让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
一个优秀的员工提拔成班组长后为什么不能成长为合格的班组长？是授权不够？还是激励不到位？是班组长执行力不够？还是主管的领导力有问题？是班组长素质不够高还是公司教的管理方法不够好？
一个优秀的员工晋升为班组长后，他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的，他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是一门科学，也是一门艺术，对于基层管理者来说更是一门技术，本课程力图将管理理论转化成基层干部能吸收的管理技术，使他们能充分胜任岗位需求并为组织创造绩效。
《班组长管理技能提升》是专门针对制造业基层干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求，从角色认知出发,通过换位思考,传授管理基础理论,辅导管理基本技能,挖掘出班组长本身的潜能；老师引导学员认识自己,认识身边的人,身边的事,进一步明确自己的责权利,找到自己的方向和坐标；熟练运用管理工具，合理调配资源，以最小的投入转化出最大的产出，用责任，智慧，勤力，创新捍卫公司的荣誉和利益。结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[我的地盘我做主]堪称经典,值得您期待!本课程为新晋升的班组长必修课,也是老班组长突破的必修课!
课程收益：
①学习盘点自己，定位自己，强化班组长角色认知，透过自我介绍总结自己,找到自己的定位；
②学会分析部下，了解同级，理解上级，换位思考，强化同理心；
③消化基本的管理理论；管理应知，使基层管理如虎添翼；
④掌握必要的管理技巧；运用班组管理工具，强化沟通，盘点班组资源，了解设备，了解自己的管理应会，使班组管理游刃有余；
⑤学会分享，交流，构建团队学习的平台。
课程特色：课堂讲解与现场实战相结合，善于针对企业自身实际特点，展开现场教育；要求高，能使学员达到即学即用的目的；深知企业人工作之需求，结合其教学功底，使其培训课程内容深入浅出；善于运用互动的授课方式，幽默的语言，提高学员的积极性，结合案例营造课堂的参与性，受到学员与企业的一致好评。
课程时间：3天,6小时/天
课程对象：各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部
课程方式：理论讲授+数据分析+图片分享+工具演练+互动讨论+测验考试
课程输出表单：
《班组成员信息登记表》——原创
《班组设备/治具清单》——原创
《主要产品代表款物料清单BOM》——运用
《主要产品代表款制造装配工艺》——运用
《车间环境参数总表》——原创
《岗位职责表》——运用
《经典团队5P分析表》(班组长版)——原创
《团队约谈计划表及话题设计》——原创
《团队建设活动计划及内容策划》——原创
课程大纲
启迪篇：职场的三次转型——你准备怎么走？
1. 从操作走向技术（学会做事）
2. 从技术走向管理（学会做人）
3. 从管理走向经营（学会掌控投入产出）
第一讲：角色认知——别拿班组长不当干部,我的地盘我做主
案例互动：班组长是什么？班组长管什么？
一、我们投入什么？产出什么？什么最重要？什么最难管？
二、盘点我的资源：我的地盘里有什么？
1. 人员盘点——人员清单，我的兄弟姐妹！
2. 设备盘点——设备清单，我的衣食父母！
3. 物料盘点——物料清单，兵马未动，粮草先行！
4. 工艺盘点——制造工艺，克敌制胜的法宝！
5. 环境盘点——环境参数，以厂为家！
课后作业：我们的角色——多重角色！从部门职能到岗位职责！
案例互动：我们的过去/未来——总结过去，展望未来——走上管理岗位，我的职业生涯规划
案例演练：自我介绍——良好的自我介绍是一切工作的开始
- 我是谁？我从哪里来？（我的过去）我将向何处区？（我的未来）别人怎么看我？（中国式管理与西方灵魂拷问三段论的结合）
第二讲：人员管理篇——换位思考：分析下属,了解同事,理解上司
一、管理我们的下属——带人要带心
1. 向同事介绍新员工，员工离职的责任划分
2. 迎接工人上班——通过观察员工上班了解员工状态
3. 教导员工作业——员工教导七步法
案例讲解：工作，生活，学习，与员工三位一体的融合
二、与其他干部同事相处——相处三原则
1. 面对冲突时处理的视角——我们从哪个角度理解同事间的冲突
2. 冲突三视角之内涵——态度，出发点，利益之解析
三、追随我们的上级——在你的眼中，你的上级是一个什么样的人？
1. 上级的特点——权力，责任，压力，时间，能力，人品
互动案例：上级的比较
2. 听取上级的指示——听取指示五步法
案例讲解及领诵：听完整，听清楚，记下来，表决心，表担心
3. 领导上级——想得多，做得快，之前多请示，之后多汇报
第三讲：班组管理得基本理论——给工作插上理论的翅膀
一、管理的五大基本职能——计划，组织，指挥，协调，控制
二、明确计划的本质、目的及交期的组成要素
1. 计划的本质是解决供需平衡，目的是为了准时交货
2. 交期=周期+负荷=时间达成+产量达成
4. 计划的载体（甘特及其甘特表的运用）
1）倒退的计划 2）顺追的进度 3）自上而下的计划 4）自下而上的进度
5. 要想时针走得准确，关键是控制秒针的运行
三、组织工作：7W2H
1. 做什么？ 2. 怎么做？ 3. 谁来做？ 4. 为什么做？ 5. 做到什么程度？
6. 什么时候做？ 7. 什么地方做？ 8. 花多少时间？ 9. 花多少钱？
四、班前/班后会的组织，5S检查的组织
五、两种指挥艺术的对比（跟我冲与给我顶住！）
1. 前方指挥所与后方指挥所，你的办公室在哪里？
2. 现场巡查的10个步骤
3. “三亲主义”——亲临现场，面对现物，做出现实的决定！
六、如何进行协调（飞机上如何与其他人调换座位）
1. 协调的本质——给别人一点好处，达到最低目标
2. 协调的时机——把我时机，达成最高目标
3. 协调的目标——预设好最低目标与最高目标
案例讲解：如何做好控制——控制带有强迫性，做管理是要得罪人的！
七、管理有完整的戴明循环
1. 管理就是PDCA+SDCA
2. 管理就是观念，流程加规范，管理就是培训，稽核加激励！
3. 管理就是关注事前，事中和事后！
大师总结分析：松下幸之助论管理——管理就是下雨要打伞
4. 管理的基本任务是——品质，交期，成本，安全与士气
1）合格的品质 2）准确的交期 3）受控的成本
4）绝对的安全 5）高昂的士气 6）管理的目的是为了取得经济效益和社会效益
第四讲：管理实践篇——如何打造团队？
一、什么是团队!如何打造团队！
1. 团队的类型，你的团队是哪种类型？
2. 团队构成要素5P——目标，人，定位，权限，计划
3. 经典团队5P分析
案例讲解：桃园三结义/水浒108将/西游师徒5P分析
课堂作业：经典团队5P分析
课后作业：经典团队5P分析；制订约谈计划；设计约谈话题；制订团队活动计划
4. 团队成熟的四个阶段——形成期，磨合期，激化期，收割期
5. 团队合作的误区——个性与共性
6. 团队成功的秘诀
二、怎么管理团队？
1. 法治还是人治？
2. 基层，中层，高层的区别
3. 工作中和生活中的区别
4. 制度是死的，人是活的
三、什么是沟通，掌握沟通的两种基本形式
1. 有效沟通的五要素，沟通过程中的技巧
2. 有效沟通其他应注意的技巧
3. 不同类别的人有不同的沟通方法
四、什么是执行力，封建社会的执行力
五、工作执行中的几种现象及该如何解决
第五讲：管理实战篇——问题的分析与解决
互动案例：老板，干部，员工所面临的实质性问题什么？
1. 如何批准员工请假——组长，主管，经理审批的重点
2. 如何批准员工辞工——辞工的真正原因是什么？
3. 怎样控制员工冲突——吵架，打架，处罚，开除怎么执行！
4. 怎么把握与员工的距离——是让他们恨我们？爱我们？
5. 怎么处理请吃饭，送礼，儿女私情
6. 如何栽培自己的部下——千万不要把员工当作私有财产
7. 员工关系处理的本质——要想别人怎么对你，你就怎么对别人！
8. 处理问题的原则与方法
总结：
1. 从重点管理，全面管理到自主管理
2. 管理的技术面，科学面，艺术面
3. 天生个性与后天养成
4. 选择与表达
杨学军