解鸿兴：如何激发企业组织活力--华为管理的深层逻辑“熵”

【课程对象】CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等

【课程时间】6小时

【课程背景】

热力学第二定律讲“一个封闭系统自然界都是从高温自动向低温转移，最终达到热平衡，在不能做功”这种情况称为“热寂”，这个系统就死亡了。“企业自然发展结果也是死亡，而我们必须逆向做功，用水泵把水抽到高处，这样企业就会恢复活力，这个过程就叫‘熵减’”。

企业的组织越来越厚重，规则越来越多，部门墙越来越厚重？

• 员工的进取心不足，老员工躺赢，新员工躺平？
• 公司很多高管、创业元老封闭保守，不愿意学习，也听不进不同意见？
• 原来的激励手段逐渐失去效果，但是又找不到有效的激励手段？
• 团队的气氛越来越沉闷？
• 。。。。。。

这些现象就是“熵增”，一个企业天然发展的趋势就是这样。那么华为是如何克服“熵增”趋势，逆向做功，保持企业活力的？您的企业可以从哪些方面改进，来改变这种趋势？这就是本次课程的内容。

【课程收益】

1. 了解“熵”的定义和自然规律
2. 理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑
3. 学习华为如何通过“熵减”来激发组织活力和个人的活力
4. 掌握激发组织活力的三元熵减模型“同向、开放、打破平衡”
5. 理解掌握优秀人才的三要素“胸怀大志、自我批判、追求卓越”

【课程特色】

• 接地气：实战干货、案例解剖
• 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
• 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

1. 在当前管理界百家争鸣的时期，但哪个管理体系适合我们企业业务实际？
2. 当前的管理理念满天飞

• 五力模型
• 杨三角
• 两个关键机制解决企业竞争力
• 三大管理思想终极提升领导力
• 等等

1. 应该选择并落地哪些管理理念？

• 很多管理理念“一学就会，一用就废”
• 管理理念太多，互相矛盾，越学越不知道该怎么管理？
• 选择的错误的管理理念，不仅会造成巨大管理成本的浪费，还会带来时间和机会的损失

1. 企业家必须建立自己的管理模型才能

• 识别企业的管理的主要矛盾
• 辨识哪些管理理论是适合公司发展的
• 建立一致的企业管理体系
• 根据模型预测企业未来可能遇到的问题
• 制定系统性、整体性的改进方案

案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？

1. 华为为什么选择熵减作为企业管理模型
2. 华为为什么选择熵减模型？熵定律为什么这样强大？

• 任总：“企业成功两个关键，一个是方向大致正确，一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源”
• 管理学之父彼得德鲁克：“企业管理的一切活动其实就是在对抗熵增”
• 爱因斯坦讲，“熵定律是宇宙第一定律。但是发现了还不如不发现”

1. “熵”是什么？

• 热力学第二定律
• 生命力在于熵减
• 耗散结构

1. 熵的推论

• 国家： 如何从熵减看我国三十年的改革开放的三要素
• 家庭：小孩教育究竟应该快乐教育还是艰苦训练？
• 个人：为什么全球177位从零创业的企业家都是5点以前起床？

1. 华为的三元熵减模型

• 华为从2012年开始选择熵减模型
• 三元熵减模型：上下同欲、系统开放、打破平衡

1. 三元熵减模型之上下同欲
2. 中国古代的管理哲学和当代西方管理学的统一

• 孙子兵法讲，上下同欲者胜
• 彼得德鲁克讲，知识工作者首要的是目标管理
• MBO,kpi,OKR,等绩效管理工具，BLM工具、平衡记分卡，首先讲也是从战略到执行上下一致

1. 文化上的上下同欲

• 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”是一样的吗？
• 华为为什么要让听的见炮声的人进行决策？
• 华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”

1. 战略上的上下同欲

• 华为的BLM模型与战略目标制定的五看三定
• 华为BEM模型的战略分解保证战略的一致性
• 从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环

1. 激励上的上下同欲

• 从评议授予制到获取分享制
• 激励导向从公平分蛋糕到导向做大蛋糕
• 不同人群的差异化激励

1. 思想上的上下同欲

• 工作的意义可以大幅提升企业效率
• 企业愿景的对员工是否有意义？
• 员工是否认为个人工作有意义？

1. 三元熵减模型之系统开放
2. 组织的开放

• 管理制度持续向外学习
• 坚决反对闭门造车式的“自主创新”
• 华为的日落法秘书处起到了淘汰旧制度的作用

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

案例：日落法秘书处简化组织和流程

1. 人才的开放

• 在全世界各地就近建立研究所
• 员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有
• 干部队伍板结，难以实现干部“能上能下”
• “大轱辘不转小轱辘转” 。建立公司内部人才流动市场，鼓励员工根据自己特长和爱好公司内部流动
• 部门岗位开放比例
• 员工流动要求
• 原岗位释放期限

案例：华为员工的退休机制

案例：华为内部人才市场的建立

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位

案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”

1. 氛围的开放

• 自我批判是干部心态开放的关键
• 华为干部为什么要强调自我批判？
• 为什么越高级的干部越难进行自我批判？
• 企业如何让干部进行自我批判
• 如何牵引干部员工主动学习，不断更新知识？

1. 三元熵减模型之打破平衡
2. 战略上的打破平衡

• 战略聚焦力出一孔
• 优质资源向优质客户倾斜

1. 考核上打破平衡

• 坚持绩效考核的“活力曲线”
• 为什么很多公司搞了“活力曲线”后，鸡飞狗跳，但是团队活力仍然不足？

1. 激励上火车头加满油

• 火车头加满油的陷阱
• 以奋斗者为本

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

1. 综合答疑