周黎明：战略解码：将战略转化为行动

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 33481

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适用对象

中层管理人员、高层管理人员，包括董事长、CEO、总经理、副总裁、副总经理、战略总监、人力资源总监、各部门经理等

课程介绍

【课程背景】

企业在实际运作中，最难的不是战略规划，而是战略如何真正的可以解码和落地执行。

在战略方向大致正确或战略目标基本清晰的情况下，如何上下同欲、资源集中、聚焦关键、目标对齐？

战略从提出、到宣讲、到组织行为发生改变，需要依靠员工群体的心智模式转换才能真正共识与实现，到底什么催生了这种改变？

战略解码，就是如何将战略转化为行动，包括战略澄清、战略共识、战略支撑、战略分解、战略复盘等。

【课程收益】

帮助组织上承顶层战略、下接组织绩效与个体绩效，从战略伙伴角色出发，解构战略要点，实现有创新有积极性的落地；
学习和研讨20个以上国内外优秀企业的战略管理与战略解码案例，借鉴和转化成功经验，收获实战前沿的战略解码案例集；
收获20多个可持续应用的战略解码模型、工具、方法，既有理论依据，又能简化思路；
建立战略管理系统观全局观，建立新思维新战略，提升管理领导力。

【课程特色】

一线管理实战经验：老师有20多年的管理实战经验与管理咨询经验，积累了丰富的实战经验与实用案例；
立足企业真实情况：课程所用案例与场景大部分是老师在工作20多年中积累的国内外、大中小各种类型企业的实际案例，20个以上案例新颖鲜活，符合学员实际工作场景，实战实用实效，有用能用；
成熟的知识体系：课程内容涉及战略、组织、集团管控、营销销售、人力资源、企业文化、制度流程、股权激励等8个以上的职能，逻辑严谨，系统化体系化；20多个模型、工具、方法，工具多方法多；
训战结合，以大量训练为主，讲授为辅：互动式、案例式、特训营式教学，通过讲授、练习、点评、讨论4维度教学方式，围绕销售团队管理问题，全方位的案例分析与实战场景演练，让学员达到活学活用、现学现用的目的。带着问题来，带着答案回去。

【课程对象】

中层管理人员、高层管理人员，包括董事长、CEO、总经理、副总裁、副总经理、战略总监、人力资源总监、各部门经理等

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、什么是战略？

1、什么是战略，战略为什么如此重要？

为什么战略落地如此之难？
战略得不到有效执行的5大原因

2、战略罗盘（战略规划四步法）

案例：在发布iPhone之前，乔布斯挽救苹果的战略

案例：新希望六和集团（000876）成功战略转型升级的逻辑

二、战略分析工具：如何做战略诊断与环境分析？

1、外部环境分析：

宏观环境分析：PESTC方法
行业环境分析：波特5力模型与3F模型
标杆企业研究借鉴：成功关键要素

2、内部环境分析：资源、能力、核心竞争力分析

3、SWOT分析法：连接公司内外部环境的桥梁

案例：科创板第1家3D打印上市公司西安铂力特（688333）的SWOT分析

案例: 2008-2019年业绩增长近25倍的北京东方雨虹（002271）的内外部环境分析

练习：以自己公司为例，完成SWOT分析

小组练习：提炼关键成功要素KSF

小组练习：人效冠军企业竞争力分析

三、如何设计战略支撑体系与实施？

业务战略3部曲：

发展思路
发展目标
战略举措

练习：以自己公司一个主要业务为例，列出未来3年业务发展战略

2、关键职能保障体系

职能战略3部曲：发展思路、发展目标、战略举措
战略与组织、人力、文化、风控、信息化、财务等职能

案例：河北J公司如何通过“营销体系”战略设计与执行，2年后价格引领行业市场，新产品供不应求，2020年成为武汉疫情医院建设供应商？

练习：以一个核心职能为例，列出未来3年职能战略

四、绘制战略地图：描述战略

1、最简单的战略落地方法：实施计划表

2、战略地图解码框架模型与方法

什么是战略地图？
四种战略地图类型
如何开发战略地图

案例：老周面馆的战略地图

案例：某高科技公司的战略地图

案例：一个好的战略地图能够描述企业的战略，以F服务公司为例

小组练习：绘制战略地图

五、设计平衡记分卡：衡量战略

1、设计平衡计分卡指标体系

2、分解平衡计分卡指标体系

案例：如何做好平衡计分卡指标体系分解？

小组练习：平衡计分卡绩效指标分解

3、明确平衡计分卡评价标准

小组练习：设计平衡计分卡绩效指标目标值与评分标准

4、设计平衡计分卡战略行动方案

小组练习：设计战略行动方案

案例：上海Q集团如何通过战略地图解码建立绩效指标体系，打造高绩效团队？

六、战略目标分解与年度硬仗：战略分解

战略目标分解的2大基本前提与3大组织机构
战略目标分解的3大维度与3大原则
战略目标分解的方法：4211
战略目标分解的2大保障体系及构建技巧
战略目标分解的4大陷阱及规避策略

小组练习：KSF与鱼骨图

从战略目标分解到年度硬仗

年度硬仗清单的4个关键点
将年度行动计划落实到个人
从硬仗到个人绩效考核KPI

案例：某科技企业的年度硬仗清单

案例：某服务部门的年度硬仗描述

案例：某制造业企业的绩效考核诊断与优化（JH）

小组练习：所在公司的年度硬仗清单

小组练习：从硬仗中分解出年度行动计划

小组练习：优化绩效考核

七、全面预算管理：上连战略下连绩效

1、通过预算来规划利润

2、经营分析会：验证和调整预算

3、预算管控和考核兑现的双管齐下

4、用财务语言解码战略和业务过程

案例：某科技公司的年度经营计划与目标分解

案例：某500强外企的全面预算管理

小组讨论：利润可以规划出来吗？

八、从战略共识到战略复盘：如何开好三种会议？

1、如何开好战略研讨会？达成战略目标共识

战略共识研讨会的8大步骤：达成共识，利出一孔
战略共识落地：6W1H工具

2、如何开好人才盘点会？盘出关键人才资源

人才盘点与人才发展：如何用人才盘点识别价值贡献者？
从战略目标到关键能力，再到关键人才识别

案例：某央企的人才盘点

案例：某500强外企的会议管理

案例：某集团公司的5个战略共识

小组练习：中层管理干部的5个能力素质词条

3、战略复盘：怎么开好周会与月度经营分析会？完成目标最重要的抓手

PDCA复盘法
关键任务或关键项目：STAR复盘法

案例：某500强外企的周会管理

小组练习：重大项目的STAR复盘

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