纸上描绘庆功会上的美景
3. 各组分享

• SWOT分析：列出解决此问题的优势劣势、机会和威胁，反思解决问题的现实可能性
• 承诺：各人为实现目标而自愿做出承诺，并写在大纸上
• 关键行动：

1. 头脑风暴
2. 对策分类和组合
3. 提炼各类对策核心词
4. 建立逻辑模型

• 组建行动学习小组
• 制定行动计划
• 群策会议评审各组计划
• 回顾与问答互动

第四部分 行动学习促动技术3——世界咖啡深度会谈技术

• 世界咖啡深度会谈及其好处
• 世界咖啡是一种对话、集体交流的方式，营造一个安全、平和的环境，让参与者针对特定的问题展开对话。它既可以在组织内部开展，也可以在不同组织间开展
• 好处：

1. 它创造一种如同朋友喝咖啡一样的轻松愉快氛围，团队围坐在桌边交谈，认真聆听并深入思考对方讲话，充分分享及拓展每位朋友的思维
2. 之后每个人又移往另一张咖啡桌，结识新朋友，互相交换不同的想法。当不同的观点发生碰撞、连结时，就会迸发灵感，创新思维也会随之显现
3. 世界咖啡是产生集体智慧的过程

• 案例：
• 实操演练：世界咖啡技术
• 设定情景
• 营造友好氛围
• 探索真正重要的问题

1. 各人在大主题下列出自己或团队关注的问题
2. 各组聚焦小组问题

• 鼓励每个人的积极参与与贡献

1. 个人头脑风暴
2. 小组头脑风暴
3. 迅速记录其中要点

• 走动交流并连接不同观点

1. 2-3人为小团队交流到其他小组
2. 积极贡献智慧
3. 共同倾听其中的见解和深刻的问题

• 收获与分享集体智慧

1. 回归本组后分享智慧成果
2. 研讨下一步行动计划

• 回顾与问答互动