解鸿兴：众志成城，在变革中前进 ----华为充满活力的企业文化打造和业务变革管理体系建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 企业文化

课程编号 : 7450

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行业不限

适用对象

CEO、人力副总/总监及企业中高层管理人员等

课程介绍

【课程对象】CEO、人力副总/总监及企业中高层管理人员等

【课程时间】6小时

【课程背景】

企业的生存与发展，需要全体员工的努力与付出。为此，塑造以奋斗者为本的企业文化，是很多企业管理者的现实选择。可是，企业管理层的思想并不等于全体员工的思想，如何将以奋斗者为本的企业文化深入人心？如何通过管理将以奋斗者为本的价值导向落到实处？随着华为公司走入大众视野，华为公司以奋斗者为本的企业文化成为很多企业学习的文化标杆。那么，华为以奋斗者为本的企业文化有哪些具体表现和内涵？其背后的管理逻辑是什么？华为如何实现以奋斗者为本的企业管理？

世界风云变化，企业发展日新月异，企业变革是任何一个企业不能回避的话题，“一个企业如果沿着自己过去的经验走下去就会进入死亡谷”。但是变革是要触动人们利益的，风险极高，失败率也极高。华为三十多年的历程，也是不断变革历程，那么华为如何活下来的？

这便是本次课程的内容

【课程收益】

1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点，企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系

2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵

3、掌握如何将公司的核心价值观深入人心，让员工和管理者在工作中践行

4、掌握华为变革的关键指导思想的及其形成原因

5、学习华为的变革管理流程体系运作模式

6、以华为最核心业务变革IPD为例，学习华为的变革管理中的冲突及解决方案

【课程特色】

接地气：实战干货、案例解剖
有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力副总/总监及企业中高层管理人员等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、企业文化的构成

1、企业文化由愿景、使命、核心价值观、企业战略构成。它们之间的关系是什么？

2、企业的核心价值观是企业文化的最重要的组成部分

企业的核心价值观是手段还是目标？比如华为以客户为中心是手段还是目标？

3、企业的核心价值观是与企业的管理制度是什么关系？与员工的行为是什么关系？

例如，华为的核心价值观从来没有“狼性文化”这个词汇，为什么华为的狼性文化却流传这么广？

研讨：在我们公司企业文化建设最难啃的硬骨头是什么？

华为企业文化核心解读
华为企业文化的变迁

企业文化是代表的是公司创始人对企业发展理解？
华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判之间的逻辑关系

以客户为中心

以客户为中心，客户是谁？内部客户是不是客户？
华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？
华为为什么要选择以客户为中心？

长期艰苦奋斗

认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？
不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？
艰苦奋斗的度量标准是什么？

以奋斗者为本

华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？
艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？
华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？
华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

自我批判

什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？
自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？
什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?
如何坚持自我批判？

核心价值观的关键在于践行

1、企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要

2、在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训

3、管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下

华为变革管理的指导思想
华为变革的指导思想是热力学第二定律和耗散原理
为什么华为提到变革时说“削足适履”“先僵化再固化再优化”
为什么华为反对“革命性变革”，提倡“改进型变革”
为什么说恐惧反而是变革的动力？
变革对准的客户是谁？是为谁解决问题？
华为变革的组织和流程体系
华为变革的总体管理体系
- BPE/FPE的关键职能
- 变革项目管理部PPMD职责
- 业务信息管理BIE的职责
- BPE/FPE与子公司、地区部的关系
华为变革工作的流程
- 变革项目年度规划流程
- 变革需求管理流程
- 变革项目管理平台
- PMOP流程
- 变革流程管理的支撑系统
变革的度量体系
以华为研发变革为例
华为研发变革概述
变革管理的过程分析框架
1991年前：研发管理变革的背景
- 代理起家 200
- 绝处逢生 201
1991—1994：建立非正式的研发管理系统
- 识别变革需求：混乱的“游击队式”研发、
- 起变革：研发与制造分家
- 基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进
1995—1998：建立正式的研发管理系统
- 识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发
- 发起变革：组织架构与流程化的同步更新
- 基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化
7.6 1999—2004：IPD变革
- 识别变革需求：快速扩张的危机
- 发起变革：始于“特区”试验
- 基于反馈进行调整：从怀疑到认可
- 让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进
2005年至今：IPD变革持续演进，建立全球领导力，各地研发机构整合全球资源

七、综合答疑

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