陶跃：人才管理-- 管理者的啮合式人才管理（升级版）

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 8270

联系老师

行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

研究表明，75%的经理人没有接受过专业的人力资源管理训练就直接上岗，他们在成为经理人以后才学会如何成为一名合格的经理人；

如今，人才成本高企，好不容易培养出来的人才，刚刚上手却要离开，盖洛普的报告显示：75%的人才离开的不是公司，离开的是上司；

公司发展快速，人才捉襟见肘，想招的人招不到，招来的货不对版，对版的人同床异梦。而经理人却面临“面试太随意、管理太任性、异议不回应，产生纠纷就推诿，发生离职就抱怨“的窘境；

被快速提拔为经理人习惯于继续发挥自己的技术优势，却忽略了团队人才的识别、挖掘、培育和教练，导致技术巨人变成管理的矮子。

【课程收益】

1、了解直线经理在管理方面与人力资源方面的定位

2、掌握选才的3个方法、2个维度；

3、掌握人才培养的“721”原则、应知应会的四段盘点法；

4、掌握PDP性格测试方法及5种类型的人才管理举措。

5、熟练使用人才盘点九宫格及管理举措；

6、掌握5种留才方法、盖洛普13模型。

【课程特色】

本课由陶老师研发，根据多年的HR管理经理，结合管理沙盘，结合针对直线管理人员的特点与工作特性进行设计规划，以模块组合式架构，每个模块均包含“理念+工具”与“沙盘+演练+案例”的交叉组合，让受训学员在短时间内系统高效的提升整体能力，不仅知其然，而且知其所以然，不仅能马上运用到工作中，而且知道如何根据实际情况权变。

【课程对象】各部门总监、经理、主管，储备的部门总监、经理、主管等。

【课程纲要】

导入：人才的有效管理是企业的核心竞争力吗？

一、什么是管理？

二、管理者成长的三个段位

三、管理者的四大角色

第一部分慧眼识才——如何落地管理者的人才甄选与选拔工具？

选育用留环环相扣：啮合式人才管理生态圈

选才三步法（一）：建标准

视频《大意失街亭挥泪斩马谡》---选错人的代价

人才标准维度（1）：匹配的企业的核心价值观
人才标准维度（2）：勾画关键岗位的人才画像
选才三步法（二）：用工具
面试管的形象塑造与自我管理
结构化面试的技巧
选才三步法（三）：懂配置
珍视差异：发现他人身上的闪光点
最佳组合案例：优势互补成就伟业
部门最佳配置的五大原则

第二部分教练育才：管理者的育才方法是什么？

训练才能有素：我们是最棒的团队

道：人才培养“721”原则

案例讨论：人才从哪里来？

企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习
“721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习
中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）

案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯

二、法：『懂、用、教、推』四段盘点

1、应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用

2、岗位各职级之应知应会能力要求

3、应知应会课程体系图（学习地图）

三、术：教练技术

1、案例解析：忙碌的丁经理

2、育人强调“教练”还是“导师”？

3、“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练

4、非教练式对话和教练式对话的特点差异

5、教练的SET三原则

第三部分识才用才：管理者的特质与理念是什么？

一、PDP测试认才

（一）PDP核心理念及特职模型

1.选对人、用对人、育好人、留好人

2.没有没有用的人，只有用不好的人

3.胜任岗位工作的要素

4.因人而异的领导力培养

（二）准确认知天赋特质

1.支配型思维模式及行为习惯

2.表达型思维模式及行为习惯

3.耐心型思维模式及行为习惯

4.精确型思维模式及行为习惯

5.整合型思维模式及行为习惯

（三）检视本我能量值与自信心，各特质组合与培养策略。

二、人才盘点九宫格

1、人才盘点的目的：人才适配、人才识别、实战练兵、员工发展

2、人才盘点的原则

3、人才盘点工具-人才九宫格匹配指导原则

4、人才盘点结果-人才九宫格分类标准&管理举措

5、培养与发展3E模型

三、【共好】建设优秀团队的三个理念

1、松鼠的精神：有价值的工作

2、海狸的方式：自己掌握过程

3、野雁的天赋：彼此的鼓励

第四部分策略留才：管理者如何进行人才激励与降低离职？

心灵契约：曹操劝降关羽

五种留住优秀人才的办法

1. 待遇留人

2. 感情留人

3. 文化留人

4. 事业留人

5. 股权留人

二、管理情景案例

三、盖普洛Q12模型

四、小组讨论并展望：如何建立留心的管理机制

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• 陶跃：管理者角色认知与定位: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程背景：许多公司的管理者，往往多是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！管理者时常要问问自己：“我是谁？”、我对现在担当的角色清楚吗？”、“我应该担负什么职责和使命？”、“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？”、“最重要的是应该塑造怎样的职业心态？一项调查表明，因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。《管理者角色定位与认知》从本质上提升对管理的理解，让管理者掌握必备的管理基础知识和思维方法。课程运用独有的情境式管理案例视频教学，让学员在生动的实战课程氛围中有效吸收知识、得到启示。课程收益：帮助中高层管理人员清晰管理者角色认知掌握作为管理者的思维转变掌握新晋升主管的角色定位掌握企业管理者破局的方法课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程方式：1. 互动性、体验性强：培训师会通过现场多种互动手段，将引导技术与教练技术运用于课堂教学，强调互动性与体验性。同时结合企业对本次培训的诉求，灵活调整课程模块，运用混合式培训方法，解决现实问题，达到培训效果。2. 多维度教学方式：培训师运用多种培训手段，如理论讲授、案例剖析、小组互动研讨、情境模拟，角色扮演、影视分析、游戏等，让学员从多维度，多方式中体验学习，深刻理解课程内容。3. 落地性、实用性强：聚焦培训的实用效果，充分激发管理者工作实践中的智慧，让课程符合现场学员的实际情况，培训师会了解学员的现实困惑和学习需求，案例来自于学员实际工作场景，让学员结合自身工作进行反思与启发。课程大纲第一讲：管理者之管理思维一、管理的困扰小组研讨：管理画像1. 管理取得最大的成就2. 碰到最大的管理问题3. 在工作管理上的短板4. 管理能力继续提升点工具：巴掌思维二、领导与管理的认知1. 领导与管理的区别2. 组织成果=领导+管理3. 管理者的科学矩阵图1）计划2）组织3）用人4）指导5）控制4. 管理与领导的主要差异5. 企业管理者的管理四层次1）用对人2）做对事3）善待心4）一起走三、管理者的角色转变1. 何为管理？管理的实质真相2. 管理者的思维模式转变1）从某领域专家到管理者2）从个人绩效到团队绩效3）从与人沟通到团队沟通案例分析：两位不同的管理者第三讲：新晋任管理者的角色转变一、技术人才到管理者的转型1. “升官”后的窘境2. 角色转型遇到的坎3. 骨干和管理角色区别4. 管理的三种转型情境教学片：《擢升的痛苦》工具：管理科学矩阵图二、新晋升主管的转型1. 上任后遇到了哪些问题2. 升任主管后的角色有何不同3. 仅懂技术为什么当主管不称职4. 主管胜任管理工作面临的挑战1）角色转变2）技能转变3）心态转变5. 研讨：做好主管工作的第一课工具：管理者行动计划现场演练：《焦虑的新任经理》案例分析：微软首席设计师理察・布兰迪的故事三、成功的管理者工作方式1. 管理者“抢”员工的工作分析2. 有效管理员工：从集权主义到授权工作3. 如何成为成功的领导者1）改变对自身的角色认知2）改变对下属的管理观念3）改变对事情的控制方式4）高效领导模式赢得绩效4. 成功管理者有效行为模型情境教学片（案例）：《成功的经理人》工具模型：卓越管理的5大有效行为模型第三讲：管理者的角色认知与角色定位一、管理是什么？1. 管理是什么：管事理人2. 管理的五大职能和任务3. 管理的4R原则小组讨论：管理的要点是什么二、常见的管理者角色错位1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点案例研讨与分享：角色错位1）人民代表——感情用事缺乏原则2）庄园地主——言行粗暴缺乏关怀3）劳动模范——事必躬亲缺乏激励4）老好人——得过且过缺乏责任三、管理者的角色定位测试：管理者角色认知和行为测试1. 角色的定义2. 经典的管理者角色理论回顾3. 管理者的四大角色1）向上：领导的拥护者2）平级：绩效的支持者3）向下：情绪的疏导者4）向外：品牌的传播者四、三个角度看中高层领导角色1. 作为下属的中高层领导1）原理探究：作为下属的角色——职务代理人2）实用方法：作为下属的四项职业准则3）归类分析：作为下属常见的角色错位现场练习：判断下列各现象属于何种错位2. 作为同事的中高层领导1）讲解陈述：中层领导之间是内部客户关系2）寻根探源：为什么不能把对方看成客户3）真知灼见：内部客户原则的要点4）技能实操：内部客户服务的四个特性互动研讨：如何当好内部客户3. 作为上司的中高层领导1）对比分析：中层领导角色的七大变化2）明辨是非：作为上司的中层领导五大角色3）对比学习：管理者与领导者的区别课堂练习：中高层领导角色评分表游戏：皇帝大臣和工匠

• 陶跃：高绩效团队建设的六个方法: 【课程对象】中层管理者【课程时间】1~2天，6小时/天【课程背景】互联网时代的到来，颠覆了整个以工业革命为基础而建立的社会业态。工业革命成功的核心是动力来源（蒸汽机、电力等）的改变，激活了市场经济活力。工业革命带来的是社会（商业）分工的不同（标准化、流程化、制度化），金字塔式的商业经营管理模式;而互联网（工业4. 0）+带来的是实体物理世界与虚拟网络世界融合的时代，精益化、扁平化、高度灵活、个性化、数字化的产品与服务的全新商业经营管理模式。工业革命时代的管理强调的是控制和层级、效率和执行;互联网+时代的管理强调的是服务和扁平、效能和创新。互联网时代信息扁平化的传播模式，彻底打破了组织权利的来源方向，传统的企业经营管理模式（金字塔模式）遇到了前所未有的挑战和危机。企业的发展，需要高绩效团队的支撑，若想成功经营一家企业，必须先经营一个高效的核心运营团队。建设和管理高绩效团队的能力被公认为是企业持久的核心竞争力。那么：如何用统一的思想凝聚团队，使团队“步调一致”?如何让沟通真正成为团队建设的桥梁和纽带?如何化冲突为转机?如何塑造团队核心价值观?如何才能使自己的组织成为高绩效团队?如何做好团队激励，让团队成员勇往直前? 课程紧密围绕以上所列的问题与状况，分别从打造卓越团队领导者、制订明确的团队目标、激发员工主动意识、打造高度信任机制、考核、激励、化解冲突、高效执行等方面进行了系统的阐述与剖析，并结合实际给出解决方案与措施。【课程收益】● 认识：建立高效团队的重要性；● 学会：打造高绩效团队的方法与措施；● 掌握：如何建立团队信任、团队考核与激励；● 提高：管理层打造高绩效团队的意识与方法；● 提升：团队凝聚力、执行力、行动力；团队领导的思考力与决策力。【课程特色】● 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；● 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的；● 生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。【课程对象】中层管理者【课程时间】1~2天，6小时/天第一讲：管理者高效团队建设的理念一、团队的概念与特征1. 现实中的团队差异在哪里2. 障碍和区别在哪里？3. 团队的定义4. 团队有效的特征5. 团队有效运作的三类人二、高效团队的创建1. 确立团队的愿景目标2. 建立团队的绩效管理3. 建立团队的相互协作三、高效团队的管理1. 团队管理的形象比喻 2. 树立团队精神3. 注入团队激励4. 管理团队冲突案例：三国团队；西游团队游戏：小组协作能力大比拼研讨：问题分析工具：团队带动力评估表第二讲：方法①目标管理：如何选择做正确的事且设置合理的目标一、目标和目标管理1. 何为目标？2. 目标的SMART五大要素3. 目标管理的误区二、如何设定好目标1. 无法设定好目标的原因2. 好目标的特征3. 设定目标7步法4. 克服下属阻力策略5. 建立下属目标的步骤三、目标卡和计划1. 目标卡2. 制定计划的基本要点3. 中层经理月工作计划四、如何进行目标追踪1. 目标追踪目的与方法2. 如何有效化解下属的抵触3. 跟进控制的步骤4. 影响进度的因素案例：查德威克. 拿破仑案例研讨：西游团队的成功与梁山好汉的结局工具：制定目标工具第三讲：方法②、执行有力------学会如何让下属遵守规则、说到做到一、高效执行的目的及定义二、响应任务1、澄清目标：确保目标统一2、制定计划：确保目标达成3、实施计划：控制、调整三、工作汇报总结：结果呈现、行动措施、改进建议反馈：问题反馈、进度反馈、总结反馈案例分析：2个本科生同学10年后的差距2. 向榜样学习：500强企业为何具有高执行力3. 高执行力习惯的养成第四讲：方法③时间管理------学会逐级授权，还事于民，站高一线1. 时间管理概述1）时间概述2）时间的经济价值3）时间的本质特性4）时间管理的自我测试5）典型的时间管理误区2. 四象限时间管理法则1）四象限时间管理法则；2）确定轻重缓急和重点工作3）任务取舍的ABC时间管理分析法4）删掉或搁置不必要做的事情5）成功人士的时间安排6）避免几种错误的时间管理倾向案例分析与讨论3.人时间工作计划的制定1.任务分解与行动计划的制定2.月计划的制定方法与步骤、范例及练习3.周计划的制定方法与步骤、范例及练习4.日计划的制定方法与步骤、范例及练习5.制定个人工作日历及任务检查表6.时间并行法案例分析：从马经理的1天看时间四象限第五讲：方法④培育下属------学会培养下属技能，做到不仅自己干得好，下属也会干得好1. 培养下属是管理者的责任1）管理者与下属达成共识的培育时机2）培育流程的十一个步骤3）培育下属的机会和方法汇总2. 日常的指导（OJT）1）岗位指导五步骤2）实施OJT的四个着眼点4. 自我启发（SD）1）下属想自我成长的八个时机2）创造启发下属自我成长的环境第六讲：方法⑤有效沟通------掌握沟通的智慧和技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通1. 问清标的2. 理清标准3）廓清思路4. 澄清事实二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通1. 形成共性2. 寻求路径3. 达成协议4. 约定监察三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通1. 提供资源2. 界定指令3. 引导措施4. 激励担责附：PDP在人际沟通方面的应用一、PDP核心理念及特纸模型1.选对人、用对人、育好人、留好人2.没有没有用的人，只有用不好的人3.胜任岗位工作的要素4.因人而异的领导力培养二、准确认知天赋特质1.支配型思维模式及行为习惯2.表达型思维模式及行为习惯3.耐心型思维模式及行为习惯4.精确型思维模式及行为习惯5.整合型思维模式及行为习惯三、检视本我能量值与自信心，各特质组合与沟通建议。第六讲：方法⑥人才管理：管理者的通过“道法术”构建源源不断的人才体系训练才能有素：我们是最棒的团队道：人才培养“721”原则案例讨论：人才从哪里来？企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习“721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯二、法：『懂、用、教、推』四段盘点 1、应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用2、岗位各职级之应知应会能力要求3、应知应会课程体系图（学习地图）三、术：教练技术1、案例解析：忙碌的丁经理2、育人强调“教练”还是“导师”？3、“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练4、非教练式对话和教练式对话的特点差异5、教练的SET三原则《高绩效团队建设与管理》课堂讲授主要案例研讨练习1★案例分析：“家”的温馨2★案例分析：没法干，团队凝聚力太差！3★案例分析：唐僧师徒=成功团队4★案例分析：亚通网络公司的团队冲突5★案例分析：雁群的启示6★案例分析：致命的“团队老化向题”7★互动研讨：如何提升团队协作能力？8★互动研讨：如何增强团队的凝聚力与向心力？9★互动研讨：什么样的团队才是一流团队？10★互动研讨：团队良好沟通有什么样的表现？11★课堂练习：你的团队是否具有活力12★课堂练习：你能树立团队精神吗？《高绩效团队建设与管理》课堂讲授主要工具名录1★团队合作工具：团队合作精神培养法2★员工培养工具：以师带徒法3★部属教导工具：教练技术4★授权技巧工具：循序渐进法5★授权管控工具：君子协定法6★执行机制工具：执行力管控模型7★有效倾听工具：同理心倾听法8★平级沟通工具：换位思考法9★绩效评估工具：绩效评估表10★绩效面谈工具：绩效面谈准备清单11★激励技巧工具：认可赞美法12★以情感人工具：感情激励法说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

• 陶跃：战略解码 -- 管理者的目标计划分解与计划落地工作坊: 【课程时间】1~2天，6小时/天【课程对象】适合管理人员【课程背景】企业的目的和任务必须转化为目标。目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收，否则便成为无意义的活动。如何确立组织正确的目标，并将总体目标细分，形成完整的工作计划及有效地执行、监督，以期最后成功的达成目标的管理体系是本课程的主要内容。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解，世界上没有懒惰的人，只有没有明确目标的人！如何让员工明白：上班打卡不是你拿工资的理由，做出结果才是你拿工资的理由。企业的本质是交换，职业的本质是结果。有结果你就有价值，有结果你就有尊严，员工如何做出结果与企业进行交换？管理者如何把公司的目标坚决执行下去，拿到公司想要的结果。如何加强员工的工作能动性，提升执行能力，用什么样的流程、工具、方法去执行才会得到自己想要的结果，本课讲通过深挖执行不力的原因，结合系统的方法，打造企业的高效执行力。【课程收益】● 目标制定能力：学习目标管理的要素，制定工作目标的方法和步骤● 目标分解能力：掌握目标分解、跟踪的方法和实现目标的评估方法● 目标执行能力：激发下属工作热情，使下属为实现目标而倾注一切● 目标调整能力：懂得目标管理方法应用到工作中的关键要素和步骤【课程时间】1~2天，6小时/天【课程对象】适合管理人员【课程方式】采用沙盘推演、案例教学、问答互动、分组研讨、视频分享等方式授课。【课程大纲】第一讲：管理认知——掌握管理的原理和抓手场景互联：成功管理——分享一次自己成功的管理实践，提炼管理的关键要素是什么。破冰交流1. 管理和我（为什么要选择做管理）2. 我遇到的管理难题3. 我身边的最佳管理者典范（你心目中什么是好的管理者）一、管理是什么？1. 管理是什么：管事理人2. 管理的五大职能和任务3. 管理的4R原则小组讨论：管理的要点是什么二、常见的管理者角色错位1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点案例研讨与分享：角色错位1）人民代表——感情用事缺乏原则2）庄园地主——言行粗暴缺乏关怀3）劳动模范——事必躬亲缺乏激励4）老好人——得过且过缺乏责任三、管理者的角色定位测试：管理者角色认知和行为测试1. 角色的定义2. 经典的管理者角色理论回顾3. 管理者的四大角色1）向上：领导的拥护者2）平级：绩效的支持者3）向下：情绪的疏导者4）向外：品牌的传播者四、三个角度看中层领导角色1. 作为下属的中层领导1）原理探究：作为下属的角色——职务代理人2）实用方法：作为下属的四项职业准则3）归类分析：作为下属常见的角色错位现场练习：判断下列各现象属于何种错位2. 作为同事的中层领导1）讲解陈述：中层领导之间是内部客户关系2）寻根探源：为什么不能把对方看成客户3）真知灼见：内部客户原则的要点4）技能实操：内部客户服务的四个特性互动研讨：如何当好内部客户3. 作为上司的中层领导1）对比分析：中层领导角色的七大变化2）明辨是非：作为上司的中层领导五大角色3）对比学习：管理者与领导者的区别课堂练习：中层领导角色评分表游戏：皇帝大臣和工匠第二讲：以终为始——目标设定与分解一、什么是目标管理1. 认知目标与目标管理2. 目标管理的5大要素3. 目标管理全流程模型管理工具：4核对清单表二、目标设定1. 目标制定5个原则2. 目标设定2种方法3. 设定目标7个步骤应用工具：SMART原则三、目标的分解1. 目标分解的步骤1）建立目标愿景2）进行资源分析3）当众承诺目标4）寻找达成方法5）制定完整计划6）众人方案设问2. 目标分解的方式1）指令式分解2）协商式分解3. 目标分解的工具1）SWOT战略分析2）GE的群策群力课堂练习：分解目标的现场演练第三讲：要事为先——做时间管理的掌控者1. 时间管理概述1）时间概述2）时间的经济价值3）时间的本质特性4）时间管理的自我测试5）典型的时间管理误区2. 四象限时间管理法则1）四象限时间管理法则；2）确定轻重缓急和重点工作3）任务取舍的ABC时间管理分析法4）删掉或搁置不必要做的事情5）成功人士的时间安排6）避免几种错误的时间管理倾向案例分析：从马经理的1天看时间四象限第四讲：管理流程——建立可循环改善的管理流程场景互联：升级迭代——Iphone1至Iphone12，给我们带来什么启示？一、计划——凡事预则立，不预则废1. 工作循环2. 管理循环3. 计划的种类1）短期与中长期2）部门与综合计划3）数量与价值计划4. 制定计划的程序5. 时间与任务管理二、命令——让下属正确理解意图，主动积极付诸行动1. 工作分配三要素及注意点2. 下达命令的五个类型：指令、委托、商量、暗示、征求3. 理想的命令方法4. 现状下达命令的技巧三、控制——掌握组织中实施控制的方法1. 控制的科学方法1）观测、测试2）比较检讨、评估3）修正、指导2. 控制中的常见问题3. 控制中尊重人性的做法4. 自我控制四、协调——管理者不可或缺的重要手段1. 协调的维度：上行协调、平行协调、下行协调2. 心的沟通——认同对方存在的“态度”最重要交互教练练习：通过互动沟通一次工作请求，用理想对话方法进行训练。

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