李科：质量管理——TQM全面质量管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 3035

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行业不限

适用对象

质量检验员、质量工程师、体系管理员、车间主任、班组长

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：质量检验员、质量工程师、体系管理员、车间主任、班组长

课程背景：

质量是检验出来的？还是制造出来的？又或者是设计出来的？这个问题在制造企业内部争论不休；而全面质量管理认为TQM是：

1. 经营质量提升为目的！

2. 感受质量提升为中心！

3. 化管理方法为手段！

4. 性管理为重点！

5. 参与为基础！

6. 改进为根本！

通过追求相关方共同成功，实现组织持续卓越经营的管理哲学。

本课程根据企业核心产品制造的工艺特点与质量现状，从全面质量预防（制造过程质量策划）和全面质量改进（质量问题分析技术）两方面讲解TQM在制造现场的具体运用。

课程收益：

● 把产品质量要求转化为现场质量控制并持续优化生产过程质量的关键技术；

● 现场质量问题快速分析判断，并进行高质量改进的工具与技巧。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：质量检验员、质量工程师、体系管理员、车间主任、班组长

课程方式：案例分析+实操演练+互动研讨

课程大纲

第一讲：企业最严重的成本浪费——技术质量浪费

一、质量是检验出来的？设计出来的？还是管理出来的？

案例：某出口非洲汽车8000万质量赔偿的起源

二、企业最严重的成本浪费——质量浪费剖析

1. 汽车制造业常见质量认识误区一：过度依靠员工自律性控制

2. 汽车制造业常见质量认识误区二：仅采用“死后验尸”控制方法

3. 汽车制造业常见质量认识误区三：不合理的现场布局方式

4. 汽车制造业常见质量认识误区四：质量改进方向错误

第二讲：汽车制造企业经营质量管理要点

一、产品质量管理要点

1. 检验质量：满足使用的质量标准与全过程责任追溯

2. 制造质量：一致性过程控制与作业技能标准化管理

二、生产质量管理要点

1. 效率质量：最大化综合生产效率管理

2. 装备质量：预防性装备性能维护保养

三、经营质量管理要点

1. 生产经营质量实质：价值作业与细节执行

2. 经营质量五精四细：精细化质量管理

3. 同质化经营竞争力：差异化第一的经营质量水平

四、TQM全面质量管理理念

1. 以组织经营质量提升为目的

2. 以顾客感受质量提升为中心

3. 以过程化管理方法为手段

4. 以预防性管理为重点

5. 以全员参与为基础！以持续改进为根本

6. 通过追求相关方共同成功，实现组织持续卓越经营

第三讲：技术开发质量管理

一、先期质量策划核心工具逻辑与关键

1. 先期质量策划的阶段划分

2. 技术质量风险控制与QFD质量功能展开的关系

二、设计开发质量管理过程输入

1. 第一阶段五项输入与十项输出的逻辑关系

研讨：顾客要什么 =产品技术指标与分解

研讨：顾客怎么用 =产品使用环境条件分析

研讨：曾经的问题 =产品常见缺陷问题展开

三、设计开发质量管理过程输出

1. 产品技术目标输出

2. 生产质量目标输出

3. 制造成本目标输出

4. 项目效益目标输出

第四讲：制造过程质量管理

一、FMEA的逻辑原理与结构

研讨：产品结构与功能分解

1. 产品失效链分析方法与严重性评价准则

2. 设计失效起因追溯方法

3. 设计失效频度评定与设计保障能力分析

4. 设计优化的基本思路

二、工艺路线分解与产线排布设计质量

1. 过程失效起因追溯方法

研讨：产品制造失效起因分层分析法

2. 过程失效频度评定与设计保障能力分析

3. 工艺优化的基本思路

三、过程质量控制计划CP结构逻辑

研讨：产品制造过程质量控制计划

第五讲：质量问题控制与质量改进

一、九宫格式快速反应现场质量控制流程

1. 质量问题快速处置的九宫格方法

2. 质量问题处置的三大措施

措施一：甄别隔离

措施二：遏制恶化

措施三：挽回影响

3. 质量问题处置的三大对象

对象一：现场问题

对象二：过去问题

对象三：未来问题

案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程

课堂实战：学员根据典型质量问题梳理快速反应实施流程，老师指导完善

二、质量问题三种表现形式

1. 源头性原因→持续发生型问题

2. 变化性原因→时有时无型问题

3. 条件改变性原因→突发性问题

三、质量问题快速定向

方法一：分层法

案例：某企业产品脏污问题分层

研讨：客户泵类产品典型质量缺陷快速定向分析

方法二：变差分析法

案例：用打靶体会资源性与管理性问题差异

方法三：丰田5why法

案例：某企业设备停机5Why定位

四、问题改善的三大方向

第一方向：降低问题严重性

第二方向：追求零缺陷

第三方向：高效低成本探测

方法：运用TRIZ理论技术创新（问题严重性改善方向）

方法：放错与防呆法运用（问题发生率改善方向）

课堂实战：学员根据快速定向方法重新描述问题，并分析原因可能方向；与老师交流澄清思路

您对加强质量管理工作的意见和建议

一、公司在质量管理上最需要加强的环节或方面是（最多选3项）：

1.产品研发 2.技术创新 3.采购管理 4. 制造过程控制 5.设备管理

6.检验 7.储运 8.服务 9.人员素质 10. 标准化 11.质量信息化系统

12.其他：___________________________________________________________

二、公司在产品质量、生产质量、技术质量、管理质量或经营质量等方面还存在哪些困难，存在哪些技术难题，需要外部机构重点提供哪些服务与支持？

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• 李科：班组管理——打造金牌班组: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部课程背景：一线班组长岗位转型最大的挑战是从个人贡献者到新生管理者的转变，因为在管理岗位上，工作发生了“质”的变化，这种变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；而作为一线班组长，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的一线班组长?本课程结合企业对班组管理的核心要求，归纳提炼班组长的五大核心技能：1. 班组长素质基础：强烈进取意愿 ~ 班组长获得领导能力的关键；2. 班组管理原则：恰当的角色定位 ~ 班组成员工作分工与有效沟通的基础；3. 班组团队保障：有效的部属培育 ~ 提升班组整体战斗力的核心；4. 班组目标绩效：正确的业绩分析 ~ 班组管理的中心与管理基本思路；5. 班组持续改进：准确的分析改善 ~ 班组问题分析逻辑、方法与改善技术。课程通过丰富的实际案例分享、大量的课堂实战练习，帮助班组长掌握管理班组的五大核心技能，快速提高班组长的综合管理能力，实现班组业绩快速成长。课程收益：● 个人素质方面：掌握班组长个人威望塑造的方法，以及班组积极性打造技巧；● 沟通能力方面：掌握不同场合下班组长对上、对下的沟通技巧；● 部属培养方面：掌握碎片化培训提升员工技能的OPL方法和实战训练技巧；● 班组绩效方面：掌握班组生产效率OEE分析方法，抓住常见效率浪费问题；● 问题改进方面：掌握常见品质、管理、安全等问题分析判断工具和改善方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部课程方式：案例分析+课堂练习+工具运用+实战演练课程大纲第一讲：班组长的领导能力实质一、团队领导力实质1. 内在特质决定吸引力——特质论2. 外显行为决定影响力——角色论案例：班组长威信的典型特征分析3. 成就意愿对班组长领导能力的作用4. 自信心对班组长领导能力的作用案例：运用期望理论对员工的激励作用效果分析二、班组长的角色认知1. 按时间管理法则对工作事件进行正确分类2. 常见的管理者角色错位的案例案例：靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征案例：靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征案例：靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征第二讲：班组长的团队建设与激励一、开启员工心理密码1. 员工性格分类与心理需求特征2. 员工心理需求与行为特征分类二、联系员工业绩目标1. 弗雷姆期望理论模型对员工积极性的作用分析案例：运用期望理论提升某现场合理化改善活动积极性课堂练习：选择现场中关键目标或典型问题，分析达成目标的影响因子，形成分析思维导图。三、员工成熟度的发展过程1. 从工作技能与工作意愿区分员工成熟度2. 用西游记的人物标注员工成熟度3. 高成熟度员工的重用原则4. 较高成熟度员工的激励原则5. 低成熟度员工的强化原则6. 新进员工的留用原则四、班组长对员工的指挥度把握1. 高阶成熟度的授权管理2. 中阶成熟度的参与管理3. 低阶成熟度的督导管理4. 新进成熟度的指挥管理五、员工积极性的三个层次分类：吃瓜群众、听话群众、朝阳群众1. 从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法2. 从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑3. 从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励第三讲：班组生产效率的核心与增效改善一、最佳的资源利用率理论：OEE生产综合利用率1. OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE2. 产线综合利用率跟踪工具：《产线停机跟踪表》运用二、生产等待浪费与班组设备稼动率改善1. 等待浪费现状的三大原因解析2. 运用SMED方法加速生产换型案例：某工装生产快型过程浪费分析工具：《生产换型过程分析表》的运用3. 运用ECRS方法优化产线效率案例：某装配线产线平衡浪费分析工具：《产线山积图》的运用三、生产作业浪费与班组时间利用率改善1. 作业浪费现状的三大原因解析案例：某人机联合作业过程视频分析工具：人机作业测定表应用方法、作业时间利用率计算、作业性能利用率计算案例：某手工作业过程视频分析2. 动作经济性九大原理运用案例：某手工作业岗动作经济性改善、某企业标准动作改善增效实现过程解剖3. 工序标准化作业改善原则：上中下三策课堂练习：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第四讲：班组长的工作教导与沟通一、为何员工需要工作指导？1. 从效率看：动作经济型作业方法案例：穿螺杆手工非标作业问题与改善2. 从质量看：员工失误七种原因案例：孔深测量的误差成因、冰箱装配手工粘贴误差3. 从方法看：简单折纸方法游戏体会指导的作用二、工作指导四阶段法：1-学习准备1. 作业分解1）作业分解表的结构案例：《某工序作业分解表》2）作业分解的步骤与动作案例：某叠衣服作业分解步骤动作3）步骤要点与风险：成败点（风险）& 安全点（风险）& 窍门点（经济性作业）案例：叠衣服的难点（为什么）& 直觉点（对比性）练习：根据企业典型作业试试作业分解表编制2. 开场沟通与学员站位1）开场准备四问题2）指导中学员合理站位原则三、工作指导四阶段法：2-传授工作1. 说给他听：作业步骤精炼的口诀法案例：某叠衣服作业步骤口诀精炼2. 做给他看：完整体会正常操作案例：某叠衣服操作演示3. 边做边讲：一步一示范，一步一要点案例：某叠衣服讲解4. 学员复述步骤练习：根据作业分解表练习工作传授四、工作指导四阶段法：3-尝试练习1. 让他体会试做：放慢节奏，纠正错误2. 让他边做边说：复述步骤，强化记忆3. 让他边做边讲：反馈要点，强化体会五、工作指导四阶段法：4-检验成效1. 工作安排，指定帮助人2. 信息时代工作指导新方法：单点短视频技能微课3. 单点短视频技能微课对技能升级的迭代作用体会课堂练习：运用手机完成一次技能教导情景模拟班组管理问题实战演练1. 各小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法2. 行动学习：课后班组管理改善计划输出指导

• 李科：TWI一线督导管理技能: 课程时间：2-4天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。TWI主要内容包括:工作教导(JI)--使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令;工作改善(JM)--使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能，工作关系(JR)--使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。工作安全(JS)--使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。TWI是一套成熟、简单、实用、有效的课程，可协助企业建立工序、落实管理并稳定成长。课程收益：● 明确一线督导者角色管理与掌握因人而异的指挥技巧；● 学会中国式员工的激励技巧，能根据班组目标设计团队激励计划。● 掌握JI方法的关键步骤，能运用作业分解方法发现员工作业问题；● 能根据四步带教法正确完成对员工单点技能传授。● 树立安全风险的理念，掌握安全事故发生和发展的规律，能高度强化安全意识课程特色：● 全实训教学,拒绝夸夸其谈，拒绝填鸭灌输，把培训变成技能实训！● 全生动化教学,通过耳熟能详的场景和人物角色拟合，在轻松活泼中体会管理智慧！● 全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！● 全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善● 全事例宣贯,所有安全隐患均通过实例事故视频向学员展示，直击学员深层意识！课程时间：2-4天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部课程方式：案例解析+实战演练+视频展示课程大纲第一讲：一线督导发展由来与定义一、一线督导在组织中的地位和作用1. 传统组织结构与三层职权划分2. 分工化生产时代领班制模式局限性3. 工业化生产时代标准化管理局限性4. 柔性化生产时代对一线督导的职能需求二、TWI对一线督导的能力定义1. 工作教导(JI)2. 工作改善(JM)3. 工作关系(JR)4. 工作安全(JS) 第二讲：一线督导的JR工作关系能力引言：明确一线督导者角色合理分配，但管理者仍然需要突破部属固有的群体惰性，激发部属行为推动工作执行；本讲以老师在辅导企业过程中的项目推动问题为案例，深入浅出讲解项目管理者推动团队工作执行的步骤和技巧，在生动活泼中提升项目管理者执行能力中的指挥与激励部属的能力一、因事而异的角色关系1. 团队领导力实质1）内在特质决定吸引力——特质论案例：优秀班组长的人格特征分析2）成就意愿对班组长领导能力的作用案例：成就意愿对某班组设备检修积极性的促进作用3）自信心对班组长领导能力的作用4）弗雷姆期望理论模型对领导能力的作用分析案例：运用期望理论提升某班组合理化改善活动积极性2. 按时间管理法则对工作事件进行正确分类1）靠前指挥的管理站位——某工厂特殊岗位李四的罢工应对方略2）靠中策应的管理站位——某行政文员蓝月瑛的挫折应对方略3）靠后支持的管理站位——某企业员工的恼骚抱怨应对方略实战演练：不同事情下的班组长站位模拟实战课堂练习：学员分析自己一天班组管理工作内容，按角色理论讲解工作优选顺序方法。二、因人而异的识人用人1. 高阶成熟度的授权管理2. 中阶成熟度的参与管理3. 低阶成熟度的督导管理4. 新进成熟度的指挥管理课堂练习：选择班组中一典型员工进行人物画像，明确其管理侧重。三、因时而异的团队激励1. 从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法2. 从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑3. 从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励课堂练习：结合本班组日常工作任务，设计并讲解一套班组日常激励的实施方案；第三讲：一线督导的JM工作改善和JI工作教导能力引言：计划—组织—领导—控制的一般性管理原则诠释和过程化管理的一般方法；PDCA的闭环管理模式成为现代管理学对持续改进的核心认识。本讲从PDCA四部分讲解一线督导者工作改善的能力构成，使学员掌握工作改善的基本方法和实施步骤一、P—认识现状，树立现场标准1. 生产利用率现状——综合利用率OEE构成2. 生产现场常见七大浪费3. 十六项班组规范化管理要点与四种管理方法4. 基于班组规范化管理要点形成的现场督导标准二、D—现场巡查，发现问题1. 问题的定义—现实与目标的差异形成问题2. 问题澄清的冰山理论与5why方法3. 焦点问题锁定的分层方法4. 问题风险分析评估方法三、C—现场指正，即时教育1. OPL教育法的来源与与要求2. OPL教育表的格式与编制方法3. 一线督导的JI工作教导技巧4. 工作教导的前期准备与员工技能识别方法5. 工作教导的四大步骤第一步：“说给你听”第二步：“做给你看”第三步：“请你做做看”第四步：“检查反馈纠正”四、A—分析原因，持续改善1. 根本原因分类，过程与系统根本原因的区别2. 问题来源的快速定位：资源型与管理型问题区分3. 借用传统QC手法进行原因展开4. 借用统计技术进行原因论证案例：某火灾事故分析改善逻辑过程第四讲：一线督导的JS工作安全管理能力引言：安全工作从管理抓起，管理工作从基础抓起，基础工作从班组抓起，切实加强生产一线基层管理人员的安全生产意识和提高安全生产管理技能水平是本讲的出发点；标准化作业和标准化管理是杜绝安全隐患的根本方法一、现场常见的安全事故二、工业安全防范的理论认识1. 海因里希法则揭示事故等级与发生率之间统计规律2. 轨迹交叉理论模型解释安全事故因果发展的规律3. 杜邦布莱德利曲线揭示伤害与管控方法之间统计规律4. 消除人的不安全行为的六大原则5. 消除物的不安全状态的七大原则三、班组现场安全防范方法1. 现场危险源识别2. 安全风险管控表设计3. 全员安全检查推动全员安全参与4. 班组安全例会宣贯5. 安全巡查的方法与标准

• 李科：生产运营管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总经理、副总经理、工厂厂长、生产部长课程背景：生产经营管理什么？在同质化竞争时代，企业间产品技术差异与市场差异愈来愈小，工厂在行业中的盈利能力取决于两点：一、以更高的制造效率换取更低的加工成本；二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。课程围绕生产经营的两大核心指标：OEE生产综合利用率和DTD有效制造周期，展开生产经营的五大绩效：【时间利用率】>反映工厂协同制造水平【价值利用率】>反映工艺技术水平【一次合格率】>反映产品技术水平【物资周转率】>反映计划运营水平【投入产出周期】>反映生产交付能力；从而形成以绩效目标为导向，系统而完整的生产经营管理体系，使学员从整体上把握生产经营管理的范围与重点。生产经营怎么管理？课程围绕生产经营的五大绩效，展开生产管理的五大保障体系：【全面生产保全体系】>讲解生产管理如何解决“人、机、料、法、环”异常挡工问题；【标准化作业体系】>讲解设备操作岗与手工作业岗如何优化作业方法吗，提升作业效率；【零缺陷过程控制体系】>讲解如何通过对制造过程控制，突破“98%”的合格率瓶颈；【拉动式生产计划体系】>讲解怎样通过拉动式的计划排产释放制造产能，提高物料保障力；【精益化制造体系】>讲解通过优化工艺布局与产线工位排布，实现连续作业的方法；“管”人与“理”事构成管理两大要素，班组建设体系是生产经营落地的基本保障，课程按“无关群众”>“吃瓜群众”>“听话群众”>“朝阳群众”的逻辑顺序，讲解一线员工激励的全过程，以实战案例剖析中国传统文化背景下如何激发全员行动力，如何培育全员执行力，如何把员工从“被管理者”“被考核者”转变为管理的参与者、改进者。课程收益：● 掌握生产经营管理业绩突破方法● 掌握生产经营管理主要工具与方法的运用！● 输出对企业生产经营管理现状的科学评价与改进计划课程特色：课程采用全实战教学方式,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！通过课程学习，需掌握的工具与方法包括：A、计划运营方面：滚动生产计划排程流程、安全库存计算方法、VMI供应链管理模式等B、品质控制方法：FMEA风险分析方法、DOE正交试验设计、CP现场质量控制方案等C、全面保全方面：设备全面维护保全架构、大数据智能化设备管理解决方案等D、精益制造方面：动作经济性原理、人机匹配改善方法、成组设备布局技术等E、班组管理方法：员工激励技术、5S现场管理核心实质、团队士气提升方法等课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总经理、副总经理、工厂厂长、生产部长课程方式：理论教学+实操演练+案例讲解课程大纲第一讲：生产经营管理的核心一、企业有没有钱赚？要点：OEE生产综合利用率1. OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE2. 产线综合利用率跟踪案例：某企业产线停机跟踪表二、企业能不能赚钱？要点：DTD有效生产周期1. DTD的指标定义与计算方法2. DTD对企业盈利能力的影响三、生产经营的典型浪费1. 等待浪费现状分析案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失2. 搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费3. 过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失4. 动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善5. 不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费6. 库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加7. 物流过慢浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨四、生产管理的关键绩效1. 衡量现场管理水平——时间利用率2. 衡量工艺技术水平——价值利用率3. 衡量产品技术水平——一次合格率4. 衡量计划运营水平——物资周转率5. 衡量生产交付水平——投入产出周期6. 衡量生产保障水平——班组执行能力课堂实战：发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第二讲：全面生产维护体系时间利用率保障一、全员计划保全方法1. 柔性滚动计划的结构2. 生产4M1E计划保全排查3. 生产常见40大异常挡工现象展开二、全员设备保全方法1. 重复性设备故障与个别保全方法2. 多发性设备故障与大修保全方法3. 周期性设备故障与计划保全方法4. 损耗性设备故障与自主保全方法5. 失误性设备故障与防错改善方法6. 修理性设备故障与大数据管理方法课堂实战：统计企业常见异常挡工，现场研讨改善方法第三讲：标准化作业体系价值利用率保障案例：某注塑作业人机匹配分析与改善1. “人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计案例：某换模作业时间浪费分析与改善2. SMED快速换模的三大改善阶段与各种改善技巧案例：某装配作业动作分析与改善3. 动作经济性分析的50要点与10大改善原则案例：某企业SOP标准作业指导书4. 标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点课堂实战：现场学习标准作业指导书设计第四讲：零缺陷过程控制体系一次合格率保障一、质量风险的定义与风险评估方法第一风险：严重度第二风险：频度第三风险：探测度二、质量问题三种表现形式三、质量问题快速定向方法：分层法案例：某企业产品脏污问题分层四、过程控制要因筛查方法：DOE正交设计案例：用23正交表优化加工工艺五、现场质量控制方案设计1. 质量缺陷分类方法与缺陷判定标准2. 质量缺陷判定方法与三大责任岗1）第一责任：自检岗2）关键责任：互检岗3）重要责任：专检岗3. 质量缺陷追溯的三种行动方法4. 质量缺陷临时防范措施第一措施：问题上报第二措施：更换标准第三措施：加严检测课堂实战：结合当前热点问题，设计现场质量控制方案第五讲：拉动式生产计划体系物资周转率保障案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划改进1. 平推动式与拉动式生产的区别案例：丰田从车间拉动→工厂拉动→供应链拉动过程2. 库存管理的锯齿模型与拉动生产的核心原理3. 瓶颈对工序的拉动——X+N柔性滚动计划实现流程4. 运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构5. 计划对物料的拉动——滚动远期库存管理策略6. 需求对供应链的拉动——VMI供应链战略协同策略课堂实战：分析不同供应链管理策略对企业交付能力、资金流、生产组织的影响第六讲：精益化制造体系投入产出周期保障案例：某电风扇装配流水线平衡性分析1. 平衡性山积图的绘制要求2. 平衡性改善方法：单元化生产改善效果3. 通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善4. 成组生产工序的排布设计方法视频：工艺导向式布局的典型模式案例：某机加工企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案5. 工艺导向式布局的优缺点和适用场景视频：产品导向式布局的典型模式案例：某包装企业从工艺导向式布局向产品导向式布局升级6. 产品导向式布局的优缺点与使用场景视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某钣金零件单元式布局的改善效果7. 流水线跨工序作业的单元式布局改善方法课堂实战：根据示例研讨设备成组布局改善方案第七讲：班组建设体系生产执行力保障一、看电影学管理——从《让子弹飞》学员工激励1. 从无关群众到吃瓜群众：目标激励方法2. 从吃瓜群众到听话群众：动机激励方法二、从现场管理学执行力培育方法1. 打麻将与5S管理的关联2. 由浅入深的3S管理推进思路3. 现场管理的核心实质——“服从习惯”=执行力案例：军队内务整理与队列操练的作用课后行动学习 1. 各学习小组总结学习内容，提炼学习心得，完成课程复盘 2. 改善计划模板参考

李科：质量管理——TQM全面质量管理

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