杨翊东：中层管理者的招聘面试方法与技巧

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 34527

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适用对象

中层管理者、直线经理、储备干部

课程介绍

课程背景：

企业竞争日益激烈，企业竞争的核心就是人才的竞争，很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势，没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员，造成企业直接的经济损失，那么如何提升招聘质量，如何科学的评价人才的能力和素质，成为每个企业必须解决的问题，只有提升管理者招人、识人的能力，让管理者对招聘有全流程的认识和理解，对招人、识人方法有熟练掌握，才能为企业找到合适、匹配的人才，为企业的快速发展提供人才支持。

课程收益：

■ 了解企业招聘面试管理的基本内容与基本理论；

■ 认知企业招聘面试的流程步骤和框架构成；

■ 掌握企业招聘人才的工具和常用方法手段；

■ 学会企业面试甄选的主要方法与技巧。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理者、直线经理、储备干部

课程方式：现场讲授、小组讨论、互动交流、案例分析、角色演练等

课程大纲：

第一讲：面试的基础和前提

一、校园招聘与社会招聘

1. 校园招聘与社会招聘的区别和联系

2. 校园招聘面试中的要点

3. 社会招聘面试中的注意事项

二、岗位胜任特征及其模型

1. 科学适宜合理的人才观

2. 什么是岗位胜任特征

3. 岗位胜任特征及其模型

三、面试考官的培养与历练

1. 面试考官团队的组建

2. 面试考官的培训

3. 面试考官的分工

第二讲：面试的准备工作

一、面试的测评指标与标准

1. 工作说明书的梳理

2. 人才测评要素的筛选与提取

3. 人才测评标准的编制与设计

4. 人才测评（面试记录）表的设计

二、面试简历的筛选与分析

1. 不能完全相信简历

2. 仔细甄别关键的信息

3. 找出需要特别关注的内容

三、其他面试前的准备工作

1. 面试约谈

2. 面试的时间安排

3. 面试的空间安排

第三讲：结构化面试技术的应用

一、结构化面试技术

1. 什么是结构化面试

2. 为什么结构化面试是目前最有效的面试方法

3. 招聘原则在结构化面试中的具体体现理由

二、结构化面试的设计

1. 结构化面试流程步骤的设计

2. 结构化面试的关键节点

3. 结构化面试的误区

三、结构化面试实施的步骤

1. 关系建立环节

2. 前期导入环节

3. 核心沟通环节

4. 再次确认环节

5. 准备结束环节

第四讲：行为描述型面试的技巧应用

一、行为描述型面试技术

1. 什么是行为描述型面试

2. 行为描述型面试的理论依据

3. 行为描述型面试的实施原则

二、行为描述型面试技术的实施步骤

1. 以可以预见的问题开始

2. 用先导性的问题引入关键的甄选要素

3. 以行为描述型问题聚焦关键胜任特征

三、行为描述型面试技术的实施技巧

1. 行为描述型STAR法则的运用诀窍

2. 行为描述型面试技术实施中的常见问题

3. 行为描述型面试技术实施中的技巧

实战演练，讲师点评：STAR法则运用练习

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• 杨翊东：管理者问题分析与解决能力提升训练: 课程背景：企业中个人和组织的思维习惯决定着组织目标和任务的实施效果。高效的问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。然而，对于如何将思维流程化、确保决策的科学性和方案的有效落实，许多管理者仍深感困惑——如何细分问题，认清问题的真面目？如何弄清事情发生的原因并验证？如何制定合理的决策及替代方案？如何确保方案得到充分落实并不断改进？职场中想出色地完成工作，总会遇到形形色色的问题。若是没有掌握问题分析与解决的方法，在阻碍工作本身的同时，对自身的成长也是一种阻碍。课程通过行动学习的方式，现场实操将思维流程化、结构化和可视化，并对思维进行记录、分析、完善，帮助您提高思维能力，不断完善思维质量，在“有意识有能力状态”下分析和解决问题，最大限度地确保决策的科学性和方案的有效落实。课程收益：● 明白并正视，面对问题的两种不同思维● 懂得并避免，解决问题时的三种死脑筋● 熟悉并运用，问题解决的六个步骤流程● 学习并掌握，解决问题的八大方法工具课程时间：2天，6小时/天课程对象：适合管理人员课程方式：采用知识讲授、案例教学、游戏感悟、问答互动、分组研讨、视频分享、模拟演练、讲师点评等方式授课课程大纲：第一讲：面对问题的正确态度一、职场中的关键词1. 职务=职位+任务2. 职责=职权+责任3. 职能=职位+能力问题思考：管理者存在的价值是什么？二、面对问题的思维1. 正向思维2. 负向思维3. 不合理信念的特征1）绝对化的要求2）过分概括化3）糟糕至极4. 面对问题的死脑筋1）忽略事实逃避现状2）错误时机追究责任3）丧失信心消极面对思维工具：情绪的ABC原理三、面对问题的态度1. 正视现状2. 承担责任3. 制定方案4. 着手完成课堂练习：ABC工具应用演练第二讲：构成问题的核心要素一、问题的产生1. 应有状态2. 现有状态3. 影响因素现场互动：请写出你的问题1-3个二、什么是问题1. 目标2. 现状3. 差距工具应用：系统思考模型三、问题的类别1. 发生型问题2. 改善型问题3. 理想型问题课堂练习：会客室四、问题的来源1. 原因导向2. 目标导向实战检验：团队问题展示第三讲：解决问题的思维流程一、发现问题1. 管理者的工作1）例行工作2）问题工作3）创新工作2. 发现问题-工具方法1）头脑风暴法2）团队列名法3）希缺列表法4）对比标准法5）三不检核法6）信息收集法3. 四核对清单表工具练习：对标二、界定问题1. 思考工作的“真正目的”1）唤起“当事者意识”2）目的（谁、向谁、做什么、怎么做）3）使差距“可视化”2. 思考工作“分解问题”1）将大而模糊的问题分解2）决定问题解决优先顺序3）现地现物的观察，确定问题点3. 设定解决问题的具体目标1）应急措施2）解决措施3）预防措施课堂练习：为什么执行力低？三、分析原因1. 什么是分析？1）思维2）对象3）分解4）考察2. 分析原因的类型1）定性分析2）定量分析3）因果分析4）系统分析5）可逆分析6）比较分析3. 分析原因的方法1）相关分析法2）构成分析法3）条件分析法4）因素分析法5）对比分析法6）趋势分析法4. 分析原因的原则1）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2）现地现物确认事实，反复追问“为什么”3）通过验证，明确真正原因5. 分析原因的角度1）现象分类法2）过程序列法3）时间序列法4）关键角度法5）反向联想法6. 分析原因的工具1）5Why2）鱼骨图3）逻辑树4）柏拉图5）共创法实战演练：学员问题原因分析演练四、制定方案1. 制定方案的流程1）确定目标2）达成共识3）资源评估4）达成方法5）行动计划2. 团队共创步骤1）问题主题介绍2）个人提出对策3）收集观点分类4）分别贴卡命名5）产生新的对策6）形成系列方案3. 形成行动计划表1）what：做什么——工作任务（目标）2）why：为什么——原因、理由3）who：谁来做——相关人员4）when：何时——起止时间5）where：何处——工作地点6）how：如何做——实施方法7）how much：多少——工作标准，预算实战演练：学员问题原因方案制定演练五、决策实施1. 什么是决策1）思维过程2）意志行动过程2. 决策的流程1）明确决策目标2）信息搜集加工3）分析计算判断4）行动选择调整3. 建立评估标准1）实施难易2）收益大小4. 决策的工具1）六顶思考帽2）决策树3）决策矩阵4）城镇会议工具练习：方案风险评估六、总结预防1. 评价结果及过程1）是否提高了客户满意度2）是否有助于带来公司的成长3）是否实现了个人的成长2. 巩固成功的机制1）标准化2）改善3）PDCA循环3. 巩固成果1）将成功的过程作为机制巩固下来(标准化)2）将成功的机制横向展开3）开始下一个改善案例分享：公司智库建设

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